Zum Ja gelangen

„Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In“ ist ein 1981 erschienener Bestseller von Roger Fisher und William Ury . ^{[ 1 ]} In späteren Ausgaben von 1991 ^{[ 2 ]} und 2011 ^{[ 3 ]} wurde Bruce Patton als Co-Autor hinzugefügt. Alle Autoren waren Mitglieder des Harvard Negotiation Project .

Das Buch schlägt eine Methode prinzipienorientierter Verhandlungen vor , die darauf beruht, „die Personen vom Problem zu trennen“, „den Fokus auf Interessen statt auf Positionen zu legen“, „Optionen zum gegenseitigen Nutzen zu entwickeln“ und „auf der Anwendung objektiver Kriterien zu bestehen“. Obwohl das Buch im Bereich der Verhandlungsführung einflussreich war , wurde es auch kritisiert.

Fisher und Ury konzentrierten sich in ihrer Methode, dem „prinzipiengeleiteten Verhandeln“, auf die Psychologie des Verhandelns. Diese Methode zielt darauf ab, akzeptable Lösungen zu finden, indem sie ermittelt, welche Bedürfnisse für die Verhandlungspartner fix und welche flexibel sind. ^{[ 4 ]} Die erste Auflage des Buches erschien 1981. ^{[ 1 ]} Bis 1987 wurde das Buch in mehreren US-Schulbezirken eingeführt , um Schülern das „nicht-konfrontative Verhandeln“ näherzubringen. ^{[ 5 ]}

1991 erschien das Buch in einer zweiten Auflage, in der Bruce Patton, einer der Herausgeber der ersten Auflage, als Mitautor aufgeführt wurde. ^{[ 2 ]} Der Hauptunterschied zwischen der zweiten und der ersten Auflage bestand in der Hinzufügung eines Kapitels nach dem Haupttext mit dem Titel „Zehn Fragen, die sich Menschen stellen, wenn es darum geht, ein Ja zu erreichen “. ^{[ 2 ] : ix–x, 149–187}

Das Buch entwickelte sich zu einem Dauerbrenner. Bereits im Juli 1998 war es seit über drei Jahren ununterbrochen auf der Bestsellerliste von BusinessWeek vertreten. ^{[ 6 ]} Auch im Dezember 2007 zählte es noch zu den am längsten in der Liste vertretenen Bestsellern unter den Wirtschaftsbüchern (Taschenbuch). ^{[ 7 ]}

Die dritte Auflage erschien 2011. ^{[ 3 ]} Neben anderen Änderungen gegenüber der zweiten Auflage enthielt die dritte Auflage neuere Verhandlungsbeispiele, etwa einen Konflikt im Irak nach dem Sturz Saddam Husseins ; ^{[ 3 ] : xiv, 5–6} Absätze zu „Kernanliegen“ und „der Rolle der Identität“; ^{[ 3 ] : 32–33} einen Abschnitt „Wie sollen wir kommunizieren?“; ^{[ 3 ] : xv, 171–173} sowie einen Abschnitt „Effektive Kommunikation birgt Macht“; ^{[ 3 ] : xiv, 185–188} . Laut Urys Website wurden bis 2022 15 Millionen Exemplare des Buches verkauft und es in mehr als 35 Sprachen übersetzt. ^{[ 8 ]}

Das Buch beginnt mit dem Kapitel „Verhandeln Sie nicht über Positionen“, in dem die unerwünschten Eigenschaften positioneller Verhandlungen erläutert werden, bei denen die Verhandlungspartner über eine Abfolge von Positionen streiten. Solche Auseinandersetzungen „führen zu unklugen Ergebnissen“, „sineffizient“ und „gefährden eine bestehende Beziehung“. ^{[ 3 ] : 4–7}

Die nächsten vier Kapitel beschreiben die Methode der prinzipienorientierten Verhandlung, die von Fisher, Ury und Patton im Rahmen des Harvard Negotiation Project (Teil des Program on Negotiation Consortium) entwickelt wurde. ^{[ 9 ]} Ziel der prinzipienorientierten Verhandlung ist es, „Fragen sachlich und nicht durch Feilschen zu entscheiden“. ^{[ 3 ] : xxviii} Die Methode basiert auf vier Prinzipien:

