Neues öffentliches Management

Das Neue Öffentliche Management ( New Public Management, NPM ) ist ein Ansatz zur Verwaltung öffentlicher Einrichtungen, der in Regierungs- und öffentlichen Institutionen und Behörden auf subnationaler und nationaler Ebene Anwendung findet. Der Begriff wurde erstmals von Wissenschaftlern in Großbritannien und Australien ^{[ 1 ]} eingeführt , um Ansätze zu beschreiben, die in den 1980er Jahren im Rahmen der Bemühungen entwickelt wurden, den öffentlichen Dienst „wirtschaftlicher“ zu gestalten und seine Effizienz durch die Anwendung von Managementmodellen aus der Privatwirtschaft zu steigern.

Wie im privaten Sektor, der sich auf Kundenservice und die Maximierung des Shareholder Value konzentriert, standen auch bei Reformen des Neuen Öffentlichen Managements (NPM) die Bürger als Leistungsempfänger bzw. Kunden des öffentlichen Sektors im Mittelpunkt . ^{[ 2 ]} NPM-Reformer experimentierten mit dezentralen Dienstleistungsmodellen, um lokalen Behörden mehr Handlungsfreiheit bei der Durchführung von Programmen und Dienstleistungen zu geben. In einigen Fällen wurden Programme oder Dienstleistungen im Rahmen von NPM-Reformen, die E-Government nutzten , zentralisiert, um Kosten zu senken. Manche Regierungen erprobten quasi-marktwirtschaftliche Strukturen, um den öffentlichen Sektor in Wettbewerb mit dem privaten Sektor zu bringen (insbesondere im Vereinigten Königreich im Gesundheitswesen ). ^{[ 2 ]} Zentrale Themen des NPM waren Finanzkontrolle, Wirtschaftlichkeit, Effizienzsteigerung, Zielsetzung, kontinuierliche Leistungsüberwachung und die Übertragung von Verantwortung an das Topmanagement. Die Leistung wurde anhand von Audits, Benchmarks und Leistungsbeurteilungen bewertet. Einige NPM-Reformen nutzten private Unternehmen zur Erbringung ehemals öffentlicher Dienstleistungen. ^{[ 2 ]}

Befürworter des Neuen Öffentlichen Managements (NPM) setzten sich in einigen Ländern für die Abschaffung von Tarifverträgen zugunsten individueller Vergütungspakete für Führungskräfte in Verbindung mit befristeten Verträgen ein und führten eine Unternehmensführung nach Vorbild der Privatwirtschaft ein , einschließlich der strategischen Ausrichtung öffentlicher Organisationen auf die Perspektive eines Aufsichtsrats . ^{[ 2 ]} Obwohl NPM-Ansätze in vielen Ländern weltweit Anwendung finden, wird NPM insbesondere mit den hochindustrialisierten OECD- Staaten wie Großbritannien , Australien und den USA in Verbindung gebracht . NPM-Befürworter konzentrieren sich auf die Anwendung von Ansätzen aus der Privatwirtschaft – der Unternehmenswelt –, die sich erfolgreich im öffentlichen Sektor und in der öffentlichen Verwaltung umsetzen lassen . NPM-Ansätze wurden bereits zur Reform des öffentlichen Sektors, seiner Politik und seiner Programme eingesetzt. NPM-Befürworter argumentieren, dass dies ein effizienteres und effektiveres Mittel sei, um dasselbe Ziel zu erreichen.

Im Neuen Öffentlichen Management (NPM) werden Bürger als „Kunden“ und Beamte als öffentliche Manager betrachtet. NPM versucht, das Verhältnis zwischen Managern im öffentlichen Dienst und ihren politischen Vorgesetzten durch eine Parallelisierung beider neu auszurichten. Im NPM werden öffentliche Manager durch Anreize wie leistungsbezogene Bezahlung motiviert, und es werden klare Leistungsziele festgelegt, deren Erreichung anhand von Leistungsbeurteilungen überprüft wird . Darüber hinaus verfügen Manager im NPM-Paradigma über mehr Handlungsspielraum und Freiheit bei der Erreichung ihrer Ziele. Dieser NPM-Ansatz steht im Gegensatz zum traditionellen Modell der öffentlichen Verwaltung , in dem institutionelle Entscheidungsfindung, Politikgestaltung und die Erbringung öffentlicher Dienstleistungen durch Verordnungen, Gesetze und Verwaltungsverfahren geregelt werden .

