Verbundvorteile sind „Effizienzgewinne durch Vielfalt, nicht durch Menge“ (letzteres Konzept sind „ Skaleneffekte “). [ 1 ] In der Wirtschaftswissenschaft ist „Skaleneffekte“ gleichbedeutend mit Kosteneinsparungen und „Skaleneffekt“ mit der Erweiterung des Produktions- bzw. Dienstleistungsangebots durch diversifizierte Produkte. Verbundvorteile sind eine wirtschaftswissenschaftliche Theorie, die besagt, dass die durchschnittlichen Gesamtkosten (ATC) der Produktion sinken, wenn die Anzahl der produzierten Güter steigt. [ 2 ] Beispielsweise verkauft eine Tankstelle hauptsächlich Benzin, kann aber auch Limonade, Milch, Backwaren usw. anbieten und so Verbundvorteile erzielen, da jedes neue Produkt mit denselben Einrichtungen zusätzliche Ausgaben generiert, die ein Kunde sonst anderswo getätigt hätte. [ 2 ] Der Wirtschaftshistoriker Alfred Chandler argumentierte, dass Verbundvorteile zum Aufstieg amerikanischer Unternehmen im 20. Jahrhundert beigetragen haben. [ 3 ]

Wirtschaft

Der Begriff und die Entwicklung des Konzepts werden den Ökonomen John C. Panzar und Robert D. Willig (1977, 1981) zugeschrieben. [ 4 ] [ 5 ] In ihrem Artikel von 1981 merken sie an, den Begriff bereits einige Jahre zuvor geprägt zu haben und seine Logik als „intuitiv einleuchtend“ empfunden zu haben. [ 5 ] : 268

Während Skaleneffekte für ein Unternehmen die Senkung der durchschnittlichen Kosten (Kosten pro Einheit) durch die Ausweitung der Produktion eines einzelnen Produkttyps beinhalten, beziehen sich Verbundvorteile auf die Senkung der durchschnittlichen Kosten durch die Produktion von mehr Produkttypen. Hofstrand merkt an, dass sich die beiden Arten von Vorteilen nicht gegenseitig ausschließen. [ 6 ]

Skaleneffekte machen die Produktdiversifizierung im Rahmen der Ansoff-Matrix effizient , wenn sie auf der gemeinsamen und wiederkehrenden Nutzung von firmeneigenem Know-how oder einem unteilbaren Sachwert beruhen. [ 7 ] Beispielsweise kann mit zunehmender Anzahl beworbener Produkte eine größere Anzahl von Menschen pro ausgegebener Geldeinheit erreicht werden. Ab einem gewissen Punkt können zusätzliche Werbeausgaben für neue Produkte jedoch weniger effektiv werden (ein Beispiel für den gegenteiligen Effekt, Skalennachteile). Verwandte Beispiele sind der Vertrieb verschiedener Produktarten , Produktbündelung , Produktlinienbildung und Markenbildung für Familienunternehmen .

Skaleneffekte entstehen immer dann, wenn die Gesamtkosten für die Herstellung zweier unterschiedlicher Produkte oder Dienstleistungen (X und Y) niedriger sind, wenn ein einzelnes Unternehmen anstatt zweier separater Unternehmen die Produktion übernimmt. [ 8 ]

Die Formel zur Berechnung des Ausmaßes der Verbundvorteile (DSC) lautet wie folgt:

Wenn Skaleneffekte vorliegen, wird empfohlen, dass zwei Unternehmen kooperieren oder Systeme fusionieren, um gemeinsam zu produzieren.

Wenn keine Skaleneffekte oder Verbundvorteile erzielt werden können.