Das erste Prinzip von „Getting to Yes“ – „Trennen Sie die Menschen vom Problem“ – gilt für die Interaktion zwischen den beiden Verhandlungsparteien. ^{[ 3 ] : 19–41} Die Autoren betonen, dass Verhandlungspartner in erster Linie Menschen sind – Menschen mit unterschiedlichen Werten, kulturellen Hintergründen und Emotionen. ^{[ 3 ] : 20–21} Die Beziehung zwischen den Parteien verstrickt sich häufig mit dem Problem, das sie diskutieren; daher müssen Fragen der Wahrnehmung, der Emotionen und der Kommunikation während einer Verhandlung berücksichtigt werden. ^{[ 3 ] : 23–39}

Bezüglich der Wahrnehmung weisen die Autoren darauf hin, dass es für einen Verhandlungsführer wichtig ist, die Sichtweise der Gegenseite zu verstehen. Möglichkeiten hierfür sind unter anderem: „Sich in die Lage der anderen Partei versetzen“, „Die gegenseitige Wahrnehmung erörtern“ und „Das Gesicht wahren: Die eigenen Vorschläge an deren Werten ausrichten“. ^{[ 3 ] : 24–31}

Bezüglich der Emotionen raten die Autoren den Verhandlungsführern, die Ursachen sowohl ihrer eigenen als auch der Emotionen der anderen Partei zu erforschen. ^{[ 3 ] : 31–32} Um Ärger zu besänftigen, können Techniken erforderlich sein, wie beispielsweise der anderen Partei die Möglichkeit zu geben, ihre Beschwerden zu äußern und sich symbolisch zu entschuldigen. ^{[ 3 ] : 33–35}

Im Hinblick auf die Kommunikation weisen die Autoren auf drei häufige Probleme hin und geben Vorschläge zu deren Vermeidung oder Lösung: ^{[ 3 ] : 35–39}

1. Nicht direkt und klar mit der anderen Partei sprechen;
2. Er hört dem anderen nicht aktiv zu, sondern nur, um dessen Aussagen zu widerlegen; und
3. Missverständnis oder Fehlinterpretation dessen, was die andere Partei gesagt hat.

Das zweite Prinzip – „Fokus auf Interessen, nicht auf Positionen“ – unterscheidet zwischen den Positionen der Parteien und den Interessen, die sie zu diesen Positionen geführt haben. ^{[ 3 ] : 42–57} Beispielsweise vertraten Israel und Ägypten 1978 beide Positionen zur Besetzung der Sinai-Halbinsel , doch die Gründe dafür waren unterschiedlich: Israel war an Sicherheit interessiert, Ägypten an Souveränität . ^{[ 3 ] : 44} Die Auseinandersetzung mit den zugrunde liegenden Interessen beider Nationen führte zum ägyptisch-israelischen Friedensvertrag von 1979. ^{[ 3 ] : 44} Die Autoren empfehlen, dass Verhandlungsführer die Interessen hinter den Positionen der Parteien identifizieren, wie etwa die „grundlegenden menschlichen Bedürfnisse“ nach „wirtschaftlichem Wohlergehen“ und „Selbstbestimmung“. ^{[ 3 ] : 45–51} Beide Parteien sollten dann ihre Interessen erörtern und der Argumentation der Gegenseite aufgeschlossen gegenüberstehen, um Optionen zu finden, die ihren jeweiligen Interessen gerecht werden. ^{[ 3 ] : 52–57}

Das dritte Prinzip – „Optionen zum gegenseitigen Nutzen entwickeln“ – zielt darauf ab, beiden Verhandlungsparteien Vorteile zu verschaffen. ^{[ 3 ] : 58–81} Um Optionen zu generieren, schlagen die Autoren vor, dass die Parteien getrennt und gegebenenfalls gemeinsam Ideen sammeln . ^{: 62–72} Das Buch beschreibt spezifische Techniken zur Förderung effektiven Brainstormings; beispielsweise veranschaulicht ein „Kreisdiagramm“ die wiederkehrenden Schritte Problem, Analyse, Lösungsansätze und Handlungsideen. ^{[ 3 ] : 68–70} Optionen können entweder gemeinsame Interessen oder unterschiedliche, sich ergänzende Interessen berücksichtigen (wie im Kinderreim „ Jack Sprat “). ^{[ 3 ] : 72–77} Nachdem eine geeignete Option entwickelt wurde, kann eine Seite eine schriftliche Vereinbarung entwerfen, um der anderen Seite die Entscheidung zu erleichtern. ^{[ 3 ] : 78–81}