Die Reformen des Neuen Öffentlichen Managements (NPM) nutzen Ansätze wie Disaggregation, Initiativen zur Kundenzufriedenheit , Leistungsindikatoren , Kundenservicemaßnahmen , die Anwendung unternehmerischen Denkens im öffentlichen Dienst und die Einführung von Innovationen . ^{[ 3 ]} Das NPM-System ermöglicht es „Expertenmanagern, über einen größeren Ermessensspielraum zu verfügen“. ^{[ 4 ] [ 5 ]} „Öffentliche Manager können im Rahmen der Reformen des Neuen Öffentlichen Managements eine Reihe von Wahlmöglichkeiten anbieten, aus denen Kunden wählen können, einschließlich des Rechts, sich vollständig vom Dienstleistungssystem abzumelden.“ ^{[ 6 ]}

Die ersten Ansätze des Neuen Öffentlichen Managements entstanden im Vereinigten Königreich unter Premierministerin Margaret Thatcher . Thatcher agierte dabei sowohl als „ politische Unternehmerin “ als auch als Premierministerin. Sie trieb Veränderungen in der öffentlichen Managementpolitik voran, unter anderem in den Bereichen Organisationsmethoden, öffentlicher Dienst, Arbeitsbeziehungen, Ausgabenplanung, Finanzmanagement, Revision, Evaluierung und Beschaffungswesen.

Thatchers Nachfolger, John Major , hielt die Politik des öffentlichen Managements auf der Agenda der konservativen Regierung, was zur Umsetzung der „Next Steps Initiative“ führte. Major initiierte außerdem die Programme „Citizens Charter Initiative“, „Competing for Quality“, „Resource Accounting and Budgeting“ und die „ Private Finance Initiative“ .

Ende der 1980er-Jahre wurde ein Begriff geprägt, der die neue (oder erneuerte) Bedeutung von Management und Produktionsplanung im öffentlichen Dienst bezeichnete und häufig mit Doktrinen des ökonomischen Rationalismus verknüpft war (Hood 1989, Pollitt 1993). In dieser Zeit entwickelte sich das öffentliche Management in zahlreichen Ländern, insbesondere in Neuseeland, ^{[ 7 ]} Australien und Schweden , zu einem wichtigen Politikfeld . Gleichzeitig gründete die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) ihren Ausschuss und ihr Sekretariat für öffentliches Management (PUMA) und verlieh dem öffentlichen Management damit den Status, der üblicherweise konventionelleren Politikbereichen zukommt. In den 1990er-Jahren stand das öffentliche Management ganz oben auf der Agenda von Präsident Clinton . Zu den ersten politischen Maßnahmen der Clinton-Administration gehörten die Einführung der Nationalen Partnerschaft und die Verabschiedung des Gesetzes zur Regierungsleistung und -ergebnisse . Derzeit gibt es kaum Anzeichen dafür, dass Fragen des öffentlichen Managements von den politischen Agenden der Regierungen verschwinden werden. Eine aktuelle Studie hat gezeigt, dass sich die Gemeindeverwaltungsleiter in Italien einer zunehmend auf das Neue Öffentliche Management ausgerichteten öffentlichen Verwaltung bewusst sind, in der sie anhand der von ihnen erzielten Ergebnisse bewertet werden. ^{[ 8 ]}

The term new public management (NPM) expresses the idea that the cumulative flow of policy decisions over the past twenty years has amounted to a substantial shift in the governance and management of the "state sector" in the United Kingdom, New Zealand, Australia, Scandinavia, North America, and Latin America.^[9] For instance, regional innovation agencies were created under NPM principles to support the innovation process.^[9] A benign interpretation is that these decisions have been a defensible, if imperfect, response to policy problems. Those problems as well as their solutions were formulated within the policy-making process. The agenda-setting process has been heavily influenced by electoral commitments to improve macro-economic performance and to contain growth in the public sector, as well as by a growing perception of public bureaucracies as being inefficient. The alternative-generation process has been heavily influenced by ideas coming from economics and from various quarters within the field of management.