Wenn Verbundnachteile vorliegen, wird eine Zusammenarbeit der beiden Unternehmen nicht empfohlen. [ 9 ] Verbundnachteile bedeuten, dass es für zwei Unternehmen effizienter ist, getrennt zu arbeiten, da die fusionierten Stückkosten höher sind als die Summe der Einzelkosten. [ 9 ]

Für ein Unternehmen, das Diversifizierung anstrebt, ist die Verbundökonomie mit Ressourcen verbunden und ähnelt dem Ressourcenbedarf zwischen Unternehmen. Relevanz fördert die Wirtschaftlichkeit, indem sie die Anwendbarkeit von Ressourcen in den fusionierten Unternehmen verbessert und deren wirtschaftliche Nutzung (z. B. von Mitarbeitern, Produktionsstätten, technischem und Marketing-Know-how) unterstützt. [ 10 ]

Anders als Skaleneffekte, „von denen man vernünftigerweise erwarten kann, dass sie sich in einem effizienten Zustand einpendeln und dann über einen gewissen Zeitraum hohe Umsätze generieren“, erreichen Verbundvorteile diesen Punkt möglicherweise nie oder überhaupt nicht. Venkatesh Rao von Ribbonfarm erklärt: „Man erreicht möglicherweise nie den Punkt, an dem man behaupten kann, das Unternehmen optimal dimensioniert und strukturiert zu haben, aber man muss es immer wieder versuchen. Tatsächlich ist die Steuerung des kontinuierlichen Lernprozesses zur Erweiterung des Unternehmensumfangs die wichtigste Aktivität in der Geschäftsstrategie. Sobald man glaubt, die optimale Dimensionierung/Struktur für den stabilen Zustand erreicht zu haben, ist man am anfälligsten für Angriffe.“ [ 11 ]

Forschung und Entwicklung (F&E) sind ein typisches Beispiel für Verbundvorteile. In F&E-Sparmodellen sinken die Stückkosten aufgrund der Verteilung der F&E-Ausgaben. Beispielsweise benötigen F&E-Labore eine Mindestanzahl an Wissenschaftlern und Forschern, deren Arbeitsleistung unteilbar ist. Steigt die Produktivität des Labors, können die F&E- Kosten pro Einheit sinken. Die beträchtlichen, unteilbaren Investitionen in F&E können zudem dazu führen, dass die durchschnittlichen Fixkosten aufgrund der Produktions- und Umsatzsteigerungen rasch sinken. Die Ideen eines Projekts können anderen Projekten zugutekommen (positive Spillover-Effekte). [ 12 ] [ 13 ]

Strategische Passung , auch bekannt als Komplementarität, die zu Verbundvorteilen führt, beschreibt den Grad, in dem die Aktivitäten verschiedener Unternehmensbereiche eines Unternehmens einander ergänzen und so Wettbewerbsvorteile erzielen . Durch strategische Passung können diversifizierte Unternehmen mit verwandten Betrieben fusionieren und Ressourcen teilen. Solche Unternehmen können Doppelarbeit in Forschung und Entwicklung vermeiden und einen besser geplanten und effizienteren Vertriebsprozess ermöglichen. [ 10 ]

Gemeinsame Kosten

Der Hauptgrund für Verbundvorteile liegt in den erheblichen gemeinsamen Kosten, die bei der Herstellung mehrerer Produkte anfallen. [ 14 ] Die Kosten eines Kabelnetzes bilden die Grundlage für Verbundvorteile bei der Bereitstellung von Breitband- und Kabelfernsehdiensten. Die Betriebskosten eines Flugzeugs setzen sich aus den Kosten für Passagier- und Frachtbeförderung zusammen und bilden die Grundlage für Verbundvorteile im Passagier- und Frachtverkehr.

Natürliche Monopole

Während im Fall eines einzigen Produkts Skaleneffekte eine hinreichende Bedingung für den Nachweis eines natürlichen Monopols darstellen , sind sie im Fall mehrerer Produkte nicht hinreichend. Verbundeffekte hingegen sind eine notwendige Bedingung. Vereinfachend gilt allgemein, dass Märkte monopolistische Merkmale aufweisen können, wenn sowohl Skaleneffekte als auch Verbundeffekte vorliegen, zusätzlich zu versunkenen Kosten oder anderen Marktzutrittsbarrieren .

