Organisationsinstitut

Das AFL-CIO Organizing Institute (bekannt als „Organizing Institute“ und oft einfach als „OI“) ist eine Abteilung innerhalb der Organisations- und Außendienstabteilung des amerikanischen Gewerkschaftsbundes AFL-CIO . Das 1989 gegründete OI dient als zentrale Ausbildungsstätte für die meisten Organisatoren im AFL-CIO und seinen Mitgliedsgewerkschaften .

Trotz ihres geringen Budgets, ihrer geringen Größe und ihres organisatorischen Status hat die OI eine wichtige Rolle in der Geschichte des AFL-CIO gespielt. Die OI wurde als „die innovativste Initiative des AFL-CIO im Bereich der externen Organisation“ bezeichnet. ^{[ 1 ]}

Seit ihrer Gründung hat die OI mehr als 7.000 Gewerkschaftsmitglieder zu „Mitgliederorganisatoren“ und weitere 3.000 Mitarbeiterorganisatoren ausgebildet (davon 1.000 Neulinge in der Gewerkschaftsbewegung). Fast ein Drittel der neuen Mitarbeiterorganisatoren sind im College-Alter oder haben einen Hochschulabschluss. ^{[ 2 ] [ 3 ]}

Die folgenden Informationen zum OI wurden nicht mit den Informationen nach 2005 aktualisiert.

Das Organizing Institute (OI) wurde im Frühjahr 1989 gegründet, um die gewerkschaftliche Organisierung zu fördern und zu unterstützen. ^{[ 2 ]} Das Hauptprogramm des OI besteht darin, Gewerkschaftsmitglieder und Nichtmitglieder zu Gewerkschaftsorganisatoren auszubilden. Das OI bietet derzeit zwei Schulungsprogramme an: ein zweitägiges Programm für Gewerkschaftsmitglieder, die an ihren Arbeitsplatz zurückkehren, und ein dreitägiges Programm für Gewerkschaftsmitglieder und andere Interessierte, die hauptberuflich als Organisatoren tätig werden möchten. Die Teilnehmer des zweitägigen Programms werden in der Regel von einer Gewerkschaft des AFL-CIO gefördert, die die Kosten für Teilnahme, Unterkunft und Verpflegung übernimmt. Die meisten Teilnehmer des dreitägigen Programms werden nicht von einer AFL-CIO-Gewerkschaft gefördert. Während der Schulungen werden die Teilnehmer von Mitarbeitern des OI und anderen erfahrenen Gewerkschaftsorganisatoren hinsichtlich ihrer organisatorischen Fähigkeiten und ihrer Lernfähigkeit beurteilt. Fördernde Gewerkschaften werden ermutigt, OI-Absolventen in laufenden internen und externen Organisierungskampagnen einzusetzen. Teilnehmer ohne Gewerkschaftsförderung erhalten nach Abschluss des Programms eine Berufsberatung zu ihren beruflichen Perspektiven sowie zu weiterführenden Schulungen und/oder Weiterbildungen. ^{[ 4 ]}

Absolventen des dreitägigen Trainingsprogramms, die von den Gutachtern eine hohe Bewertung erhalten, sind zur Teilnahme am dreimonatigen Praxistrainingsprogramm des OI berechtigt. Innerhalb von neun Monaten nach Abschluss des dreitägigen Trainingsprogramms werden die Absolventen in eine reale Gewerkschaftskampagne eingebunden. Der erfolgreiche Abschluss des Praxistrainings wird von den Gewerkschaften des AFL-CIO sehr geschätzt, und die Vermittlungsquote für im Praxistraining geschulte Organisatoren liegt bei über 90 Prozent. ^{[ 4 ]}

Das OI bietet außerdem zwei- bis dreitägige Schulungsprogramme an, die auf die Bedürfnisse von Organisatoren und Mitgliedern zugeschnitten sind, die an einer bestehenden Kampagne beteiligt sind. ^{[ 4 ]}

Die OI hat ihre Wurzeln in einem gescheiterten Organisierungsversuch des AFL-CIO Anfang der 1980er Jahre. 1979 startete der AFL-CIO ein großangelegtes Organisierungsprojekt im tiefen Süden der USA. Der Schwerpunkt dieser Bemühungen lag in Houston, Texas . Das als „Houston Organizing Project“ bekannte, gewerkschaftsübergreifende Projekt war mit einem Budget von 1 Million US-Dollar pro Jahr veranschlagt (inflationsbereinigt fast 2,5 Millionen US-Dollar im Jahr 2007). Doch mit dem Einsetzen der Rezession Anfang der 1980er Jahre und dem vehementen Widerstand der Arbeitgeber gegen die Bemühungen des AFL-CIO scheiterte das „Houston Organizing Project“. ^{[ 5 ]}

