Die Personalpsychologie ist ein Teilgebiet der Arbeits- und Organisationspsychologie (A&O) . [ 1 ] Sie befasst sich primär mit der Rekrutierung , Auswahl und Beurteilung von Personal sowie mit weiteren arbeitsbezogenen Aspekten wie Arbeitsmoral, Arbeitszufriedenheit und den Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. [ 2 ] Sie konzentriert sich auf die Auswahl und Beurteilung von Mitarbeitern und umfasst die Arbeitsplatzanalyse , die Definition und Messung von Arbeitsleistung , Leistungsbeurteilung , Eignungstests , Vorstellungsgesprächen, Personalauswahl und Mitarbeiterschulung sowie die Berücksichtigung von Human Factors und Ergonomie . [ 1 ]

Geschichte

zwanzigstes Jahrhundert

Ende des 19. Jahrhunderts entwickelte sich die Arbeits- und Organisationspsychologie, auch Personalpsychologie genannt, um das Arbeitsverhalten zu verstehen. [ 3 ] Eine einflussreiche Persönlichkeit in der Anfangszeit dieses neuen Forschungsfeldes war Hugo Münsterberg , ein deutscher Psychologe, der bei Wilhelm Wundt ausgebildet wurde und auch mit William James zusammenarbeitete . [ 3 ] [ 4 ] Münsterberg untersuchte die Personalauswahl und die Passung am Arbeitsplatz und schlug in seinem Werk „ Psychologie und industrielle Effizienz “ (1913) experimentelle Methoden als Lösungsansätze für betriebliche Probleme vor. [ 3 ] Er lehrte zudem an der Harvard University und behandelte in seinen Schriften Themen wie die Passung im Berufsleben aus der Perspektive von Arbeitgebern und Arbeitnehmern. [ 4 ] Walter Dill Scott , ebenfalls ein Schüler Wundts und Professor an der Northwestern University, gilt als Begründer der Arbeits- und Organisationspsychologie, da er diese in der Werbung anwandte und das erste Personalberatungsunternehmen gründete. [ 1 ] [ 3 ]

Unser Ziel ist es, die Grundzüge einer neuen Wissenschaft zu skizzieren, die zwischen der modernen Laborpsychologie und den Problemen der Ökonomie vermitteln soll: Das psychologische Experiment soll systematisch in den Dienst von Handel und Industrie gestellt werden.

— Hugo Münsterberg , Psychologie und industrielle Effizienz , S. 3.

Erster Weltkrieg

Die Zeit um den Ersten Weltkrieg brachte bedeutende Beiträge zur Arbeits- und Organisationspsychologie hervor. Robert Yerkes leitete zusammen mit Walter Van Dyke Bingham und Scott die Auswahl und Einteilung von Armeeangehörigen mithilfe ihrer Army Alpha- und Army Beta- Tests. [ 1 ] Diese Tests trugen dazu bei, die Bedeutung von Tests als Auswahlverfahren und deren praktische Anwendungsmöglichkeiten in den Fokus zu rücken. [ 3 ] Dies markierte den Beginn der Anwendung der Arbeits- und Organisationspsychologie in der realen Welt, im Gegensatz zur akademischen Forschung. [ 1 ]

Zweiter Weltkrieg

Der Zweite Weltkrieg war von ähnlichen Bedürfnissen wie der Erste Weltkrieg geprägt. [ 3 ] Bingham und Yeakes unterstützten das Militär erneut bei der Entwicklung von Forschungsprogrammen zur Beurteilung des Arbeitsverhaltens, darunter der Army General Classification Test (AGCT), die Aircrew Classification Test Battery, Assessment-Center-Methoden und Leistungsbeurteilungsverfahren. [ 3 ] Nach dem Zweiten Weltkrieg gab es zudem Fortschritte im Bereich der Promotions- und Masterstudiengänge sowie der Erweiterung bestehender Programme. [ 3 ]

21. Jahrhundert

Im Gegensatz zum Krieg, der den Großteil des 20. Jahrhunderts prägte, und dem Einsatz angewandter Psychologie wird die Wirtschaftswissenschaft im 21. Jahrhundert im Mittelpunkt stehen. [ 1 ] Der technologische Wandel führt zu einem stetigen Rückgang der Arbeitsplätze; Organisationen streben zudem nach flacheren Hierarchien , um sich von traditionellen Strukturen zu lösen; ein weiterer Wandel im 21. Jahrhundert ist die zunehmende Diversifizierung der Arbeitswelt. [ 1 ] All diese Anwendungsbereiche tragen zur Bedeutung der Arbeits- und Organisationspsychologie in der Arbeitswelt und der Wirtschaft bei. [ 1 ]