The initial New Public Management (NPM) reforms implemented in Anglo-Saxon countries inspired reforms across the world.^[10] These reforms, which were triggered and motivated by a variety of factors and resulted in the development of various models, led to the emergence of a global NPM trend.^[11] Despite the global nature of the movement,^[12] the concepts and models of the reform were diverse and developed in accordance with each country's specific and unique context and in response to the distinct challenges that it was facing. Therefore, in spite of the common features of the reforms, their driving factors, objectives, extent, and areas of focus varied across countries.^[10]

Während in vielen Ländern die Reformen des Neuen Öffentlichen Managements (NPM) von Reformen jenseits ihrer Landesgrenzen inspiriert und beeinflusst wurden ^{[ 13 ],} variierten die treibenden Faktoren dieser Reformen erheblich – sowohl regional als auch innerhalb derselben Region ^{[ 10 ]} . In Europa beispielsweise reagierten die Reformen in den Niederlanden auf die angespannte Haushaltslage, während der Reformimpuls in Deutschland aus dem System selbst kam: Kommunalbeamte und Politiker waren mit dem traditionellen bürokratischen System und seinen Mängeln unzufrieden ^{[ 10 ]} . Auch wenn die NPM-Reformen in der Schweiz vom Tilburger Modell der Niederlande beeinflusst waren, lag ihr Hauptmotiv in der Unzufriedenheit mit dem alten öffentlichen Verwaltungssystem und seinen Defiziten ^{[ 10 ]} . In Afrika hingegen waren die wichtigsten treibenden Faktoren für die NPM-Reformen Korruption in der Bürokratie , dysfunktionale Regierungsführung, Finanzkrisen und der Erfolg der Reformen in anderen Ländern. ^{[ 14 ]} Für Entwicklungsländer und ehemalige kommunistische Staaten bestand die Motivation für Reformen darin, von der Teilnahme an einer globalisierten Wirtschaft zu profitieren und die Anforderungen internationaler Geber zu erfüllen. ^{[ 13 ]}

Obwohl die Reformen des Neuen Öffentlichen Managements (NPM) hauptsächlich auf die Steigerung der Effizienz und die Senkung der Kosten des öffentlichen Sektors abzielten ^{[ 15 ]} , konzentrierten sich die Reformen in den einzelnen Ländern auf bestimmte Bereiche ^{[ 10 ]} . In Südafrika und Sambia wurden beispielsweise unabhängige Behörden für die Steuererhebung geschaffen , deren Hauptziel die Förderung von Rechenschaftspflicht war ^{[ 14 ]} . In Deutschland konzentrierten sich die NPM-Reformen vorwiegend auf interne Reformen ^{[ 10 ]} . In Frankreich führte das Dezentralisierungsgesetz von 1982 , das autonome lokale Gebietskörperschaften in den Bereichen Haushalt und Besteuerung schuf, zu Managerialismus und Privatisierung ^{[ 10 ]} . Die Reformen variierten auch im Laufe der Zeit. Während beispielsweise die Neuorganisation der Zuständigkeiten in den 1980er Jahren im Mittelpunkt des Tilburger Modells stand, verlagerte sich der Fokus der Reformziele in den 1990er Jahren von der internen Umstrukturierung auf das externe Umfeld mit Schwerpunkt auf die Rolle der Bürger ^{[ 10 ] .}

