Leiter Personalwesen

Ein Chief Human Resources Officer ( CHRO ) oder Chief People Officer ( CPO ) ist ein leitender Angestellter, der alle Aspekte des Personalmanagements und der Personalpolitik , -praktiken und -prozesse eines Unternehmens verantwortet. Ähnliche Berufsbezeichnungen sind: Leiter Personalwesen , Chief Personnel Officer , Executive Vice President Human Resources und Senior Vice President Human Resources . ^{[ 1 ] [ 2 ]} Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten eines typischen CHRO lassen sich wie folgt kategorisieren: Strategische Personalplanung, Organisations- und Leistungsmanagement, Verantwortung für die Personaldienstleistungen, Sicherstellung von Compliance und Governance sowie Beratung der Geschäftsleitung und des Aufsichtsrats. CHROs können auch in die Auswahl und Einarbeitung von Aufsichtsratsmitgliedern, die Vergütung der Führungskräfte und die Nachfolgeplanung eingebunden sein . ^{[ 3 ] [ 4 ]} Darüber hinaus können Funktionen wie Kommunikation, Gebäudemanagement, Öffentlichkeitsarbeit und verwandte Bereiche in den Aufgabenbereich des CHRO fallen. Immer häufiger berichten CHROs direkt an den CEO und sind Mitglieder der höchsten Gremien eines Unternehmens (z. B. des Vorstands oder des CEO-Büros). ^{[ 5 ]}

Die Rolle des Personalchefs (CHRO) hat sich rasant weiterentwickelt, um den Personalbedarf von Unternehmen in unterschiedlichen regulatorischen und arbeitsrechtlichen Umfeldern zu decken. Während sich CHROs früher auf die Personalabteilungen von Unternehmen in nur ein oder zwei Ländern konzentrierten, betreuen viele heute komplexe Mitarbeiternetzwerke auf mehreren Kontinenten und implementieren Strategien zur Personalentwicklung auf globaler Ebene. CHROs sind heute besonders wichtig, um Unternehmen bei der Bewältigung der mit der Expansion in Schwellenländer verbundenen Herausforderungen im Personalbereich zu unterstützen und Arbeitsmarktrichtlinien zu entwickeln, die auf die verschiedenen Regionen der Welt zugeschnitten sind und gleichzeitig die Unternehmenskultur bewahren.

Die strategische Rolle des CHRO hat sich erweitert, da Belegschaften zunehmend aus Wissensarbeitern bestehen und Unternehmen bessere Systeme benötigen, um im Wettbewerb um die knappen hochqualifizierten Fachkräfte bestehen zu können. Anstatt sich ausschließlich auf Personalfragen und die Erbringung von Dienstleistungen zu konzentrieren, müssen CHROs den Aufbau starker Talentpipelines in den Mittelpunkt stellen, um sowohl die Entscheidungsfindung im Unternehmen zu verbessern als auch zukünftiges Wachstum zu sichern. ^{[ 6 ]} Diese Veränderungen im Geschäftsumfeld erfordern vom CHRO eine stärkere Fokussierung auf Talente, Kompetenzen und Unternehmenskultur.

Laut einer jährlichen Umfrage des größten Branchenverbands für Personalchefs, der HR Policy Association in den Vereinigten Staaten, lassen sich die wichtigsten Anliegen von Personalchefs im Laufe der Jahre grob in drei Kategorien einteilen: Talente, Fähigkeiten und Unternehmenskultur. ^{[ 7 ]}

Talentmanagement umfasst den Aufbau qualitativ hochwertiger und umfassender Talente, einschließlich der Nachfolgeplanung und der Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern. In einer separaten Umfrage unter über 200 Personalchefs (CHROs) in den USA und Europa stellte Professor Patrick Wright von der University of South Carolina ^{[ 8 ]} fest, dass nahezu alle Teilnehmer „Talent“ als oberste Priorität auf der HR-Agenda ihres CEOs nannten. ^{[ 9 ] [ 10 ]}

Die Verwaltung der Unternehmenskapazitäten umfasst den Umgang mit schnellen technologischen Veränderungen, der Globalisierung und dem zunehmend komplexen externen Kontext staatlicher Vorschriften und öffentlicher Politik (die sich auf Gewerkschafts- und Mitarbeiterbeziehungen, Vorstandsvergütung, Gesundheitswesen, Altersvorsorgeprogramme, Gesundheit und Sicherheit usw. auswirken).

Die erforderlichen Kernkompetenzen variieren je nach Unternehmen, abhängig von der Geschäftsstrategie und dem globalen Wettbewerbsumfeld. Die Anpassung an neue Technologien sowie Informations- und Kommunikationsquellen ist für den Erfolg aller Unternehmen unerlässlich. Zu den weiteren Kompetenzen, die die Personalabteilung im Unternehmen entwickeln muss, gehören: das Management des externen Umfelds, die Führung einer generationsübergreifenden Belegschaft, die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen und das effektive Agieren in unterschiedlichen Kulturen und Unternehmensstrukturen.

Zu den kulturellen Aspekten gehören Organisationswandel, Agilität, soziale Netzwerke, Ethik und Werte, Innovation, Kundenorientierung, Mitarbeiterengagement , Diversität und Inklusion sowie Multikulturalismus. ^{[ 11 ]}

Die Personalabteilung spielt eine führende Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur. Zu den wichtigsten Aufgaben des Personalchefs (CHRO) gehören die Kommunikation und das Verständnis der Unternehmenswerte auf allen Ebenen, die klare Definition des erwarteten Verhaltens aller Mitarbeitenden sowie die Entwicklung einer Hochleistungskultur. Wenn das Verhalten eines Mitarbeitenden nicht mit den Unternehmenswerten übereinstimmt, ist die Personalabteilung dafür verantwortlich, dass solche Situationen fair behandelt werden. Darüber hinaus trägt die Personalabteilung dazu bei, ein hohes Maß an Mitarbeiterengagement und -bindung zu erreichen und zu erhalten.