Das vierte Prinzip – „Auf objektiven Kriterien bestehen“ – ermutigt die Parteien, „auf einer vom Willen beider Seiten unabhängigen Grundlage zu verhandeln“ ^{[ 3 ] : 82–95.} Dieser Ansatz kann dazu beitragen, „kluge Vereinbarungen einvernehmlich und effizient“ zu erzielen, wie beispielsweise bei den Verhandlungen zum Seerecht ^{[ 3 ] : 84–85.} Objektive Kriterien können auf Faktoren wie Marktwert und Präzedenzfällen basieren ^{[ 3 ] : 86–87} . Die drei Schritte zur Anwendung objektiver Kriterien in Verhandlungen sind die gemeinsame Suche nach solchen Kriterien, die Offenheit gegenüber verschiedenen Kriterien und das niemals Nachgeben gegenüber Druck oder Drohungen ^{[ 3 ] : 88–89.} Das Kapitel zu diesem Prinzip schließt mit einem Beispiel für die erfolgreiche Anwendung objektiver Kriterien in einer Verhandlung zwischen einer Person mit einem Totalschaden an ihrem Fahrzeug und einem Schadensregulierer der Versicherung ^{[ 3 ] : 93–95} .

Alle drei Ausgaben des Buches beantworten drei Fragen zur Methode des prinzipienorientierten Verhandelns. Die zweite und dritte Ausgabe beantworten zehn weitere Fragen zum Thema Verhandlung.

Wenn die Gegenseite eine stärkere Verhandlungsposition hat, empfehlen die Autoren, eine „ beste Alternative zu einer Verhandlungslösung “ (BATNA) zu entwickeln. ^{[ 3 ] : 99–108} Die BATNA ist das Ergebnis, das ohne Verhandlung erzielt werden kann. ^{[ 3 ] : 102} Die Autoren geben drei Vorschläge zur Entwicklung einer BATNA, die den Verhandlungsführer davor schützt, eine unzulässige Vereinbarung zu akzeptieren, und gleichzeitig jede akzeptierte Vereinbarung verbessert. ^{[ 3 ] : 105}

1. Erstellung einer Liste möglicher Maßnahmen, falls keine Einigung erzielt wird.
2. Einige der vielversprechendsten Ideen in Optionen umwandeln
3. Die Option auswählen, die am besten erscheint

Wenn die Gegenseite auf Positionsverhandlungen besteht, kann ein Verhandlungsführer versuchen, „Verhandlungs- Jujitsu “ anzuwenden. ^{[ 3 ] : 109–130} Eine Methode besteht darin, einen Dritten mit der Mediation zu beauftragen. In diesem „Ein-Text-Verfahren“ ergründet der Dritte die Interessen der Parteien und erarbeitet gemeinsam mit ihnen iterativ eine Lösung. Die Autoren führen die Verhandlungen, die zu den Camp-David-Abkommen von 1978 führten , als Beispiel für das Ein-Text-Verfahren an, bei dem die Vereinigten Staaten die Abkommen zwischen Ägypten und Israel ausarbeiteten. ^{[ 3 ] : 118}

Die Autoren führen das Ergebnis des Münchner Abkommens von 1938 als Beispiel dafür an, wie ein Verhandlungsführer es versäumt hat, „unsaubere Tricks“ – in diesem Fall Adolf Hitlers Verhandlungstaktiken gegenüber Neville Chamberlain – zu unterbinden . ^{[ 3 ] : 131} Stattdessen sollten die Parteien über die Verhandlungsregeln verhandeln und dabei die vier zuvor im Buch dargelegten Prinzipien anwenden. ^{[ 3 ] : 132–134} Dadurch lassen sich Taktiken wie Täuschung und psychologischer Druck überwinden. ^{[ 3 ] : 134–145}

Die zweite und dritte Auflage enthalten nach dem Haupttext ein Kapitel mit dem Titel „Zehn Fragen, die Menschen stellen, um zum Ja zu kommen “. ^{[ 2 ] : 149–187 [ 3 ] : 151–194} Die Fragen und Antworten betreffen „Fairness und prinzipienorientiertes Verhandeln“, „Umgang mit Menschen“, „Taktiken“ und „Macht“.