In verschiedenen Ländern spielten unterschiedliche Akteure unterschiedliche Rollen bei der Initiierung, Förderung und Umsetzung von Reformen des Neuen Öffentlichen Managements (NPM). In den Niederlanden und Deutschland beispielsweise wurden die Reformen von den Kommunen angestoßen. ^{[ 10 ]} Die Reformen in den Niederlanden wurden jedoch von der Zentralregierung unterstützt, während das Neue Steuerungsmodell Deutschlands keine Unterstützung vom Bund erhielt. ^{[ 10 ]} In Afrika wurden die meisten Reformen von nationalen Regierungen eingeführt und umgesetzt. ^{[ 14 ]} Während nationale und lokale Regierungen eine zentrale Rolle bei der Initiierung und Umsetzung der Reformen spielten, kam einigen internationalen Organisationen eine entscheidende Rolle bei der Förderung und Steuerung der Reformen zu. ^{[ 11 ]} So spielte die OECD eine wichtige Rolle bei der Förderung des Transfers der Reformen zwischen ihren Mitgliedsländern durch die Entwicklung von Instrumenten und Leitlinien. ^{[ 13 ]} Darüber hinaus waren es die Weltbank und der IWF , die nicht-westliche Länder und Entwicklungsländer zu Reformen des öffentlichen Managements drängten. ^{[ 16 ]} In Afrika beispielsweise waren die Reformen Teil der „ Pakete zur wirtschaftlichen Liberalisierung im Rahmen der Strukturanpassung “. ^{[ 14 ]}

Das Neue Öffentliche Management (NPM) galt in den 1990er Jahren als „Goldstandard für Verwaltungsreformen“ ^{[ 17 ]} . Der Grundgedanke hinter dieser Methode war, dass die Regierung effizienter arbeiten würde, wenn sie sich an privatwirtschaftlichen Prinzipien orientierte anstatt an einer starren hierarchischen Bürokratie. NPM fördert den Wandel von bürokratischer Verwaltung hin zu einem betriebswirtschaftlichen, professionellen Management. Es wurde als Lösung für Managementprobleme in verschiedenen Organisationskontexten und bei der Politikgestaltung im Bildungs- und Gesundheitswesen angeführt.

Die Grundprinzipien des NPM lassen sich am besten anhand der sieben von Christopher Hood 1991 ausgearbeiteten Aspekte beschreiben. Hood prägte auch den Begriff NPM. ^{[ 18 ]} Diese sind:

Aufgrund der Überzeugung von der Bedeutung und Stärke der Privatisierung des öffentlichen Sektors ist es entscheidend, den Schwerpunkt auf ein praxisorientiertes Management zu legen. Diese Theorie ermöglicht Führungskräften, eigenverantwortlich zu handeln und Entscheidungsspielraum zu haben.

Es ist entscheidend, klare Maßnahmen und Umsetzungsindikatoren im Arbeitsumfeld zu gewährleisten. Die Anwendung dieser Strategie fördert die Verdeutlichung von Zielen/Absichten, Zielvorgaben und Meilensteinen für den Fortschritt.

Der dritte Punkt erkennt den „Wandel von der Verwendung von Inputkontrollen und bürokratischen Verfahren hin zu Regeln an, die auf Outputkontrollen beruhen, die durch quantitative Leistungsindikatoren gemessen werden“. ^{[ 19 ]} Dieser Aspekt erfordert die Verwendung leistungsbasierter Bewertungen, wenn Arbeiten an private Unternehmen/Gruppen ausgelagert werden sollen.

NPM-Befürworter wechselten häufig von einem fest verankerten Verwaltungsrahmen zu einem dezentralen Rahmen, in dem Führungskräfte Flexibilität gewinnen und nicht an die Beschränkungen der Organisation gebunden sind.

Dieses Merkmal konzentriert sich darauf, wie das Neue Öffentliche Management (NPM) den Wettbewerb im öffentlichen Sektor fördern kann, was wiederum die Kosten senken, Streitigkeiten beseitigen und möglicherweise durch befristete Verträge eine höhere Qualität der Arbeit ermöglichen kann. Wettbewerb entsteht auch, wenn die Regierung Aufträge an private Unternehmen vergibt und die Auftragsvergabe auf der Grundlage der Fähigkeit zur effizienten Leistungserbringung und der Qualität der gelieferten Produkte erfolgt. Dies wiederum steigert den Wettbewerb, da andere private Unternehmen, die den Auftrag nicht erhalten haben, Anstrengungen unternehmen werden, die Qualität und Leistungsfähigkeit sicherzustellen und somit den Wettbewerb weiter anzukurbeln.