Unternehmen setzen zunehmend auf externe Partner, Joint Ventures sowie fusionierte und übernommene Unternehmen als Quellen für Innovation, Kompetenzen und Wachstum. Die Etablierung einer Kultur, die solche externen Partnerschaften unterstützt, ist ein Bereich, in dem die Personalabteilung eine wichtige Rolle spielt. ^{[ 12 ]}

Randy MacDonald, ehemaliger Personalchef von IBM , fasste die Ergebnisse einer aktuellen Studie unter Personalverantwortlichen zusammen und gab an, dass die drei wichtigsten Personallücken, die Personalchefs als größte Chancen für die Personalabteilung sehen, folgende sind:

• Förderung kreativer Führungskräfte, die in komplexen, globalen Umgebungen flexibler agieren können.
• Durch die Mobilisierung für höhere Geschwindigkeit und Flexibilität wird eine deutlich größere Fähigkeit zur Anpassung der zugrunde liegenden Kosten und eine schnellere Talentverteilung ermöglicht.
• Nutzung kollektiver Intelligenz durch deutlich effektivere Zusammenarbeit in zunehmend globalen Teams. ^{[ 13 ]}

Der CHRO ist die höchste HR-Position, doch wer diese Rolle erreicht, hat zuvor in verschiedenen Funktionen gearbeitet – sowohl innerhalb der HR-Abteilung als auch in anderen Funktions- und Führungspositionen, sowohl im eigenen Unternehmen als auch branchen- und arbeitgeberübergreifend. ^{[ 14 ]} In einer Umfrage unter führenden HR-Managern aus dem Jahr 2011 gaben rund zwei Drittel der CHROs an, im Laufe ihrer Karriere auch außerhalb der HR-Abteilung tätig gewesen zu sein. Zudem gibt es einen signifikanten Wechsel zwischen Unternehmen: Nur 36 % der US-amerikanischen CHROs haben ihre Position durch interne Beförderung erlangt. ^{[ 15 ]} Eine Umfrage ergab, dass Talentmanagement der häufigste Tätigkeitsbereich von CHROs ist, gefolgt von Vergütung und Sozialleistungen sowie Unternehmenskultur. Aktuelle CHROs verfügen über eine breitere HR-Funktionserfahrung als ihre Vorgänger und haben seltener Erfahrung im Bereich Arbeitsbeziehungen.

Zwei kürzlich erschienene Bücher über den CHRO-Beruf, „ The Talent Masters: Why Smart Leaders Put People Before Numbers “ von Bill Conaty und Ram Charan ^{[ 16 ]} sowie „The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders“ von Pat Wright, bieten Einblicke in den Beruf aus der Perspektive führender Praktiker. ^{[ 17 ]}

Talentmanagement hat für Personalchefs seit jeher höchste Priorität. Eva Sage-Gavin, ehemalige Personalchefin von Gap, betont in ihrem Buch „The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders“ diesen Punkt: „Letztendlich sind Sie und Ihr Team die Experten im Talentmanagement und müssen in der Lage sein, gute von herausragenden Talenten zu unterscheiden. Die Identifizierung kritischer Positionen, der dafür erforderlichen Qualifikationen und die entsprechende Priorisierung der Rekrutierungsstrategien waren der Schlüssel zum Erfolg, egal ob ich mit Ingenieuren, Modedesignern oder dem internationalen Management zusammenarbeitete.“ ^{[ 18 ]} Kevin Cox, Personalchef von American Express , argumentiert: „Hervorragende Personalchefs (und hervorragende CEOs) verstehen, dass Talente durchdacht, aber nicht schrittweise gefördert werden müssen. Die richtige Balance zwischen Herausforderung und Überforderung zu finden, ist nicht einfach, aber entscheidend für den Erfolg einer erstklassigen Talentstrategie.“ ^{[ 19 ]}

Der Personalchef (CHRO) unterstützt das Unternehmen beim Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile durch die Auswahl und Förderung von Top-Talenten, deren Fähigkeiten das Unternehmen von seinen Wettbewerbern abheben. Conaty und Charan betonen diesen Punkt in „ Talent Masters“ mit dem Hinweis: „Nur eine Kompetenz ist von Dauer: die Fähigkeit, einen stetigen, sich selbst erneuernden Strom von Führungskräften zu schaffen. Geld ist nur eine Ware. Talent ist der entscheidende Vorteil. Ron Nersesian, Leiter der Electronic Measurement Group von Agilent Technologies , bringt es auf den Punkt: ‚Die Talentförderung unserer Mitarbeiter ist letztendlich das A und O des gesamten Unternehmens. Unsere Produkte sind vergänglich. Was bleibt, ist das institutionelle Lernen und die Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Kompetenzen unserer Mitarbeiter.‘“ ^{[ 20 ]}

Andere führende Personalchefs betonen weitere Aspekte der HR-Führung, wie beispielsweise die Erzielung von Ergebnissen mit einem globalen Team – eine von Hugh Mitchell ^{[ 21 ]} identifizierte große Herausforderung – sowie die Entwicklung und Kommunikation eines Mitarbeiterwertversprechens , das das Unternehmen im Wettbewerb um die Gewinnung und Bindung der für die Erreichung seiner Geschäftsziele erforderlichen Talente differenziert, wie Michael Davis, ehemaliger Personalchef von General Mills , hervorhob . ^{[ 22 ]}