Verwendung

Die Personalpsychologie findet vielfältige Anwendung. Zu ihren wichtigsten Funktionen zählen die Analyse der Unternehmenskultur sowie individueller und Gruppeninteraktionen, die Entwicklung und Evaluierung von Verfahren zur Mitarbeiterauswahl und -beurteilung. Weitere Anwendungsgebiete sind die Bewertung von Strategien zur Unternehmensführung und Mitarbeitermotivation , die Identifizierung von Ursachen und Lösungen für interne Konflikte, die Beratung des Managements hinsichtlich der potenziellen psychologischen und sozialen Auswirkungen von Unternehmensrichtlinien sowie die Erforschung von Möglichkeiten, wie Organisationen kulturelle Unterschiede und Führungsstile effektiv managen können. [ 5 ]

Personalpsychologen arbeiten in verschiedenen Bereichen, darunter Bildung, Wirtschaft, Gemeinwesen und Behörden. Viele von ihnen sind als Personalexperten tätig und unterstützen Organisationen bei der Personalplanung, Weiterbildung, Mitarbeiterentwicklung und im Management, beispielsweise in den Bereichen strategische Planung, Qualitätsmanagement und Anpassung an organisatorische Veränderungen. Personalpsychologen wenden psychologische Theorien und Prinzipien in Organisationen an. Ihr Fokus liegt auf der Steigerung der Produktivität am Arbeitsplatz und damit verbundenen Themen wie dem physischen und psychischen Wohlbefinden der Mitarbeiter. Mithilfe psychologischer Messmethoden und Forschungsergebnissen zu menschlichen Fähigkeiten, Motivation, Wahrnehmung und Lernen optimieren Personalpsychologen die Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen der Organisation und denen ihrer Mitarbeiter. [ 5 ]

Arbeitsplatzanalyse

Die Arbeitsanalyse lässt sich definieren als „ein Oberbegriff für die Untersuchung bestimmter Aspekte einer gegebenen Stelle. Diese Aspekte können von den Aufgaben und Pflichten der Position über die Analyse der wünschenswerten Eigenschaften eines Mitarbeiters bis hin zu den Beschäftigungsbedingungen wie Gehalt, Aufstiegschancen, Urlaub usw.“ reichen. [ 6 ] Es gibt viele verschiedene Methoden zur Durchführung einer Arbeitsanalyse, da sie aus verschiedenen Bestandteilen besteht: Stellenbewertung, Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil. [ 7 ] Das am häufigsten verwendete Instrument zur Messung der Arbeitsgestaltung ist die Stellenbeschreibungserhebung ( Job Description Survey , JDS). [ 8 ] Es gibt jedoch zunehmend Literatur zu anderen Erhebungen und Messinstrumenten wie dem Arbeitsgestaltungsfragebogen ( Work Design Questionnaire , WDQ). [ 8 ] Solche Analysen dienen dazu, die wichtigsten Aspekte der Stellenbeschreibung zu ermitteln, um Unternehmen und Einzelpersonen besser über die Beschreibung und die Anforderungen der Stelle zu informieren. [ 9 ]

Auswahl

Die Personalauswahl beinhaltet den Informationsaustausch zwischen Bewerbern und Arbeitgebern. [ 10 ] Die Personalauswahl erfordert die Angleichung der Ziele von Bewerbern und Organisationen, wobei diese Ziele jedoch nicht immer übereinstimmen. Daher sind Auswahlprozesse so gestaltet, dass diese Zielübereinstimmung sichergestellt wird und die Kandidaten optimal zur Organisation passen. Kandidaten sind daher möglicherweise bereit, ihr Verhalten anzupassen, um besser mit der Organisation übereinzustimmen. [ 10 ] Vorstellungsgespräche gehören zu den wichtigsten Informationsquellen für Auswahlentscheidungen. [ 11 ] In Vorstellungsgesprächen zeigt sich, dass Kandidaten eher organisationales Bürgerverhalten (OCB) zeigen, um vom Unternehmen eingestellt zu werden. Dieses OCB wirkt sich positiv auf die Bewertung der Kandidaten durch den Interviewer aus. [ 11 ] Dank des technologischen Fortschritts lassen sich Online-Tests zur Messung von Eignung, Leistung und Persönlichkeit heute deutlich einfacher durchführen. Diese Tests dienen daher zunehmend als erste Hürde im Auswahlprozess, sogar noch stärker als das Vorstellungsgespräch. [ 12 ]

