Landwirtschaftliche Entwicklungs- und Vermarktungsgesellschaft

Die Agricultural Development and Marketing Corporation ( ADMARC ) wurde 1978 in Malawi als staatliches Unternehmen gegründet , um die malawische Wirtschaft durch Steigerung von Menge und Qualität der Agrarexporte zu fördern, neue Absatzmärkte für malawische Agrarprodukte zu erschließen und die malawischen Landwirte zu unterstützen. Sie ging aus einer Reihe unabhängiger Vermarktungsorganisationen der Kolonialzeit und der frühen Nachkolonialzeit hervor, deren Aufgaben neben der Förderung der landwirtschaftlichen Entwicklung auch die Kontrolle afrikanischer Kleinbauern und die Generierung von Staatseinnahmen umfassten. Bei ihrer Gründung erhielt ADMARC die Befugnis, die wirtschaftliche Entwicklung jeglicher öffentlicher oder privater Organisationen, unabhängig von deren Tätigkeitsfeld, zu finanzieren.

In ihrem ersten Jahrzehnt galt ADMARC als wirtschaftsorientierter und weniger bürokratisch als vergleichbare halbstaatliche Einrichtungen in anderen afrikanischen Ländern. Doch von Anfang an war sie in die Umleitung von Ressourcen von der kleinbäuerlichen Landwirtschaft hin zu Tabakplantagen verwickelt, die oft Mitgliedern der herrschenden Elite gehörten. Dies führte zu Korruption, Amtsmissbrauch und Ineffizienz bei ADMARC, und infolge sinkender Weltmarktpreise für Tabak geriet die Organisation 1985 in Insolvenz. Um Weltbankkredite zu erhalten , musste ADMARC teilweise privatisiert werden. Die von der Weltbank auferlegte neoliberale Wirtschaftspolitik zwang sie jedoch, die Düngemittelsubventionen zu kürzen, was 1992 zu schweren Nahrungsmittelknappheiten in Malawi beitrug. Nach diesen Knappheiten forderten internationale Geberorganisationen bis 1994 die Rückkehr zum Mehrparteiensystem. Präsident Banda , der seit 1964 regiert hatte, wurde während dieses Übergangs friedlich abgesetzt.

Nach diesen erzwungenen Änderungen beschränkte sich die Rolle von ADMARC auf die eines Käufers letzter Instanz und die Förderung der Ernährungssicherheit durch den Aufbau einer strategischen Maisreserve, die durch inländische und ausländische Käufe geschaffen werden sollte. 1996 griff die Weltbank erneut ein, kritisierte ADMARCs Maisimporte als ungerechtfertigte Subvention und forderte die Organisation auf, die Kontrolle über Getreideimporte abzugeben. ADMARCs Bilanz bei der Förderung der Ernährungssicherheit und dem Aufbau einer strategischen Reserve durch inländische Käufe nach 1996 war uneinheitlich: Zwar verhinderte ihr Eingreifen 1998 eine Hungersnot, doch finanzieller Druck in den Jahren 2000 und 2001 zwang sie, kurz vor einer schlechten Ernte 2002 einen Großteil ihrer Maisreserven zu verkaufen, was zu Nahrungsmittelknappheit und einer Hungersnot führte. Eine dritte Intervention der Weltbank im Jahr 2002 zwang ADMARC, ihre finanziellen Verluste durch die Reduzierung ihrer Handelsaktivitäten zu verringern und den Wettbewerb des Privatsektors zuzulassen. Diese Marktliberalisierung hatte gemischte Ergebnisse: ADMARC überlebte in veränderter Form und wuchs bis 2009 wieder. 2003 verlor ADMARC nach Aufhebung des entsprechenden Gesetzes seine Rechtsform als halbstaatliches Unternehmen und wurde zu einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung . Diese besteht bis heute, da es nicht möglich war, ein umfassendes Marketingsystem des Privatsektors zu etablieren. ADMARC wird jedoch von Gebern als ineffizient, verschwenderisch und nicht ausreichend unabhängig von staatlicher Kontrolle kritisiert.