Teils als Reaktion auf das Scheitern des Houston Organizing Project begann der Exekutivrat des AFL-CIO 1983 ein umfassendes strategisches Planungsprojekt. Zwei Jahre später wurde ein Plan verabschiedet, der unter anderem eine stärkere Organisierung vorsah. ^{[ 1 ]}

Zwischen 1985 und 1988 entwickelte der AFL-CIO das später als „ Organisationsmodell “ bekannte Konzept . Dieses Modell wurde den Mitgliedsgewerkschaften des AFL-CIO in einer zweitägigen Telefon- und Videokonferenz vom 29. Februar bis 1. März 1988 vorgestellt. Anschließend wurde das AFL-CIO-Schulungshandbuch „ Numbers that Count “ veröffentlicht. Das Handbuch kam zu dem Schluss, dass Gewerkschaften effektiver sind, wenn sie externe Methoden zur Mitgliederwerbung mit bereits organisierten Mitgliedern kombinieren. ^{[ 1 ] [ 6 ]}

In den Jahren 1988 und 1989 initiierte Thomas R. Donahue, Sekretär und Schatzmeister des AFL-CIO , Gespräche, die zur Gründung des OI führten. Donahue, sein Assistent, ein ehemaliger Leiter der Organisations- und Außendienstabteilung des AFL-CIO, die Vorsitzenden von fünf AFL-CIO-Gewerkschaften und Richard Bensinger (damals Organisationsleiter der Service Employees International Union [SEIU]) kamen zu dem Schluss, dass das Hauptproblem des Houston Organizing Project nicht in dessen Koalitionscharakter oder der Rezession lag, sondern darin, dass nur wenige Gewerkschaften rigorose Organisationsmethoden anwandten. Obwohl der Zeitpunkt der Entscheidung zur Gründung des OI nicht eindeutig geklärt ist, wurde die Organisation im Frühjahr 1989 offiziell ins Leben gerufen. Der AFL-CIO und fünf Gewerkschaften – SEIU, UNITE , UFCW , AFSCME und die United Steelworkers – vereinbarten die Finanzierung des OI. ^{[ 1 ] [ 7 ] [ 8 ]}

Das OI wurde als autonome Einheit unter der Aufsicht der Organisations- und Außendienstabteilung des AFL-CIO gegründet. Bensinger wurde zum ersten Geschäftsführer der Einheit ernannt. ^{[ 1 ] [ 7 ] [ 8 ]}

Eines der Hauptziele des OI in seinen Anfangsjahren war nicht nur die Förderung des Organisationsmodells, sondern auch die Wiederbelebung der Arbeiterbewegung. Ein wesentlicher Faktor hierfür war die Gewinnung von Gewerkschaftslosen für die Bewegung. Die Mitarbeiter des OI waren der Ansicht, dass Gewerkschaftsorganisatoren oft zu alt, zu entmutigt und zu sehr den bestehenden politischen Zielen ihrer Gewerkschaften (die sich auf die Vertragsabwicklung und nicht auf die Organisierung konzentrierten) verpflichtet waren, um effektiv zu sein. Zudem kannten viele dieser erfahrenen Mitarbeiter nur ältere Methoden der Gewerkschaftsorganisation und besaßen weder die Fähigkeiten noch die Motivation, den neuen gewerkschaftsfeindlichen Strategien und Taktiken der Arbeitgeber wirksam entgegenzutreten. Bensinger und seine unmittelbaren Nachfolger unternahmen große Anstrengungen, Aktivisten aus der Umwelt- , Bürgerrechts- und anderen progressiven Bewegungen zu gewinnen; Aktivisten mit Erfahrung in militanten und aufrührerischen Aktionen , die die Aufmerksamkeit der Presse und der Öffentlichkeit auf sich zogen. Die Mitarbeiter des OI glaubten, dass diese jungen Aktivisten der Arbeiterbewegung neues Engagement und neue Energie verleihen würden. ^{[ 9 ]}

Die Gründung der OI verärgerte einige Mitarbeiter des AFL-CIO, insbesondere jene aus der Organisationsabteilung. Sie empfanden die Organisation als Doppelarbeit. Gleichzeitig missbilligten sie die Art und Weise, wie die vom AFL-CIO gewählten Führungskräfte und ernannten Mitarbeiter ihre Bemühungen herabwürdigten und die Führungskräfte und Mitarbeiter der OI bevorzugten. Viele langjährige Mitarbeiter hatten das Gefühl, dass ihre jahrelange Erfahrung und Kompetenzentwicklung missachtet wurden, während unerfahrene OI-Mitarbeiter mit wenig oder gar keiner Erfahrung in der Gewerkschaftsorganisation und im Gewerkschaftsaufbau als Retter der Arbeiterbewegung gefeiert wurden. ^{[ 7 ]}