Empirische Belege

In einem 2022 im Journal of Political Economy veröffentlichten Artikel nutzten Forscher Daten aus dem indischen Fertigungssektor , um die Verbundvorteile zu schätzen, die sich aus faktorverzerrten Produktivitätskennzahlen ergeben, die produktlinienübergreifend gemeinsam verwendet werden. Sie stellten fest, dass Verbundvorteile wichtige Determinanten für den Markteintritt von Produkten sind und die Eintrittswahrscheinlichkeiten um mehrere Prozentpunkte verändern. [ 15 ]

Beispiele

Skaleneffekte entstehen, wenn Unternehmen zentrale Funktionen (wie Finanzen oder Marketing ) gemeinsam nutzen oder wenn sie an anderen Stellen im Geschäftsprozess miteinander in Beziehung stehen (z. B. durch Cross-Selling eines Produkts neben einem anderen, indem die Produkte eines Unternehmens als Input für ein anderes verwendet werden). [ 2 ]

Skaleneffekte waren der Anstoß für die Entstehung großer internationaler Mischkonzerne in den 1970er und 1980er Jahren, wie beispielsweise BTR und Hanson in Großbritannien und ITT in den USA . Diese Unternehmen versuchten, ihre Finanzkompetenz durch Skaleneffekte in einem breiteren Branchenspektrum einzusetzen. In den 1990er Jahren nutzten mehrere Mischkonzerne Cross-Selling , um Skaleneffekte zu erzielen, indem sie dieselben Mitarbeiter und Systeme für die Vermarktung vieler verschiedener Produkte einsetzten – also die Finanzprodukte des einen mit den Vertriebsteams des anderen verkauften . Dies war die Logik hinter der Fusion von Travelers Group und Citicorp im Jahr 1998. [ 2 ]

Der Einsatz von Informationstechnologie in der Fertigung hat flexiblere Prozesse ermöglicht und mehr Skaleneffekte geschaffen als ältere Technologien, bei denen die Ausrüstung tendenziell stärker auf bestimmte Einsatzgebiete spezialisiert war. Goldhar und Jelinek argumentieren, dass der Computereinsatz in der Fertigung durch folgende Fähigkeiten Skaleneffekte generiert:

  • extreme Flexibilität bei Produktdesign und Produktmix
  • schnelle Reaktionen auf Veränderungen der Marktnachfrage, des Produktdesigns und -mixes, der Produktionsraten und der Anlagenplanung
  • bessere Kontrolle, Genauigkeit und Wiederholbarkeit der Prozesse
  • reduzierte Kosten durch weniger Abfall und niedrigere Schulungs- und Umstellungskosten
  • mehr Vorhersagbarkeit (z. B. Wartungskosten)
  • Höherer Durchsatz dank besserer Maschinenauslastung, geringerer Zwischenbestände und weniger Stillstände aufgrund fehlender oder defekter Teile :
  • Verteilte Verarbeitungsmöglichkeiten werden durch die Kodierung von Prozessinformationen in leicht replizierbarer Software ermöglicht und sind wirtschaftlich.
  • Risikominderung : Ein Unternehmen, das viele Produktlinien anbietet, in vielen Ländern tätig ist oder beides , profitiert von einem geringeren Risiko (z. B. kann das Unternehmen seinen Geschäftsbetrieb wahrscheinlich fortsetzen, wenn eine Produktlinie aus der Mode kommt oder es in einem Land zu einem wirtschaftlichen Abschwung kommt). [ 1 ]

Goldhar und Jellinek stellen fest, dass höhere Maschinengeschwindigkeiten dank der Sensorik- und Steuerungsfähigkeiten „intelligenter“ Maschinen und der Informationsmanagementfunktionen von CAM-Software ( Computer-Aided Manufacturing ) heute sowohl möglich als auch wirtschaftlich rentabel sind. [ 1 ]

Der 3D-Druck ist ein weiteres Anwendungsgebiet, das Skaleneffekte erzielen kann, [ 16 ] da er ein Beispiel dafür ist, wie mit derselben Ausrüstung „mehrere Produkte in Kombination kostengünstiger hergestellt werden können als einzeln“. [ 1 ]

Wenn ein Vertriebsteam mehrere Produkte verkauft, kann es dies oft effizienter tun, als wenn es nur ein Produkt verkauft. Die Reisekosten verteilen sich nämlich auf eine größere Umsatzbasis, was die Kosteneffizienz steigert. Zudem können Synergien zwischen Produkten entstehen, sodass ein breites Produktsortiment dem Kunden ein attraktiveres Angebot bietet als ein einzelnes Produkt. Verbundvorteile lassen sich auch durch effizientere Vertriebswege erzielen – es kann also effizienter sein, an einen bestimmten Ort verschiedene Produkte zu liefern als nur einen einzigen Produkttyp.