Die beiden Formen der Vermarktungsorganisationen für landwirtschaftliche Erzeugnisse aus der Kolonialzeit verfolgten unterschiedliche Ziele. Einige, wie in Rhodesien, unterstützten weiße Großbauern; andere, wie in Nyasaland und Tanganjika, kontrollierten afrikanische Kleinbauern und beschränkten den Wettbewerb zwischen ihnen und weißen Siedlern. ^{[ 1 ]} Die erklärten Ziele der Kolonialgesetzgebung Nyasalands zur Produktion, Kontrolle und Vermarktung von Nutzpflanzen bestanden darin, die Menge und Qualität dieser Feldfrüchte zu steigern und das Einkommen der Bauern in Zeiten von Preisschwankungen zu stabilisieren. Um die Produktqualität zu verbessern und die Produktion an die Marktnachfrage anzupassen, wurden Beschränkungen hinsichtlich der Anzahl der Anbauer und ihrer Produktionsmenge eingeführt. Dies geschah durch die Registrierung von Anbauern und die Ablehnung der Registrierung ungeeigneter Anbauer, die Festlegung von Erzeugerpreisen, die Lizenzierung von Käufern und Exporteuren sowie die Einrichtung von Warenkommissionen, die oft die ausschließliche Verantwortung für die Kontrolle der Produktion und Vermarktung, zunächst einzelner Feldfrüchte, trugen. Während des größten Teils der Kolonialzeit wurden staatliche Eingriffe in die Produktion und Vermarktung der auf europäischen Plantagen angebauten Feldfrüchte auf ein Minimum beschränkt. Kontrollen der Plantagenproduktion – insbesondere bei Tee und Tabak – wurden nur auf Wunsch oder mit Zustimmung der für diese Feldfrüchte zuständigen Siedlervereinigungen eingeführt. ^{[ 2 ]} Durch die Vermarktungskontrollen konnte die Regierung von Nyasaland ihre Einnahmen steigern, indem sie Kleinbauern Preise unterhalb der üblichen Weltmarktpreise bot. Der Kolonialstaat besteuerte die Kleinbauern zudem indirekt, indem er einen erheblichen Teil des Verkaufserlöses ihrer Produkte einbehielt. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden die Marktregulierungen auf Nahrungsmittel ausgeweitet, und Mitte der 1950er-Jahre kontrollierten Vermarktungsorganisationen den An- und Verkauf der meisten Erzeugnisse afrikanischer Kleinbauern. ^{[ 3 ]}

Die 1926 für Tabak und 1934 für Baumwolle eingeführten Vorschriften verpflichteten afrikanische Kleinbauern zur Registrierung auf Land des Native Trust ; mit der Tabakverordnung wurde auch das Native Tobacco Board (NTB) gegründet. Die Forderungen der Siedler nach einer Regulierung des Tabak- und Baumwollanbaus waren teilweise durch die Befürchtung motiviert, dass eine rentable kleinbäuerliche Landwirtschaft die Verfügbarkeit billiger afrikanischer Arbeitskräfte für ihre Plantagen verringern könnte. Die Verwaltung von Nyasaland förderte den unabhängigen Tabakanbau durch Kleinbauern in der Südprovinz, wo sich die meisten Plantagen der Siedler befanden, nicht und gestattete dem Native Tobacco Board, so zu agieren, dass die Tabakinteressen der Siedler dort gewahrt und gefördert wurden. ^{[ 4 ]} Die Gründung des Native Tobacco Board kurbelte zwar die afrikanische Produktion in der Zentralregion an, doch die registrierten Bauern zahlten hohe Gebühren für dessen Tätigkeit. Anfangs erhob das Board von den afrikanischen Bauern eine Abgabe von 30 Pence pro 100 Pfund Tabak, 10 % des gezahlten Preises. 1930 wurde diese Abgabe auf ein Drittel des gezahlten Preises erhöht, um die gestiegenen Verwaltungskosten zu decken. Während des Zweiten Weltkriegs und in der Nachkriegszeit deckte das Native Tobacco Board seine Kosten mehr als ab, obwohl es die Tabakbauern unterbezahlte. Es behielt 25 bis 35 % der Auktionserlöse ein, um Kosten zu decken, die lediglich 15 bis 20 % dieser Erlöse ausmachten. 1930/31 zählte das Native Tobacco Board 29.515 registrierte Tabakbauern in der Zentralregion, wo es 4,9 Millionen Pfund Tabak aufkaufte. Die Anzahl der Anbauer schwankte je nach Nachfrage bis zum Zweiten Weltkrieg, als sie deutlich anstieg. In der Südprovinz hatte das Board weniger Anbauer, was teilweise auf den Widerstand europäischer Bauern zurückzuführen war, obwohl das Klima dort auch weniger geeignet war. ^{[ 5 ]} Das Native Tobacco Board (später umbenannt in African Tobacco Board) beschränkte den Tabakanbau durch Kleinbauern durch hohe Gebühren, bis nach dem Krieg Nachfrage und Preise stiegen und diese Gebühren proportional sanken. ^{[ 6 ]}

Im Vergleich zu Rhodesien verfügte Nyasaland in den 1940er Jahren über kein ausgereiftes System zur Produktion und Verteilung von Nahrungsmittelüberschüssen. Auf den Plantagen wurde kein kommerzieller Anbau für den lokalen Bedarf betrieben, da es nur wenige und kleine Städte gab und der Transport begrenzt und teuer war. Die Versorgung der heimischen Märkte oblag den afrikanischen Kleinbauern. ^{[ 7 ]} Der kommerzielle Maisanbau in Malawi war ohne staatliche Unterstützung nicht realisierbar, doch die dortige Maiskontrollbehörde unternahm wenig, um den Maisanbau durch Kleinbauern zu fördern, und strebte einen Markt für weniger als 5 % der geschätzten Jahresernte an. ^{[ 8 ]}