Obwohl das „Organisationsmodell“ nicht von der OI stammte, wurde die Methode schnell mit ihr in Verbindung gebracht. Die Mitarbeiter der OI übernahmen das Organisationsmodell und befürworteten dessen Anwendung nachdrücklich sowohl bei internen als auch bei externen Organisationsmaßnahmen. ^{[ 1 ]}

Das OI half bei der Ausbildung und Organisation einiger der prominentesten und effektivsten Arbeitskampfmaßnahmen der 1990er Jahre. Anfang der 1990er Jahre rekrutierte und schulte das OI Aktivisten für die äußerst erfolgreichen und öffentlichkeitswirksamen Kampagnen „Justice for Janitors“ in Los Angeles und Washington, D.C. Mitarbeiter des OI halfen außerdem bei der Rekrutierung und Schulung von Mitarbeitern für die nationale Kampagne von UNITE zur Organisierung von Industriewäschereien und unternahmen erste zaghafte Schritte zum Aufbau einer umfassenden Kampagnenstrategie für diese Organisierungskampagne. ^{[ 2 ]}

Obwohl die Gründung des Organisationsbüros (OI) eines der wenigen konkreten Ergebnisse des strategischen Planungsprozesses des AFL-CIO von 1983 war, maß die Kirkland- Administration ihr keine große Bedeutung bei. Ihr Budget blieb im Vergleich zum Budget der Organisationsabteilung gering, und sie wurde den Mitgliedsgewerkschaften des AFL-CIO nicht gezielt vorgestellt. Dennoch genossen das OI und seine Mitarbeiter bei den Mitgliedsgewerkschaften des AFL-CIO hohes Ansehen. ^{[ 10 ]}

Während der umstrittenen Präsidentschaftswahlen des AFL-CIO im Jahr 1995 geriet die Organisation of Infirmary (OI) ins Zentrum der politischen Debatte. SEIU-Präsident John Sweeney kritisierte die Kirkland-Administration für deren mangelnde Förderung der Gewerkschaftsorganisierung und nannte als Beispiel das geringe Budget und die fehlende Fokussierung auf die OI. Sweeney versprach, die Finanzierung und Bedeutung der OI deutlich zu steigern. Lane Kirkland seinerseits bezeichnete die Gründung der OI als einen der größten Erfolge seiner Amtszeit. Später zog Kirkland seine Kandidatur zurück und trat als Präsident des Gewerkschaftsbundes zurück. Sein Nachfolger und Präsidentschaftskandidat, Thomas Donahue, konnte aufgrund seiner Rolle als Hauptförderer der OI im Jahr 1989 einen stärkeren Anspruch auf den Erfolg der Organisierung erheben. Donahues Behauptungen wurden jedoch von den Mitgliedsgewerkschaften des AFL-CIO zurückgewiesen, und Sweeney gewann die Präsidentschaftswahl. ^{[ 11 ]}

Nach seinem Amtsantritt förderte John Sweeney die Organisationsinitiative (OI) maßgeblich. Er trennte die Bereiche Organisation und Außendienst und schuf innerhalb des AFL-CIO eine eigenständige Organisationsabteilung. Bensinger wurde zum ersten Direktor dieser neuen Abteilung ernannt. Die OI wurde in diese neue Abteilung integriert. Ihr Budget wurde deutlich erhöht, und ein separater Fonds zur Finanzierung strategischer Organisationskampagnen wurde eingerichtet. ^{[ 1 ] [ 8 ] [ 12 ]}

Der Einfluss der OI schwand Ende der 1990er Jahre. Die OI betonte weiterhin das Organisationsmodell und propagierte einen aktivistischen Ansatz bei der Gewerkschaftsorganisation. Viele der führenden Gewerkschaftsfunktionäre und -mitarbeiter, die in diesem Bereich besonders aktiv waren, rückten das Organisationsmodell jedoch zunehmend in den Hintergrund. SEIU-Präsident Andy Stern und andere argumentierten, dass groß angelegte Gewerkschaftsorganisierung weniger von Organisationsmethoden als vielmehr von einer grundlegenden Umstrukturierung der Arbeiterbewegung abhänge. Andere Gewerkschaftsfunktionäre und -organisatoren vertraten die Ansicht, dass das Bundesarbeitsrecht zu schwach und schlecht durchgesetzt sei, um Arbeitnehmer und Organisatoren im Rahmen des Organisationsmodells ausreichend zu schützen, und dass ein neues Modell – die umfassende Kampagne – erforderlich sei. ^{[ 1 ] [ 13 ]}

Die OI wurde in einer Reihe von Punkten kritisiert.