Dieser Standpunkt konzentriert sich auf die Notwendigkeit, befristete Arbeitsverträge abzuschließen, Unternehmens- oder Handelspläne zu erstellen , Ausführungsvereinbarungen zu treffen und Leitbilder zu formulieren. Darüber hinaus geht es darum, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich Festangestellte und Zeitarbeiter der Ziele und Absichten des Unternehmens bewusst sind.

Das wirksamste Ziel, das zu seiner weltweiten Popularität beigetragen hat, liegt in der Kostenminimierung und Effizienzsteigerung. „Mehr erreichen mit weniger“ ^{[ 20 ]} Darüber hinaus fördert die Kostenreduzierung die Effizienz und ist ein Aspekt, der es von traditionellen Managementansätzen unterscheidet. ^{[ 21 ]}

Im neuen System des öffentlichen Managements (NPM) verschwimmen die Grenzen zwischen Politikgestaltung und Leistungserbringung. Es bestehen Bedenken hinsichtlich einer möglichen Politisierung des öffentlichen Dienstes, insbesondere wenn Führungskräfte im Rahmen leistungsorientierter Vergütungssysteme auf Vertragsbasis eingestellt werden. Auch die Fähigkeit der Bürger, die für sie passenden staatlichen Dienstleistungen auszuwählen, wird infrage gestellt. „Der Begriff der Wahlmöglichkeit ist wesentlich für das ökonomische Kundenkonzept. Im öffentlichen Sektor gibt es jedoch in der Regel kaum oder gar keine Wahlmöglichkeiten.“ ^{[ 22 ]} Es gibt Befürchtungen, dass sich Führungskräfte im öffentlichen Dienst zunehmend von der Erfüllung der Bürgerbedürfnisse entfernen und ihre Rechenschaftspflicht gegenüber der Öffentlichkeit eingeschränkt wird. ^{[ 22 ] [ 23 ]} NPM wirft Fragen hinsichtlich Integrität und Compliance im Umgang mit Anreizen für Führungskräfte im öffentlichen Dienst auf – die Interessen von Kunden und Eigentümern stimmen nicht immer überein. ^{[ 22 ]} Es stellen sich Fragen nach der Loyalität der Führungskräfte. Das öffentliche Interesse ist gefährdet und könnte das Vertrauen in die Regierung untergraben. „Die Regierung muss dem übergeordneten öffentlichen Interesse verpflichtet sein, nicht nur den einzelnen unmittelbaren Kunden oder Konsumenten [staatlicher Dienstleistungen].“ ^{[ 22 ]}

Obwohl das Neue Öffentliche Management (NPM) in den 1990er Jahren einen tiefgreifenden Einfluss auf Management und Politikgestaltung hatte, gehen viele Wissenschaftler davon aus, dass es seinen Zenit überschritten hat. Experten wie Patrick Dunleavy sind der Ansicht, dass das NPM aufgrund der mangelnden Verbindung zu den Bürgern und ihren Institutionen an Bedeutung verliert. Sie verweisen auf das digitale Zeitalter und die neue Bedeutung von Technologie, die die Notwendigkeit des NPM überflüssig macht. In weniger industrialisierten Ländern gewinnt das NPM-Konzept weiterhin an Bedeutung und verbreitet sich. Dieser Trend hängt maßgeblich davon ab, ob ein Land seinen öffentlichen Sektor an die Anforderungen des digitalen Zeitalters anpassen kann. Das Neue Öffentliche Management wurde im öffentlichen Sektor entwickelt, um durch Dezentralisierung, Wettbewerb und Anreize Veränderungen herbeizuführen. Die Nutzung von Anreizen zur Maximierung der Leistungsfähigkeit einer Organisation stagniert in vielen Ländern weitgehend und wird aufgrund der zunehmenden Komplexität sogar konterkariert. ^{[ 24 ]}