Das 1947 gegründete Maiskontrollamt (MCB) sollte die Maisversorgung Malawis sicherstellen und den Landwirten Mindestpreise garantieren. Es erhielt weitreichende Befugnisse zur Kontrolle der Maisvermarktung, doch da Mais nahezu überall angebaut werden konnte, waren seine Ziele mit der begrenzten Organisation nicht zu erreichen. ^{[ 9 ]} Das MCB litt unter Geldmangel; aus Kostengründen zögerte es, eine höhere Maisproduktion für den lokalen Markt zu fördern, und bis 1949 riet es auch vom Anbau für den Export ab. Um die Kosten eines landesweiten Vertriebsnetzes zu decken, legte das Amt einen sehr niedrigen Ankaufspreis fest und verkaufte Mais zum doppelten Preis. Die niedrigen Preise, die das MCB zwischen 1945 und 1951 zahlte, hielten die Landwirte davon ab, Mais über ihren Eigenbedarf hinaus anzubauen, und hemmten die Entwicklung kommerzieller Getreidemärkte. Indem es in abgelegenen Gebieten den gleichen Preis wie in gut erreichbaren zahlte und in Jahren mit Überschüssen Mindestpreise beibehielt, hoffte das MCB, Getreidereserven aufzubauen. Da die Behörde jedoch nur einen Penny für zwei bis drei Pfund Mais zahlte, während der Marktpreis bei mindestens einem Penny pro Pfund lag, fehlte den Anbauern jeglicher Anreiz, für sie zu produzieren, und sie hielten ihre Überschüsse den Märkten der Behörde vor. Die für den Inlandsmarkt verfügbaren Maismengen sanken deutlich, und das zu einer Zeit steigender Nachfrage aufgrund schlechter Ernten im Vorfeld der großen Hungersnot von 1949. ^{[ 10 ] [ 11 ]}

Nach der Hungersnot von 1949 förderte das Maiskontrollamt (MCB) die Maisproduktion und den Export. Als die Weltmarktpreise in den 1950er Jahren fielen, gab es den Import- und Exporthandel jedoch auf, und die Verwaltung von Nyasaland riet vom Maisanbau in landwirtschaftlich ungeeigneten Gebieten ab. Bis 1960 beschränkte sich die staatliche Intervention im Maismarkt auf den Ankauf von ausreichend Mais für den Eigenbedarf und eine kleine Nahrungsmittelreserve. Die Deregulierung des Maismarktes wurde 1959 auf andere Nahrungsmittel ausgeweitet. ^{[ 12 ]}

1952 wurde ein afrikanisches Produkt- und Vermarktungsamt (später umbenannt in Landwirtschaftliches Produktions- und Vermarktungsamt) gegründet, das zunächst die Vermarktung afrikanischer Produkte wie Mais, Bohnen, Erbsen, Weizen, Erdnüsse, Reis, Sorghumhirse , Maniok und Baumwollsamen kontrollierte. 1956 wurden die Aufgaben, Befugnisse und Pflichten der Mais-, Tabak- und Baumwollkontrollämter an das umbenannte Landwirtschaftliche Produktions- und Vermarktungsamt übertragen. Dieses hatte die Befugnis, Überschüsse von Kleinbauern aufzukaufen, doch seine Erzeugerpreise benachteiligten die Kleinbauern und spiegelten nicht die gestiegenen Lebenshaltungskosten der Landwirte wider: Die Preise waren so unbefriedigend, dass selbst Siedler im Legislativrat eine Überarbeitung der Preispolitik des Amtes forderten. ^{[ 13 ] [ 14 ]} Erster Generaldirektor des neu gegründeten Landwirtschaftlichen Produktions- und Vermarktungsamtes war Lionel R. Osborne, der diese Position bis August 1962 innehatte.

Als Dr. Hastings Banda 1961 Landwirtschaftsminister wurde, änderte sich an dieser Politik nicht viel. Das Landwirtschaftliche Produktions- und Vermarktungsamt wurde 1962 durch das Bauernmarketingamt (FMB) ersetzt, und die europäischen Vorstandsmitglieder wurden durch Vertreter der Erzeuger ersetzt. Das Bauernmarketingamt erhielt weitreichende Befugnisse zum Kauf, Verkauf und zur Verarbeitung landwirtschaftlicher Produkte, zur Förderung der Preisstabilität und zur Subventionierung von Saatgut und Düngemitteln. ^{[ 15 ]} Banda erkannte, dass Malawi neben der Landwirtschaft über wenige andere Ressourcen verfügte. Er war ein Interventionist, und das FMB wurde zu einem aggressiven Aufkäufer von Produkten Kleinbauern. Vor 1969 operierte sein Ankaufsmonopol jedoch nicht gewinnorientiert. Dieses Monopol wurde teilweise dadurch kompensiert, dass Genossenschaften die Vermarktung von Ernteprodukten erlaubten und afrikanische Geschäftsleute als Transportunternehmen fungierten. Es wurde jedoch wenig unternommen, um die Erzeugerpreise zu erhöhen. Ab 1963 umfassten die Aktivitäten des FMB auch die Beteiligung an Unternehmensgründungen durch die Bereitstellung von Kapital oder Krediten. Um Investitionsmittel anzuhäufen, wurde der Wettbewerb bei der Vermarktung afrikanischer Produkte eingeschränkt und das Monopol des FMB gestärkt. Die Politik der Kolonialverwaltung, die Nahrungsmittelkontrolle auf wenige Nutzpflanzen in ausgewählten Gebieten zu beschränken, wurde von der Regierung nach der Unabhängigkeit zugunsten einer umfassenderen Intervention aufgegeben. Der Landwirtschaftsminister wurde ermächtigt, Vorschriften zu erlassen, die praktisch alle wichtigen, für den Verkauf oder den Eigenverbrauch durch Afrikaner in jedem Bezirk des Landes produzierten Nahrungsmittel betrafen. S. 255. ^{[ 16 ]}