Einige Gewerkschaftsfunktionäre weisen darauf hin, dass das Organisationsmodell einen entscheidenden Mangel aufweist. Es begünstigt die sogenannte „Personalaufstockung“ – ein Organisationsansatz, der auf der Einstellung und Schulung einer großen Anzahl hauptberuflicher Organisatoren und Forscher beruht. Diese Organisatoren werden häufig von außerhalb der Gewerkschaftsmitglieder rekrutiert. Kritiker argumentieren, dass dieses personalorientierte Organisationsmodell die Arbeitnehmer nicht ausreichend stärkt, zu einer schwachen gewählten Führung beiträgt, die Mitglieder nicht über Wesen und Rolle der Gewerkschaften aufklärt, sie nicht auf effektive Tarifverhandlungen vorbereitet und zu einer Abhängigkeit der Arbeitnehmer von regionalen oder nationalen Mitarbeitern führt. ^{[ 14 ]}

Ein weiteres Problem der Personalaufstockung ist der „Fluktuationseffekt“. Neue Organisatoren werden in einen bereits überfüllten Markt rekrutiert, was laut AFL-CIO einen „Wettlauf nach unten“ auslöst (Wettbewerb, der zu Lohnunterbietung führt). Da es den Gewerkschaften an echter politischer und finanzieller Unterstützung für Organisationsprogramme mangelt, besteht keine Nachfrage nach dem ständigen Nachschub an Nachwuchskräften. Kurz gesagt: Das Angebot übersteigt die Nachfrage. Es mangelt an Festanstellungen und beruflicher Weiterentwicklung.

Andere Kritiker bemängeln, dass die Schulungsprogramme des OI in Bezug auf Mentoring und die Vermittlung praktischer Fähigkeiten nicht ausreichend sind. Das OI, so die Kritiker, platziert neue Organisatoren häufig in Gewerkschaften, die sich dem Organisationsmodell nicht verpflichtet fühlen. Ohne umfassende finanzielle, personelle und politische Unterstützung verlieren diese neuen Organisatoren oft die Motivation, erleiden Burnout und verlassen die Gewerkschaftsbewegung. Andere eignen sich schlechte Organisationsgewohnheiten an und verlieren dadurch ihre Effektivität. ^{[ 7 ]}

Die OI wurde auch wegen Einmischung in die Politik ihrer Mitgliedsgewerkschaften kritisiert. Anfang der 1990er-Jahre erkannten die OI-Führungskräfte, dass viele dem AFL-CIO angeschlossene Gewerkschaften die aggressive Organisierung nur oberflächlich befürworteten. Daraufhin entwickelte die OI ein Programm, um nationale, regionale und lokale Gewerkschaftsführer über die Vorteile des Organisierungsmodells aufzuklären. Dieses von Bensinger während seiner Amtszeit als OI-Direktor initiierte Schulungsprogramm wurde zu einem integralen Bestandteil der Organisierungsoffensive des AFL-CIO, nachdem Sweeney Bensinger 1996 zum Leiter der AFL-CIO-Organisationsabteilung ernannt hatte. Einige gewählte Gewerkschaftsführer sahen in dem Programm jedoch einen kaum verhüllten Versuch, sich in ihre internen Angelegenheiten einzumischen. Im August 1998 trat Bensinger nach nur 18 Monaten als Leiter der Organisationsabteilung zurück. ^{[ 1 ]} Das Schulungsprogramm sorgte in den folgenden fünf Jahren weiterhin für Probleme. Bensingers Nachfolger, Kirk Adams (Regionaldirektor Süd des AFL-CIO und ehemaliger Organisationsdirektor der SEIU), trat im Januar 2000 nach nur 16 Monaten im Amt zurück. Adams' Nachfolger, Mark Splain (Regionaldirektor West des Verbandes und ehemaliger Organisationsdirektor der SEIU in Kalifornien), wurde im Mai 2000 zu Adams' Nachfolger ernannt. Splain trat jedoch im Oktober 2003 zurück. Stewart Acuff, stellvertretender Leiter der Organisationsabteilung, wurde zu Splains Nachfolger ernannt.

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• Webseite des AFL–CIO Organizing Institute