Mura (斑) ist ein japanisches Wort und bedeutet „Unebenheit, Unregelmäßigkeit, mangelnde Einheitlichkeit, Nicht-Uniformität, Ungleichheit“ [ 1 ] und ist ein Schlüsselkonzept im Toyota-Produktionssystem (TPS) als eine der drei Arten von Verschwendung ( Muda , Mura , Muri ) [ 2 ] . Verschwendung bezieht sich in diesem Kontext auf die Vergeudung von Zeit oder Ressourcen und nicht auf nutzlose Nebenprodukte. Sie ist nicht mit Abfallvermeidung zu verwechseln . Toyota übernahm diese drei japanischen Begriffe aufgrund ihrer allgemeinen Vertrautheit in sein Produktverbesserungsprogramm.

Beispiele

Mura wird durch Just-in-Time-Fertigungssysteme vermieden , die auf minimaler oder gar keiner Lagerhaltung basieren. Diese Systeme versorgen den Produktionsprozess mit dem richtigen Teil, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Menge, nach dem FIFO-Prinzip (First-In, First-Out). Just-in-Time-Systeme schaffen ein „ Pull-System “, in dem jeder Teilprozess seinen Bedarf von den vorhergehenden Teilprozessen und letztendlich von einem externen Lieferanten bezieht. Erhält ein vorhergehender Prozess keine Anforderung oder Entnahme, produziert er keine weiteren Teile. Dieses System ist darauf ausgelegt, die Produktivität durch Minimierung des Lageraufwands zu maximieren.

Zum Beispiel:

  1. Die Montagelinie „stellt eine Anfrage an“ oder „holt sich Material von“ der Lackiererei, die es wiederum von der Karosserieschweißerei bezieht.
  2. Die Karosserieschweißerei greift auf die Stanzerei zurück.
  3. Gleichzeitig werden Anfragen an Zulieferer für spezifische Teile für die von Kunden bestellten Fahrzeuge gestellt.
  4. Kleine Puffer gleichen geringfügige Schwankungen aus und ermöglichen dennoch einen kontinuierlichen Datenfluss.

Werden in einem Produktionsprozess Teile- oder Materialfehler festgestellt, erfordert der Just-in-Time-Ansatz, dass das Problem schnell erkannt und behoben wird.

Durchführung

Produktionsnivellierung (auch Heijunka genannt ) und häufige Kundenlieferungen sind entscheidend, um Mura zu erkennen und zu beseitigen . Der Einsatz verschiedener Kanban- Systeme zur Bestandssteuerung in unterschiedlichen Prozessphasen ist unerlässlich, um einen Pull-Effekt zwischen den Teilprozessen zu gewährleisten. Eine nivellierte Produktion, selbst wenn unterschiedliche Produkte im selben System gefertigt werden, trägt zu einer standardisierten Arbeitsplanung bei und fördert so Kostensenkungen.

Der Arbeitsablauf lässt sich auch optimieren, indem ein Bediener an mehreren Maschinen eines Prozesses gleichzeitig arbeitet, anstatt verschiedene Bediener einzusetzen – gewissermaßen werden mehrere Teilprozesse unter einem Bediener zusammengefasst. Die Tatsache, dass nur ein Bediener zuständig ist, trägt zu einem reibungslosen Ablauf bei, da das Werkstück mit ihm transportiert wird. Es spricht nichts dagegen, dass mehrere Bediener nacheinander an diesen Maschinen arbeiten und dabei ihr Werkstück mit sich führen. [ 3 ] Diese Handhabung mehrerer Maschinen wird im Toyota-Produktionssystem als „Mehrprozesshandling“ bezeichnet.

Eine weitere Möglichkeit, Mura zu erkennen und zu reduzieren , besteht in der Erhöhung der Prozessstandardisierung. Dies gewährleistet, dass alle Mitarbeitenden jede Art von Anfrage verstehen und anhand eines klaren, schrittweisen Protokolls bearbeiten können. Eine möglichst weitgehende Vereinfachung des Prozesses trägt ebenfalls dazu bei, die Ungleichmäßigkeiten verursachenden Komplexitäten zu verringern. Die Erkennung von Variabilität kann zudem durch Leistungsüberwachung mithilfe von Histogrammen und statistischen Kontrollkarten unterstützt werden .

Einschränkungen, Kritikpunkte und Verbesserungsmöglichkeiten

Manche Prozesse weisen erhebliche Vorlaufzeiten und ungewöhnlich hohe Kosten durch Produktionsausfall auf. In solchen Fällen ist es oft wünschenswert, den zukünftigen Bedarf eines Teilprozesses vor der Bedarfsanforderung oder Kartenerstellung zu prognostizieren. Je reibungsloser der Prozess verläuft, desto genauer lässt sich dies durch die Analyse bisheriger Erfahrungen erreichen.

Manche Prozesse weisen asymmetrische Kosten auf. In solchen Fällen kann es ratsam sein, den Fehler mit den höheren Kosten zu vermeiden. Zwar entstehen hierbei Verschwendung und ein höherer durchschnittlicher Fehler, doch sind diese Verschwendungen bzw. Fehler geringer und führen insgesamt zu niedrigeren Kosten und einem höheren Kundennutzen.

Nehmen wir beispielsweise den Betrieb eines Callcenters . Es kann effizienter sein, kostengünstige Callcenter-Mitarbeiter auf wichtige Kunden warten zu lassen, anstatt das Risiko einzugehen, diese durch Wartezeiten zu verlieren. Angesichts der asymmetrischen Kosten solcher Fehler – insbesondere bei ineffizienten Prozessen – kann es ratsam sein, einen scheinbaren Überschuss an Callcenter-Mitarbeitern zu haben, die scheinbar deren Arbeitszeit „verschwenden“, anstatt den kostspieligeren Fehler zu begehen, gelegentlich einen wichtigen Kunden zu verlieren.

Referenzen

  1. ^ Kenkyusha's New Japanese-English Dictionary (2003), 5. Auflage, Tokio: Kenkyusha, p. 2536.
  2. Emiliani , Bob; Stec, David; Grasso, Lawrence; Stodder, James (2007). Besser denken, bessere Ergebnisse: Fallstudie und Analyse einer unternehmensweiten Lean-Transformation (2. Aufl.). Kensington, Conn.: Center for Lean Business Management. ISBN 978-0-9722591-2-5Die
  3. ^ Shigeo Shingo (1989). Eine Studie über das Toyota-Produktionssystem . Productivity Press. S. 157.