In den ersten Jahren nach der Unabhängigkeit 1964 unterstützten Banda und die regierende Malawi Congress Party aktiv die kleinbäuerliche Landwirtschaft, da nur noch wenige europäische Plantagen existierten. Die enttäuschenden Erträge der Kleinbauern und die Entwicklung einer Politik des Burley-Tabakanbaus auf Plantagen überzeugten die Regierung, Land und Ressourcen an den wiederbelebten Plantagensektor zu übertragen, wobei das Land häufig von Regierungs- oder Parteimitgliedern gepachtet wurde. ^{[ 17 ]} 1966 argumentierte Banda, dass die traditionellen Landbesitzverhältnisse unsicher seien und Investitionen hemmten. Ein Gesetz zur Entwicklung des traditionellen Landbesitzes von 1967 ermöglichte die Vergabe von landwirtschaftlichen Pachtverträgen mit einer Laufzeit von bis zu 99 Jahren für traditionelles Land. Zahlreiche Plantagen in der Zentralregion, auf denen Burley-Tabak angebaut wurde, entstanden, die meisten davon unter der Kontrolle von Banda und hochrangigen Funktionären und Politikern der Malawi Congress Party. ^{[ 18 ] [ 19 ]} Die Landenteignung beschleunigte sich in den 1970er Jahren. Der Prozess unterschied sich jedoch von dem der frühen Kolonialzeit, da die meisten neuen Güter mittelgroße Höfe waren und nicht die Dimensionen der ehemaligen europäischen Güter erreichten. Dies stellte dennoch die Übertragung von Land von Kleinbauern an eine neue Elite dar. ^{[ 20 ]}

1971 wurde die Farmers Marketing Authority (FMB) durch ein Änderungsgesetz in Agricultural Development and Marketing Corporation (ADMARC) umbenannt. Gleichzeitig änderte sich die Unternehmensstruktur: Anstelle des nicht-exekutiven Vorsitzenden der FMB erhielt die ADMARC einen exekutiven Vorsitzenden und einen Vorstand, bestehend aus ihm und vier bis acht Direktoren, die alle vom Landwirtschaftsminister ernannt wurden. Die ADMARC erhielt die neue Befugnis, öffentliche und private Organisationen mit Kapital, Krediten oder anderen Ressourcen bei Projekten zu unterstützen, die ihrer Ansicht nach die wirtschaftliche Entwicklung Malawis förderten. ^{[ 21 ]} Die ADMARC hatte drei Aufgaben: die malawische Wirtschaft durch Steigerung des Exportvolumens und Verbesserung der Qualität der Nutzpflanzen zu fördern, neue Agrarmärkte durch die Förderung des Absatzes malawischer Agrarprodukte im Ausland zu erschließen und Landwirte auf traditionellem Land zu unterstützen. Zur Erfüllung dieser Aufgaben wurde die ADMARC in drei Abteilungen unterteilt: Binnenmarkt, Export und Management von Entwicklungsprojekten. Sie übernahm die Monopole der FMB für Mais, Tabak und Baumwolle sowie deren Befugnisse zur Preisfestsetzung, Marktregulierung und Kreditvergabe. Die Erzeugerpreise von ADMARC waren in ganz Malawi einheitlich und änderten sich selten, wodurch Preisschwankungen minimiert wurden. ADMARC war auch ein bedeutender Maisverkäufer mit einem Marktanteil von 47 % im Jahr 1982. Kleinbauern mussten die hohen Betriebskosten von ADMARC tragen, und ein Großteil der Gewinne stammte aus der Unterbezahlung dieser Bauern. Trotz ihres Auftrags reinvestierte ADMARC nur 5 % der Mittel in kleinbäuerliche Betriebe, subventionierte aber Großbetriebe und andere, nichtlandwirtschaftliche Unternehmen. Mitte der 1980er Jahre flossen zwei Drittel der jährlichen Einnahmen von ADMARC in den Plantagensektor. Bis 1979 verfügte ADMARC über solide Finanzen, doch als die Tabakpreise in diesem Jahr einbrachen, gerieten die Liquiditätsprobleme in Gefahr für die Hauptgläubiger, die beiden malawischen Geschäftsbanken. ^{[ 22 ] [ 23 ]}