Das Buch gilt als eines der bekanntesten, wenn nicht sogar das bekannteste Werk zum Thema Verhandlung ^{[ 10 ]} und als Quelle für wegweisende wissenschaftliche Forschung ^{[ 11 ]} . Die darin enthaltenen Prinzipien wurden in zahlreichen Verhandlungen angewendet. Dennoch wurde es auch kritisiert.

Organisationen und Einzelpersonen haben die Prinzipien von „ Getting to Yes“ angewendet. Im Jahr 2001 gründete die Krankenversicherung Blue Cross and Blue Shield of Florida (später Florida Blue ) eine Abteilung zur Implementierung prinzipienorientierter Verhandlungstechniken. ^{[ 12 ]} Ziel war es, den Herausforderungen des zunehmenden Wettbewerbs, steigender Gesundheitskosten und erhöhter Kundenerwartungen zu begegnen. ^{[ 12 ] : 109} Beispielsweise nutzte das Unternehmen prinzipienorientierte Verhandlungstechniken, um ein Joint Venture mit seinem Konkurrenten Humana zu gründen . ^{[ 12 ] : 110–112} Die Anwendung prinzipienorientierter Verhandlungstechniken erfolgte auf der Führungsebene natürlicher als auf den unteren Managementebenen. ^{[ 12 ] : 112}

In der Sozialarbeit kann prinzipienorientiertes Verhandeln dazu eingesetzt werden, die Interessen eines Klienten zu vertreten. ^{[ 13 ]} Beispielsweise muss ein Sozialarbeiter möglicherweise mit einer staatlichen Sozialbehörde verhandeln , um Leistungen für einen Klienten zu erhalten. ^{[ 13 ] : 508–511} Im Bereich der Psychologie bildet prinzipienorientiertes Verhandeln die Grundlage für Übungen zum kritischen Denken . ^{[ 14 ]}

Eine Literaturübersicht aus dem Jahr 2008 kam zu dem Schluss, dass die Ideen des Buches auf interkulturelle Verhandlungen anwendbar seien, „sofern Interessen so definiert werden, dass sie auch kulturelle Interessen umfassen“. ^{[ 15 ]} Beispielsweise sollte ein Verhandlungsführer bei Verhandlungen mit Personen in China die 36 Strategien kennen, die er anwenden kann. ^{[ 15 ] : 436–444}

Eine Literaturübersicht aus dem Jahr 2020 zeigte signifikante Unterschiede in Verhandlungsstilen verschiedener Kulturen auf, was darauf hindeutet, dass Verhandlungsführer ihre Strategien an den jeweiligen kulturellen Kontext anpassen müssen. ^{[ 16 ] [ 17 ]} Eine weitere Literaturübersicht aus dem Jahr 2022 ergab, dass die erfolgreiche Anwendung der meisten prinzipienorientierten Verhandlungstechniken häufig durch die überwiegend westliche Perspektive behindert wird, aus der diese Techniken konzipiert wurden. ^{[ 18 ] [ 19 ]}

Gerald M. Steinberg kritisierte Fisher und Ury in einer Rezension von 1982 dafür, dass sie „die Welt so beschreiben, wie sie sein sollte, und nicht so, wie sie ist“ ^{[ 20 ]} . Beispielsweise kann es in der Praxis schwierig sein, in Verhandlungen einvernehmlich vereinbarte objektive Kriterien zu finden ^{[ 20 ]} . Darüber hinaus gehen Fisher und Ury davon aus, dass die Verhandlungspartner „einheitliche Akteure“ sind, doch Verhandlungen involvieren häufig „komplexe kollektive Einheiten wie Staaten“ ^{[ 20 ] .}