Nach dem Ende des New Public Management (NPM) erprobten viele Länder die digitale Regierungsführung (Digital Era Governance , DEG). Dunleavy ist der Ansicht, dass diese neue Form der Regierungsführung stark auf Information und Technologie ausgerichtet sein sollte. ^{[ 24 ]} Technologie wird die Reintegration in die Veränderungen der Digitalisierung erleichtern. Digitale Regierungsführung bietet eine einzigartige Chance zur Selbstversorgung; allerdings gibt es verschiedene Faktoren, die über die erfolgreiche Implementierung von DEG entscheiden. Wenn Länder über die entsprechende Technologie verfügen, kann NPM mit DEG kaum konkurrieren. DEG leistet hervorragende Arbeit, indem es Dienstleistungen präziser und schneller gestaltet und die meisten Hindernisse und Konflikte beseitigt. DEG kann außerdem die Servicequalität verbessern und den lokalen Zugang zu Outsourcing-Anbietern ermöglichen.

AM Omar (2020) ^{[ 25 ]} stellte DEG in Frage, indem er den Governance-Ansatz mit Social-Media-Technologien integrierte. Die Arbeit über das Informationsministerium von Brunei mit dem Titel „Digital Era Governance and Social Media: The Case of Information Department Brunei. In Employing Recent Technologies for Improved Digital Governance“ liefert die theoretische und praktische Grundlage zur Untermauerung dieser These. Die Arbeit kommt zu dem Schluss, dass digitale Vorteile durch den effektiven Einsatz von Social Media im Governance-Prozess gesichert werden können. ^{[ 25 ]}

Der Neue Öffentliche Dienst (New Public Service, NPS) ist eine neu entwickelte Theorie für eine bürgerorientierte öffentliche Verwaltung des 21. Jahrhunderts. ^{[ 22 ]} Diese Arbeit stellt den Klientelismus und das rationalistische Paradigma des Neuen Öffentlichen Managements direkt in Frage. Der NPS konzentriert sich auf demokratische Regierungsführung und die Neudefinition der Rechenschaftspflicht von Verwaltungsbeamten gegenüber den Bürgern. Der NPS geht davon aus, dass Verwaltungsbeamte als Vermittler zwischen Bürgern und Regierung fungieren und die Bürgerbeteiligung an politischen und administrativen Fragen fördern sollten. ^{[ 22 ]}

Das Neue Öffentliche Management wird oft fälschlicherweise mit der Neuen Öffentlichen Verwaltung verglichen . Die Bewegung der Neuen Öffentlichen Verwaltung entstand in den USA Ende der 1960er und Anfang der 1970er Jahre. ^{[ 26 ] Obwohl es einige Gemeinsamkeiten gibt, unterscheiden sich die zentralen Themen der beiden Bewegungen. Die Bewegung der Neuen Öffentlichen Verwaltung zielte darauf ab, die akademische öffentliche Verwaltung an eine antihierarchische, egalitäre [ 27 ]} Bewegung anzugleichen, die an US-amerikanischen Universitäten und unter Beschäftigten im öffentlichen Dienst einflussreich war. Im Gegensatz dazu war die Bewegung des Neuen Öffentlichen Managements, die etwa ein Jahrzehnt später entstand, dezidiert managementorientiert und betonte den Einfluss, den das Management auf die Qualität und Effizienz öffentlicher Dienstleistungen ausüben kann und sollte. Sie konzentriert sich auf die Produktionsfunktionen und operativen Fragen des öffentlichen Dienstes, im Gegensatz zum Fokus der konventionellen öffentlichen Verwaltung auf öffentliche Rechenschaftspflicht, die Werte eines „vorbildlichen Arbeitgebers“ im öffentlichen Dienst, das „ordnungsgemäße Verfahren“ und die Vorgänge innerhalb öffentlicher Organisationen.

Die Tabelle unten bietet einen direkten Vergleich der wichtigsten Aspekte/Merkmale der beiden Systeme.

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