Staatliche Eingriffe in die Vermarktung bäuerlicher Produkte wurden in der Kolonialzeit mit dem Schutz der Bauern vor Rohstoffpreisschwankungen gerechtfertigt. Bei ADMARC hatten jedoch Entwicklung und Gewinnmaximierung Vorrang vor Preisstabilisierung. ADMARC erwirtschaftete zunächst beträchtliche Gewinne und reinvestierte diese in verschiedene private und staatliche Unternehmen. ^{[ 24 ]} Verglichen mit den Unternehmen der Nachbarländer Tansania, Sambia und später Mosambik und Simbabwe waren die halbstaatlichen Einrichtungen Malawis weniger bürokratisch und wirtschaftsorientiert. Insbesondere ADMARC galt bis 1980 unter externen Beobachtern als effizient. ^{[ 25 ]} Mit dem wirtschaftlichen Abschwung Anfang der 1980er-Jahre traten die Schwächen der Strategie deutlich zutage, da die Gewinnmaximierung das wirtschaftliche Wohlergehen der bäuerlichen Produzenten verschlechtert hatte. Hauptnutznießer dieser Strategie waren die politische Elite, die die von ADMARC geförderten Organisationen kontrollierte, die städtische Bevölkerung, die subventionierte Lebensmittel erhielt, und die Angestellten von ADMARC und anderen staatlichen Stellen. Die Umverteilung von Ressourcen weg von Kleinbauern hin zum Staat führte zu Korruption und Amtsmissbrauch. 1977 wurde ein langjähriger Vorsitzender von ADMARC wegen der Veruntreuung von Firmenvermögen für seine privaten Geschäfte und der Vergabe hoher, nicht genehmigter Kredite an ein privates Unternehmen, an dem er und seine Familie beteiligt waren, verurteilt. Korruption und allgemeine Ineffizienz in staatlichen Unternehmen wie ADMARC führten 1980 zu einem Gesetz, das die Amtszeit ihrer Direktoren auf zwei Jahre beschränkte, wobei diese verlängert werden konnte und häufig auch verlängert wurde. Diese Reform zog keine Änderungen in den Geschäftsaktivitäten von ADMARC oder in ihren widersprüchlichen Rollen als Marketingorganisation und Entwicklungsfinanzierer nach sich. ^{[ 26 ]}

Vor den 1980er Jahren bauten Kleinbauern einheimische, samenfeste Maissorten an, die sie aus Saatgutresten der vorherigen Ernten verwendeten. Bei ausreichendem Regen benötigte dieser Mais 80 bis 120 Tage bis zur vollständigen Entwicklung. Der in den 1980er Jahren eingeführte Hybridmais reifte unter ähnlichen Bedingungen bereits nach 75 Tagen, vorausgesetzt, er wurde ausreichend gedüngt. Auch der einheimische Mais profitierte von Düngung, doch der Hybridmais erreichte seinen Zielertrag von bis zu 4 Tonnen pro Hektar nur bei ausreichender Düngung. Um dieses Niveau zu halten, musste jedes Jahr neues Saatgut gekauft werden. Der Anbau von Hybridmais erforderte daher für die Landwirte angemessene Verkaufspreise und niedrige Düngemittelkosten. ^{[ 27 ]} Nach 1976 begannen die Einkommen der Landwirte jedoch zu sinken, und von 1981 bis 1986 fiel der reale Wert der Erzeugerpreise für Mais in Malawi im Vergleich zu denen anderer zentral- und ostafrikanischer Staaten um 40 bis 60 Prozent. Selbst bei niedrigen Düngemittelpreisen war der Anbau von Hybridmais für Kleinbauern schwer aufrechtzuerhalten. ^{[ 28 ]}

Ab 1971 subventionierte ADMARC Dünger für alle Landwirte. Die Plantagen profitierten am meisten, da Tabak mehr Dünger benötigte als Mais. Die Plantagen hatten zudem Zugang zu Krediten, und ohne diese hätten sich nur wenige Kleinbauern ausreichend Dünger leisten können, selbst mit Subventionen. Nach 1985 führten sinkende Weltmarktpreise für Tabak und die Rolle von ADMARC bei der Unterstützung der Plantagen zur Insolvenz des Unternehmens. Die malawische Regierung stimmte einer Teilprivatisierung zu, um Kredite der Weltbank zu erhalten. ADMARC verlor dadurch auch die Befugnis, in neue Entwicklungsprojekte zu investieren, blieb aber unter dem Einfluss der Regierung. Die Weltbank forderte eine schrittweise Abschaffung der Düngemittelsubventionen, die von 30,5 % im Wirtschaftsjahr 1983/84 auf 19,8 % im Wirtschaftsjahr 1987/88 sanken. Der vollständige Wegfall dieser Subventionen verhinderte, dass 75 % der Kleinbauern 1988/89 Düngemittel kaufen konnten. Eine 25%ige Subvention wurde für 1989/90 und 1990/91 wieder eingeführt, 1991/92 jedoch erneut abgeschafft. Eine befristete Subvention von 11 % wurde nur von 1992/93 bis 1994/95 gewährt. ^{[ 29 ] [ 30 ]}