James J. White , ein Rechtsprofessor an der University of Michigan , merkte 1984 an, dass „ Getting to Yes“ weder wissenschaftlich noch analytisch sei, sondern auf Anekdoten beruhe , und dass „die Autoren die Existenz eines wesentlichen Teils des Verhandlungsprozesses zu leugnen scheinen und viele der schwierigsten Probleme, die der Kunst und Praxis des Verhandelns innewohnen, zu stark vereinfachen oder wegdiskutieren“ ^{[ 21 ] : 115.} Insbesondere gehe das Buch nicht ausreichend auf distributive Verhandlungen ein, bei denen ein Gewinn für die eine Partei einen Verlust für die andere bedeutet ^{[ 21 ] : 119.} Fisher entgegnete, das Buch solle Ratschläge geben, und „distributive Probleme“ könnten als „gemeinsame Probleme“ neu konzeptualisiert werden ^{[ 21 ] : 121.} Dennoch berichtete Fisher, er habe während eines Verhandlungskurses ein Exemplar des Buches zerrissen, um dessen Unvollkommenheit zu verdeutlichen ^{[ 21 ] : 120.}

Carrie Menkel-Meadow merkte 1984 an, dass juristische Verhandlungsführer einige Ideen von Fisher und Ury übernehmen könnten, indem sie einen problemlösungsorientierten statt eines konfrontativen Ansatzes verfolgen. ^{[ 22 ]} Dennoch war sie der Ansicht, dass Konzepte wie „die Menschen vom Problem trennen“ nicht anwendbar seien. ^{[ 22 ] : 837, 841.} Im Jahr 2006 lobte Menkel-Meadow „ Getting To Yes “ für die Anregung zu einem umfangreichen Forschungs- und Lehrprogramm, behauptete aber auch, dass die Faktoren, die zu erfolgreichen bzw. gescheiterten Verhandlungen führen, weiterhin unklar seien. ^{[ 23 ] : 500}

In einem Artikel von 1985 beschrieb William McCarthy acht Punkte, in denen er dem Buch zustimmte, führte aber auch Vorbehalte und Meinungsverschiedenheiten an. ^{[ 24 ]} Zu den Vorbehalten zählten die Betonung langfristiger Beziehungen durch die Autoren (obwohl mitunter sofortiges Handeln erforderlich ist), die Annahme, dass Vertrauen in Verhandlungen unnötig sei, und der Vorschlag, „Extreme zu vermeiden“. ^{[ 24 ] : 61–63} . Die Hauptmeinung des Autors betraf die Tatsache, dass das Buch die Notwendigkeit, dass ein Verhandlungsführer in einem Machtkampf die Oberhand behält, nicht berücksichtigte. ^{[ 24 ] : 63–65.} Fisher erwiderte, er stimme einigen von McCarthys Kritikpunkten zu, beispielsweise dass „ Getting to YES “ die Argumente gegen positionelles Verhandeln wahrscheinlich übertreibt. ^{[ 25 ]}

In einer 1996 veröffentlichten Arbeit wurde argumentiert, dass die Unterscheidung zwischen „Interessen“ und „Positionen“ im Buch problematisch sei. ^{[ 26 ]} Es kann einen Unterschied zwischen objektiven Interessen (die einem Individuum nützen) und subjektiven Interessen (die das Individuum als hilfreich wahrnimmt, die es aber möglicherweise nicht sind) geben. ^{[ 26 ] : 307} Die öffentliche Position einer Verhandlungspartei kann von dem tatsächlich verfolgten Vorgehen abweichen. ^{[ 26 ] : 308–309} Liegt das Interesse einer Partei im Erhalt der internen Einheit, kann sie eine Position einnehmen, die diese Einheit wahrt, wodurch es zu einer Überschneidung zwischen Position und Interesse kommt. ^{[ 26 ] : 313–314}