Ausbildung

Training bedeutet, dass eine Organisation ihren Mitarbeitern die Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten vermittelt, die sie benötigen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. [ 13 ] Training bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, persönliche, berufliche und arbeitsbezogene Vorteile zu erlangen, wie z. B. eine gesteigerte Arbeitsleistung, bessere berufliche Beziehungen und Ziele sowie mehr Stolz und Zufriedenheit im Beruf. [ 13 ] Studien haben zudem gezeigt, dass die Effektivität von Training mit der Arbeitsorganisation der Mitarbeiter zusammenhängt. [ 14 ] Organisationen, die ihren Mitarbeitern mehr Autonomie und Freiheit bei der Gestaltung ihrer Arbeit einräumen, zeigen, dass diese die im Training erworbenen Kenntnisse besser in ihre Arbeit integrieren und weiterentwickeln können. [ 14 ]

Prämien

Ein wichtiger Vergütungsansatz weltweit ist die leistungsbezogene Bezahlung. [ 15 ] Abgesehen von Arbeitsplatzverlust stellt die Einkommenssicherheit für viele Menschen einen erheblichen Stressfaktor dar, da sie sich Sorgen um die Vorhersehbarkeit ihres Einkommens machen. [ 15 ] Andere Studien haben jedoch gezeigt, dass solche Vergütungssysteme tatsächlich Motivation, Zufriedenheit oder die gewünschte Herausforderung im Beruf bieten können, anstatt als ungleich, unfair oder stressig empfunden zu werden. [ 15 ] Es hat sich gezeigt, dass stabile Vergütungssysteme nicht unbedingt die beste Verbindung zwischen der Leistung eines Mitarbeiters und seinem Gehaltsniveau darstellen. Stabile Gehaltsniveaus können auch Leistungsrückgänge erklären, da das Einkommen der Mitarbeiter nicht an ihre Leistung gekoppelt ist. Daher kann die Leistung sinken, ohne dass dies als Nachteil für das Gehalt wahrgenommen wird. [ 16 ] Es wurde außerdem festgestellt, dass Mitarbeiter, die einen starken Zusammenhang zwischen ihrem Aufwand und ihrer Belohnung wahrnehmen, höher bewertet werden und dadurch eine höhere Arbeitszufriedenheit aufweisen. [ 17 ]

Rückmeldung

Feedback wird definiert als jede Reaktion aus der Umgebung, die zukünftige Handlungen beeinflusst, als Information nach einer Aufgabenerfüllung oder als Information von anderen im sozialen Umfeld, sei es Zustimmung oder Ablehnung. [ 2 ] [ 18 ] Eine positive Feedbackkultur zeichnet sich dadurch aus, dass Mitarbeitende nicht nur Feedback zur Verbesserung ihrer Arbeitsleistung erhalten und aktiv einholen, sondern formelles und informelles Feedback auch gezielt zur Erreichung ihrer Leistungsziele nutzen. [ 19 ] Ein solches Umfeld wird von den direkten Vorgesetzten geschaffen und umfasst die Qualität und Häufigkeit von Coaching und informellem Feedback. [ 19 ] Studien haben gezeigt, dass die öffentliche Äußerung von negativem Feedback gegenüber Mitarbeitenden positive Gefühle und die Bereitschaft zu organisationalem Bürgerverhalten verringern und die Neigung zu destruktiverem Arbeitsverhalten erhöhen kann. [ 20 ]