Die Teilprivatisierung führte dazu, dass ADMARC nur noch über begrenzte Mittel verfügte, um Kleinbauern mit Dünger und Saatgut zu versorgen. Die Schließung vieler Depots behinderte die Verteilung zusätzlich. Auch die Kreditvergabe wurde eingeschränkt, und von 1988 bis 1992 (als Geber alternative Finanzierungsquellen erschlossen) hatten Kleinbauern kaum Zugang zu Krediten. Der Anstieg der Maiserzeugerpreise im Jahr 1988 kompensierte die Subventionsverluste derjenigen Bauern, die zuvor Hybridmais angebaut hatten, nicht, sodass viele wieder auf den Anbau von einheimischem Mais umstiegen. Nachdem die Privatisierung den Wettbewerb verschärft hatte, reduzierte ADMARC zwar seine Maisverkäufe, musste aber 1988 über 500.000 mosambikanische Flüchtlinge unterstützen und konnte seine Lagerbestände nach den schlechten Ernten der späten 1980er Jahre nicht wieder auffüllen. Diese Schwäche führte zu steigenden Verbraucherpreisen und einer geringeren Ernährungssicherheit. ^{[ 31 ] [ 32 ]}

Ein deutlicher Rückgang der Niederschläge hätte bereits eine Krise ausgelöst, und in den Jahren 1989/90 und 1990/91 fielen in Malawi bestenfalls mäßige, lokal sogar geringe Niederschläge. Die schlechten Ernten dieser Jahre dezimierten die Nahrungsmittelreserven der Kleinbauern vor der noch tieferen Krise in den Jahren 1991/92. Die Niederschläge vor der Pflanzsaison 1991 waren gering und unregelmäßig, und der Wegfall der Düngemittelsubventionen verschlimmerte die ohnehin schon schlechte Ernte zusätzlich: 1992 wurden nur 40 % der üblichen Maisernte eingebracht. Nach besseren Niederschlägen und einer guten Ernte in den Jahren 1992/93 war die Anbausaison 1993/94 trocken, und die Ernte fiel unter 50 % des Normalniveaus aus. Die Maispreise waren sehr hoch, da die Reserven der Haushalte und der ADMARC niedrig waren und alternative Nahrungsmittel knapp waren. Die Krise entstand durch staatliche Regulierung der Landwirtschaft, die Umleitung von Ressourcen an ineffiziente Betriebe und die mangelnde Unterstützung von Kleinbauern im Anbau von Nahrungsmitteln: All dies waren Maßnahmen, die über ADMARC umgesetzt wurden. Düngemittelsubventionen sowie die landesweite Preisgestaltung und Marktabdeckung von ADMARC konnten nicht ersetzen, den Bauern angemessene Preise für ihre Ernte zu zahlen. Obwohl der Wegfall der Subventionen den Niedergang der Landwirtschaft verschärfte, hatte dieser seinen Ursprung in der Politik, die die Regierung seit der Gründung von ADMARC verfolgt hatte. ^{[ 33 ]}

Nach der Hungersnot von 1992 knüpften internationale Geber ihre Hilfe an die Bedingung, dass bis 1994 politischer Pluralismus wiederhergestellt würde. Eine von malawischen Exilanten gegründete Partei, die gegen Banda opponierte, kehrte 1993 nach Malawi zurück, und weitere Parteien entstanden im Land. Die Vereinigte Demokratische Front (UDF) gewann 1994 und 1999 die meisten Stimmen, jedoch keine absolute Mehrheit. Ihre Regierungen waren schwach und konnten sich nur dank der Unterstützung kleinerer Parteien an der Macht halten. Diesen Regierungen wurden Korruption, Klientelismus und die unkritische Übernahme der Weltbankpolitik vorgeworfen. ^{[ 34 ]}