Weitere Skaleneffekte ergeben sich, wenn Kosteneinsparungen durch Nebenprodukte im Produktionsprozess erzielt werden, beispielsweise wenn die Vorteile der Wärmeerzeugung aus der Energieproduktion einen positiven Effekt auf die landwirtschaftlichen Erträge haben .

Siehe auch

Referenzen

  1. ^ a b c d Joel D. Goldhar; Mariann Jelinek (November 1983). „Plan for Economies of Scope“ . Harvard Business Review . Abgerufen am 8. Mai 2020 .
  2. ^ a b c d „Skalen- und Verbundvorteile“ . The Economist . 20. Oktober 2008.
  3. ^ Chandler, Alfred Dupont (2004). Maßstab und Umfang: Die Dynamik des Industriekapitalismus (7. Druckausgabe). Cambridge: Belknap Press of Harvard Univ. Press. ISBN 978-0674789951Die
  4. ^ John C. Panzar; Robert D. Willig (1977). „Skaleneffekte in der Mehrproduktproduktion“. Quarterly Journal of Economics . 91 (3): 481–493 . doi : 10.2307/1885979 . JSTOR 1885979 . 
  5. ^ a b John C. Panzar; Robert D. Willig (Mai 1981). „Economies of Scope“. American Economic Review . 71 (2): 268– 272. JSTOR 1815729 . 
  6. ^ Hofstrand, D., Economies of Scope , Iowa State University: University Extension , aktualisiert im März 2019, abgerufen am 2. Oktober 2024
  7. ^ Teece, David J. (September 1980). „Economies of Scope and the Scope of the Enterprise“. Journal of Economic Behavior & Organization . 1 (3): 223–247 . doi : 10.1016/0167-2681(80)90002-5 .
  8. ^ Lukas, Erica (23. April 2014). „Horizontale Grenzen des Unternehmens“ . slideshare .
  9. ^ a b „Economies of Scope“. Encyclopedia of Production and Manufacturing Management . 2000. S. 177. doi : 10.1007/1-4020-0612-8_279 . ISBN 978-0-7923-8630-8Die
  10. ^ a b Arkadiy V, Sakhartov (November 2017). „Economies of Scope, Resource Relatedness, and the Dynamics of Corporate Diversification: Economies of Scope, Relatedness, and Dynamics of Diversification“ . Strategic Management Journal . 38 (11): 2168–2188 . doi : 10.1002/smj.2654 . S2CID 168871444 . 
  11. ^ Venkatesh Rao (15. Oktober 2012). „Skaleneffekte, Verbundvorteile“ . Ribbonfarm .
  12. ^ Akerman, Anders (2018). „Eine Theorie zur Rolle des Großhändlers im internationalen Handel auf der Grundlage von Verbundvorteilen“ . Canadian Journal of Economics . 51 (1): 156–185 . doi : 10.1111/caje.12319 . ISSN 1540-5982 . S2CID 10776934 .  
  13. ^ Hinloopen, Jeroen (1. Januar 2008), „Kapitel 5 Strategische F&E unter Unsicherheit“ , in: Cellini, Roberto; Lambertini, Luca (Hrsg.), Die Ökonomie der Innovation , Beiträge zur Wirtschaftsanalyse, Bd. 286, Emerald Group Publishing Limited, S.  99–111 , doi : 10.1016/s0573-8555(08)00205-8 , ISBN 978-0-444-53255-8abgerufen am 20. April 2021
  14. ^ Png, Ivan (1998). Managerial Economics . Malden, MA: Blackwell. S.  224–227 . ISBN 1-55786-927-8Die
  15. ^ Boehm, Johannes; Dhingra, Swati; Morrow, John (1. Dezember 2022). „Der komparative Vorteil von Unternehmen“. Journal of Political Economy . 130 (12): 3025–3100 . doi : 10.1086/720630 .
  16. ^ Lee, Leonard (26. April 2013). „3D-Druck – Transformation der Lieferkette: Teil 1“ . IBM Insights on Business Blog .