Referenzen

  1. Levy , Paul E. ( 2010 ). Arbeits- und Organisationspsychologie : Den Arbeitsplatz verstehen (3. Aufl .). New York, NY: Worth Publishers . ISBN 978-1-4292-2370-6Die
  2. ^ a b Reber, Arthur S.; Reber, Emily S. (2001). The Penguin dictionary of psychology (3. Aufl.). London [ua]: Penguin Books. ISBN 978-0-14-051451-3Die
  3. ^ a b c d e f g h Alan E. Kazdin (Hrsg.). (2000). Enzyklopädie der Psychologie, Band 4. London: Oxford University Press. ISBN 978-1-55798-653-5Die
  4. ^ a b Munger, Margaret P. (2003). Die Geschichte der Psychologie: Grundlegende Fragen . New York, NY [usw.]: Oxford University Press. ISBN 978-0-19-515154-1Die
  5. ^ a b Aamodt, Michael G. (2010). Arbeits- und Organisationspsychologie: Ein angewandter Ansatz (6. Aufl.). Belmont, CA: Wadsworth. ISBN 978-0495601067Die
  6. ^ Industrie- und Organisationsbewertung
  7. ^ Worley, Thomas G., Cummings, Christopher G. (2009). Organisationsentwicklung und -veränderung (9. Aufl.). Australien: South-Western/Cengage Learning. ISBN 978-0-324-42138-5Die{{cite book}}: CS1 Wartung: Mehrere Namen: Autorenliste ( Link )
  8. ^ a b Morgeson, Frederick P. ; Humphrey, Stephen E. (1. Januar 2006). „The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work“. Journal of Applied Psychology . 91 (6): 1321– 1339. CiteSeerX 10.1.1.515.8901 . doi : 10.1037/0021-9010.91.6.1321 . PMID 17100487 .  
  9. ^ Hackman, J. Richard; Oldham, Greg R. (1. Januar 1975). „Entwicklung des Job Diagnostic Survey“. Journal of Applied Psychology . 60 (2): 159–170 . doi : 10.1037/h0076546 .
  10. ^ a b Bangerter, Adrian; Roulin, Nicolas; König, Cornelius J. (1. Januar 2011). „Personalauswahl als Signalspiel“. Journal of Applied Psychology . 97 (4): 719–738 . doi : 10.1037/a0026078 . PMID 22040263 . 
  11. Podsakoff , Nathan P.; Whiting, Steven W.; Podsakoff, Philip M.; Mishra, Paresh (1. Januar 2011). „Effects of organizational citizenship behaviors on selection decisions in employment interviews“. Journal of Applied Psychology . 96 ( 2 ): 310–326 . doi : 10.1037/a0020948 . PMID 20919791 . 
  12. ^ Schinkel, Sonja; van Dierendonck, Dirk; van Vianen, Annelies; Ryan, Ann Marie (2011). „Bewerberreaktionen auf Ablehnung“. Zeitschrift für Personalpsychologie . 10 (4): 146–156 . doi : 10.1027/1866-5888/a000047 .
  13. ^ a b Dardar, A.; Jusoh, A.; Rasli A. (2011). „Auswirkungen von Weiterbildungsmaßnahmen auf die Fluktuation: Erkenntnisse aus der aktuellen Literatur“. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business . 3 (4): 929–940 .
  14. Felstead , Alan; Gallie, Duncan; Green, Francis; Zhou, Ying (1. August 2010). „Mitarbeiterbeteiligung, Qualität der Weiterbildung und Lernumgebung: Eine Analyse auf individueller Ebene“ . The International Journal of Human Resource Management . 21 (10): 1667–1688 . doi : 10.1080 /09585192.2010.500489 .
  15. Ganster , Daniel C.; Kiersch, Christa E.; Marsh, Rachel E.; Bowen, Angela (1. Oktober 2011). „Leistungsbezogene Belohnungen und Arbeitsstress“. Journal of Organizational Behavior Management . 31 ( 4 ): 221–235 . doi : 10.1080 /01608061.2011.619388 . S2CID 145303509 . 
  16. ^ Heneman, Herbert G. (1. Januar 1973). „Auswirkungen der Leistung auf die Vergütungshöhe und -änderungen von Führungskräften“. Journal of Applied Psychology . 58 (1): 128–130 . doi : 10.1037/h0035424 .
  17. ^ SCHNEIDER, BENJAMIN; OLSONS, LOREN K. (1. September 1970). „Anstrengung als Korrelat des organisationalen Belohnungssystems und individueller Werte“. Personnel Psychology . 23 (3): 313–326 . doi : 10.1111/j.1744-6570.1970.tb01659.x .
  18. ^ Cardwell, Mike (1999). Wörterbuch der Psychologie . London: Fitzroy Dearborn Publishers. ISBN 978-1579580643Die
  19. ^ a b Gregory, Jane Brodie; Levy, Paul E. (1. Januar 2011). „Es liegt nicht an mir, es liegt an dir: Eine Mehrebenenanalyse von Variablen, die die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Coach beeinflussen“. Consulting Psychology Journal: Practice and Research . 63 (2): 67–88 . doi : 10.1037/a0024152 .
  20. ^Belschak, Frank D.; Den Hartog, Deanne N. (1 April 2009). "Consequences of Positive and Negative Feedback: The Impact on Emotions and Extra-Role Behaviors". Applied Psychology. 58 (2): 274–303. doi:10.1111/j.1464-0597.2008.00336.x.

See also