Vor 1987 waren Kleinbauern auf das dichte Netz der ADMARC-Märkte angewiesen, um Dünger und Saatgut zu beziehen und Ernteprodukte zu Standardpreisen zu kaufen und zu verkaufen. Die 1987 von der Weltbank angestoßene Teilprivatisierung führte dazu, dass ADMARC nicht mehr über die nötigen Mittel verfügte, um diese Dienstleistungen weiterhin anzubieten. Trotz der Liberalisierung traten nur wenige private Händler auf den Plan, um die durch die Verkleinerung von ADMARC entstandene Lücke zu füllen, und die Maismärkte gerieten ins Wanken. Malawi war in Defizitjahren zunehmend auf Maisimporte angewiesen, doch die begrenzten staatlichen Mittel zwangen ADMARC in den 1990er Jahren, mit kommerziellen Krediten jährlich 312.000 Tonnen Mais zu importieren. Zudem musste ADMARC mit unzureichenden Mitteln eine strategische Getreidereserve von 180.000 Tonnen aufbauen, die sich aus dem jeweils günstigeren einheimischen oder importierten Mais zusammensetzte, um die Preise für Landwirte und Verbraucher zu stabilisieren. Die Weltbank kritisierte die Verluste, die ADMARC durch den Verkauf von importiertem Mais erlitt, als ungerichtete Subvention: 1996 forderte sie die Gründung einer von staatlichem Einfluss unabhängigen Nationalen Lebensmittelreserveagentur (NFRA) zur Kontrolle der Getreideimporte. Die NFRA war nicht für die Preisstabilität zuständig und unterfinanziert. ADMARC behielt die Kontrolle über das inländische Getreide und blieb politisch gelenkt. Nach der Gründung der NFRA begann die Agentur außerdem, die von ihr kontrollierten inländischen Reserven zu verkaufen. ^{[ 35 ] [ 36 ]}

1997 musste ADMARC seine strategischen Reserven verkaufen, um Kredite zurückzuzahlen. Nach einer schlechten Ernte Ende 1997 waren die Maisvorräte niedrig und die Verbraucherpreise hoch. Die Niederschläge 1997/98 waren unregelmäßig, und auch die Ernte 1998 fiel schlecht aus: ADMARC gab Reserven frei und importierte Mais, um eine Hungersnot zu verhindern. Die Maisernten 1999 und 2000 waren gut, unterstützt durch große Süßkartoffel- und Maniokernte, die im Rahmen von USAID- Projekten zur Förderung dürreresistenter Lebensmittel angebaut wurden. ADMARC verkaufte im Jahr 2000 einen Teil seiner Reserven, da es die Zinsen für seine kommerziellen Kredite nicht mehr bedienen konnte. Trotz einer schlechten Ernte wurden die Verkäufe, darunter auch Exporte zu niedrigen Preisen, 2001 fortgesetzt. Die Ernte 2002 fiel ebenfalls enttäuschend aus, und das Versäumnis, Nahrungsmittelknappheit zu verhindern, führte vor allem 2002 zu Todesfällen durch Hunger und damit verbundene Krankheiten. Schätzungen der Todesopferzahlen reichten von einer halboffiziellen Zahl von 500 bis 1.000 bis hin zu glaubwürdigen Berichten von Nichtregierungsorganisationen , die von über 1.000 sprachen. ^{[ 37 ] [ 38 ]} Auch die Ernte 2003 war schlecht, und die von 2004 war mangelhaft bei Mais und Wurzelgemüse; die nächste zufriedenstellende Ernte erfolgte 2005. Die ländliche Armut nahm zu, und 2005 waren etwa 14 % der erwachsenen Bevölkerung Malawis HIV-positiv. ^{[ 39 ]}

Nach 2002 geriet ADMARC unter Druck, seine finanziellen Verluste durch die Einschränkung seiner Handelsaktivitäten zu reduzieren. Die Weltbank missbilligte die politische Kontrolle über ADMARC und schlug vor, dass sich das Unternehmen auf seine Kernaufgaben im Agrarmarketing beschränken und Marketingdienstleistungen nur in den Randgebieten des Landes anbieten sollte, wo der Wettbewerb durch den Privatsektor gering war. ADMARC sollte außerdem überschüssige Lagerflächen in und um Städte an ein neues Unternehmen, die Malawi Agricultural Warehousing and Trading Company (MAWTCO), abgeben, die diese Flächen dann an den Privatsektor vermieten sollte . Diese Reformen wurden ab 2006 mit Unterstützung der Weltbank umgesetzt. Dem Privatsektor fehlte jedoch die Kapazität, wettbewerbsfähige Marketingdienstleistungen anzubieten. Er konnte nicht genügend Getreide lagern, um den Bedarf in der jährlichen Hungerzeit zu decken, war nicht bereit, Mais von Kleinbauern in abgelegenen ländlichen Gebieten zu kaufen, und konnte bei nationalen Engpässen nicht genügend Mais importieren, um die Preise zu stabilisieren. Da die malawischen Maismärkte nicht wettbewerbsfähig agierten, war ein direktes Eingreifen des Staates erforderlich. ADMARC blieb daher ein verbleibender Käufer und Verkäufer mit festgelegten Mindest- und Höchstpreisen. Die Rolle von ADMARC ermöglichte einen gewissen Fernhandel mit Mais zwischen Überschuss- und Defizitgebieten und schuf einen gewissen Wettbewerb in Gebieten, in denen es an konkurrierenden Käufern mangelte. ^{[ 40 ]}