Eine feministische Analyse der Empfehlungen des Buches erschien 1997 in der Otago Law Review . ^{[ 27 ]} Darin wurde argumentiert, dass das Buch aus einer männlichen Perspektive geschrieben sei und einige seiner Ratschläge für Verhandlungsführerinnen möglicherweise nicht geeignet seien. ^{[ 27 ] : 141–143}

Der Autor einer 2003 veröffentlichten Untersuchung zur Geschichte alternativer Streitbeilegungsmethoden bezeichnete „ Getting to Yes “ als „Klassiker“. ^{[ 28 ] : 693} Dennoch vernachlässigte das Buch die realistische Darstellung des Wettbewerbs zwischen den Verhandlungspartnern und die Berücksichtigung komplexer persönlicher Dynamiken während Verhandlungen. ^{[ 28 ] : 694, 772} Ein Forbes- Artikel aus dem Jahr 2013 argumentierte, dass die im Buch beschriebenen Techniken aus drei Gründen nicht funktionieren: Menschen misstrauen einander, Menschen handeln nicht rational und Menschen haben keine Freude am Verhandeln. ^{[ 29 ]}

Ein Kommentar aus dem Jahr 2012 stellte fest, dass die australischen Richtlinien für Anwälte interessenbasierte Verhandlungen, wie sie in „ Getting to Yes“ beschrieben werden, zwar unterstützen , ein solcher Verhandlungsstil jedoch nicht immer ethischer sei als positionelle Verhandlungen. ^{[ 30 ]} Beide Verhandlungsarten können unethisch sein. ^{[ 30 ] : 145} Vielmehr ist es ethisch vertretbar, wenn ein Anwalt seine Verhandlungsstrategien anpassen kann, um die Interessen seines Mandanten effektiv zu vertreten. ^{[ 30 ] : 154–155} Die Notwendigkeit flexibler Verhandlungsstile wurde in einer 2015 veröffentlichten Arbeit bekräftigt, in der prinzipienorientierte Verhandlungen als „falsches Versprechen“ bezeichnet wurden. ^{[ 31 ]}

Chris Voss , ein ehemaliger FBI-Agent, erwähnte „ Getting to Yes“ in seinem 2016 erschienenen Buch „ Never Split the Difference “ ^{[ 32 ]} . Er nannte das Buch von Fisher und Ury eine „bahnbrechende Abhandlung“ ^{[ 32 ] : 11} und schrieb: „Ich stimme nach wie vor vielen der wirkungsvollen Verhandlungsstrategien in diesem Buch zu.“ ^{[ 32 ] : 13} Er kritisierte ihre Methoden jedoch als unzureichend für Geiselverhandlungen wie die Belagerung von Waco : „Ich meine, haben Sie jemals versucht, mit einem Mann, der sich für den Messias hält, eine für beide Seiten vorteilhafte Win-Win-Lösung zu finden?“ ^{[ 32 ] : 14} Voss präsentierte alternative Techniken für solche Situationen, darunter „die Kehrseite von ‚ Getting to Yes‘ “: das Erreichen eines „Nein“. ^{[ 32 ] : 20}

Fisher und Ury verfassten verwandte Bücher, deren Titel an den Titel von „ Getting to Yes“ anspielten . Fisher und Scott Brown schrieben „Getting Together: Building a Relationship That Gets to Yes“ (1988). Fisher und Danny Ertel schrieben „ Getting Ready to Negotiate: The Getting to Yes Workbook“ (1995). Ury schrieb „ Getting Past No: Negotiating with Difficult People“ (1991, überarbeitet 1993 als „ Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation“ oder „ Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations “); „ Getting to Peace: Transforming Conflict at Home, at Work, and in the World“ (1999, später veröffentlicht als „The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop “); „ The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes“ (2007); ^{[ 33 ]} und „ Getting to Yes with Yourself (And Other Worthy Opponents)“ (2015).

• Konfliktlösung
• Liste von Büchern zum Thema Verhandlung
• Verhandlungstheorie
• Rogerianisches Argument
• Vicente Blanco Gaspar

• Zusammenfassung des Buches auf der Website des Co-Autors William Ury
• Zum Erfolg führen: Verhandeln in schwierigen Zeiten – Video von William Ury an der Universität Genf im Juni 2016, in dem er Konzepte aus dem Buch erläutert.