Mit der Liberalisierung des malawischen Agrarsektors wurde erwartet, dass die Aufgaben des halbstaatlichen Unternehmens ADMARC von privaten Händlern übernommen würden und dass der Privatsektor ein effizientes Vermarktungssystem schaffen würde, das den Einsatz von Düngemitteln und Hybridmais fördert und somit zu einem Ausbau der Vertriebsnetze führt. Man erhoffte sich von der Liberalisierung ein effizientes und bedarfsgerechtes privates Vermarktungssystem, das die landwirtschaftliche Produktion ankurbelt. Im Gegenteil: Der Rückzug von ADMARC aus den meisten Gebieten trug zu einer weit verbreiteten Ernährungsunsicherheit unter Kleinbauern in Malawi bei, insbesondere in abgelegenen Regionen. Um die durch den Rückzug von ADMARC entstandene Lücke zu schließen, startete das Landwirtschaftsministerium ein Entwicklungsprogramm zur Ausbildung von Agrarhändlern, vorzugsweise von Inhabern ländlicher Läden. Dieses Programm begann 2001 mit finanzieller Unterstützung der USAID , hatte jedoch nur begrenzten Erfolg. Die meisten der Ausgebildeten gaben ihre Tätigkeit als Agrarhändler innerhalb weniger Jahre nach Abschluss der Ausbildung auf, und die meisten der verbleibenden Agrarhändler waren keine Kleinunternehmer aus dem ländlichen Raum, da die Gründung eines erfolgreichen Handelsgeschäfts mehr Kapital erforderte, als ihnen zur Verfügung stand. ^{[ 41 ]}

Im Jahr 2003 wurde das Gesetz, das ADMARC als halbstaatliches Unternehmen gegründet hatte, auf Druck der Weltbank aufgehoben. Das Unternehmen wurde jedoch umgehend in eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) umgewandelt, an der die malawische Regierung 99 % der Anteile hielt und weiterhin hält und die Direktoren ernennt. Somit befindet sich ADMARC faktisch weiterhin in staatlichem Besitz und unter staatlicher Kontrolle. Das Unternehmen existiert fort, da es nicht möglich war, ein umfassendes Marketingsystem des Privatsektors zu etablieren. ADMARC wird jedoch als ineffizient, verschwenderisch und nicht ausreichend unabhängig von staatlicher Kontrolle kritisiert. ^{[ 42 ]} Die Website des Unternehmens wurde später aktualisiert.

Auf dem Höhepunkt der Liberalisierung 2002/03 gab es lediglich 180 ADMARC-Verkaufsstellen. Bis 2009/10 wuchs die Zahl der von ADMARC betriebenen Märkte auf 788 und 2010/11 weiter auf 904. Die Organisation steht weiterhin unter politischer Kontrolle, was zu Korruptionsvorwürfen und dem öffentlichen Eindruck geführt hat, dass ADMARC nicht im besten Interesse derer handelt, denen sie eigentlich helfen soll. ^{[ 43 ]} ADMARC expandierte im Jahrzehnt nach 2002 und existiert bis heute, weil das Agrarhändlerprogramm kein effizientes privates Vermarktungssystem schaffen konnte. Dies bedeutet jedoch nicht, dass ADMARC effizient ist: Anfang 2013 wurde die Organisation scharf kritisiert, weil sie gelagertes Getreide in ihren Silos verrotten ließ, während gleichzeitig viele Menschen aufgrund von Maismangel auf den ADMARC-Märkten Hunger litten. Wäre der Mais vor seinem Verderben auf den Markt gebracht worden, hätte dies, so die Behauptung, zu niedrigeren Preisen beigetragen und verhindert, dass viele Menschen für den knappen Mais Schlange stehen mussten. ^{[ 44 ]}

Im Jahr 2017 wurde die malawische Regierung beschuldigt, ADMARC Geld zur Verfügung gestellt zu haben, damit das Unternehmen Kredite von lokalen Privatbanken zurückzahlen konnte, die für den Kauf von 98.000 Tonnen Mais aufgenommen worden waren. Grund dafür war die schlechte Ernte zu Beginn des Jahres. ^{[ 45 ]} Auf der Website des Unternehmens hieß es später jedoch, dies sei notwendig gewesen, um den Maiskauf wieder aufnehmen zu können, und dass man in der Saison 2017/18 bereits 69.246 Tonnen Mais gekauft habe. ^{[ 46 ]}

In der Anbausaison 2019/20 kam es zu weiteren Nahrungsmittelknappheiten. Das Ministerium für Finanzen, Wirtschaftsplanung und Entwicklung schätzte, dass 1,06 Millionen der geschätzten ländlichen Bevölkerung von 14,75 Millionen in diesem Zeitraum nicht ausreichend mit Nahrungsmitteln versorgt sein würden, um ihren jährlichen Bedarf zu decken. ADMARC verfügte jedoch weder über ausreichende Getreidereserven noch über genügend Bargeld, um Lebensmittel zu erschwinglichen Preisen verkaufen zu können. ^{[ 47 ]}

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