Motivation im öffentlichen Dienst

Die Motivation für den öffentlichen Dienst (Public Service Motivation , PSM ) ist ein Merkmal von Beschäftigten im öffentlichen Dienst und in Nichtregierungsorganisationen ( NGOs ). Sie erklärt, warum Menschen den Wunsch haben, der Öffentlichkeit zu dienen und ihr persönliches Handeln mit dem Gemeinwohl in Einklang zu bringen. Das Verständnis von Theorie und Praxis der PSM ist wichtig, um die Motivationen von Menschen zu verstehen, die sich trotz potenziell lukrativerer Karrieren in der Privatwirtschaft für eine Laufbahn im öffentlichen Dienst oder im gemeinnützigen Sektor entscheiden.

PSM (Personal Support Management) unterstützt Mitarbeitende dabei, ihre Arbeitserfahrung optimal zu nutzen und entwickelt sich rasant weiter, um die Ziele der Mitarbeitenden und die Bedürfnisse der Organisation effektiv zu fördern. Der Versuch, das Verhalten von Mitarbeitenden in staatlichen Organisationen durch finanzielle Anreize zu steuern, erzielt möglicherweise nicht den gewünschten Effekt und kann sich sogar negativ auf Motivation und Leistung auswirken, da Beschäftigte im öffentlichen Sektor in der Regel nicht durch finanzielle Vorteile motiviert sind. Laut Perry geht es bei PSM in der heutigen Gesellschaft mehr um die Bindung der Mitarbeitenden an die Organisation als um höhere Gehälter. Ein Indikator für den Erfolg von PSM ist die Teamleistung, die Mitarbeitende zu Verhaltensweisen anregt, die dem Erfolg und der Produktivität des Teams dienen. ^{[ 1 ]} Leistung kann in verschiedenen Kategorien gemessen werden, und verschiedene Ergebnisse können genutzt werden, um der Organisation bei der Zielsetzung zu helfen und die Ergebnisse zu interpretieren, um die Motivationstechniken anzupassen. Ein Bereich des Managements, der stark von Motivation abhängt, ist die Verteilung von Belohnungen an die Mitarbeitenden. Gottfredson betonte, dass Belohnungen das wichtigste Instrument seien, das Führungskräften zur Verfügung stehe, um Teammitglieder zu koordinieren und zu motivieren ^{[ 1 ]} , wobei Belohnungen monetärer oder werberischer Natur sein können. Die Motivation spiele jedoch eine entscheidende Rolle dabei, wie hart die Mitarbeiter arbeiten würden, um Belohnungen zu erhalten.

Die Motivation im öffentlichen Dienst soll der Öffentlichkeit einen Einblick in die Beweggründe für eine Karriere im öffentlichen Sektor anstelle der Privatwirtschaft geben. Frühere Forschungen haben gezeigt, dass die Motivation im öffentlichen Dienst von verschiedenen sozialen und politischen Faktoren beeinflusst wird, die letztendlich das Interesse von Mitarbeitenden am öffentlichen Sektor wecken. Geschichte und Konzept der Motivation im öffentlichen Dienst wurden von Autoren wie Perry und Wise, die 1990 den Begriff „Motivation im öffentlichen Dienst“ prägten, sowie von Persönlichkeiten wie Woodrow Wilson, dem Begründer der öffentlichen Verwaltung, untersucht. Perry und Wise stellten fest, dass die Motivation im öffentlichen Dienst häufig von verschiedenen sozialen, politischen und institutionellen Faktoren beeinflusst wird und dass ein Versäumnis der Organisation, die Motivation ihrer Mitarbeitenden zu erkennen, dazu führen kann, dass diese sich vom öffentlichen Dienst abwenden.

Missionsvalenz kann als die Wahrnehmung eines Mitarbeiters hinsichtlich der Attraktivität oder Relevanz des Unternehmenszwecks oder des gesellschaftlichen Beitrags eines Unternehmens verstanden werden. ^{[ 2 ]} Das Konzept der Missionsvalenz wurde 1999 von Rainey und Steinbauer entwickelt und dient dazu, besser zu verstehen, was einen Mitarbeiter motiviert, die Ziele seines Unternehmens zu unterstützen und zu erreichen. Missionsvalenz steigert die Zufriedenheit, die ein Mitarbeiter durch die Förderung der Unternehmensmission erfährt oder erwartet, und hat somit das Potenzial, die Fähigkeit des Unternehmens zu beeinflussen, Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und zu motivieren. ^{[ 2 ]} Letztendlich kann die Verknüpfung der Unternehmensmission mit den Werten und Eigenschaften des Mitarbeiters die potenziellen Effekte von Mitarbeiterbindung verstärken, da sich die Mitarbeiter stärker für den Erfolg des Unternehmens engagieren. Rainey und Steinbauer führen die Missionsvalenz darauf zurück, dass sie die Zufriedenheit eines Mitarbeiters steigert, wenn die Unternehmensmission oder das Unternehmensziel erreicht wird. Dies ermöglicht es dem Arbeitgeber, seine Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Der Wunsch, anderen zu helfen, motiviert Beschäftigte im öffentlichen Dienst dazu, eine Anstellung in einer öffentlichen Organisation zu suchen, da deren Mission oft mit ihren persönlichen Werten übereinstimmt. Frühere Studien bekräftigen die Annahme, dass Führung und effektives Management die Identifikation der Mitarbeitenden mit der Mission stärken können, indem sie die Motivation zum öffentlichen Dienst fördern.

Transformationale Führung wendet sich von einem traditionellen Managementansatz ab, der auf Eigeninteresse und der Belohnung positiver Leistungen basiert. Stattdessen setzt sie auf werteorientierte Führung, um Mitarbeitende zu inspirieren und zu motivieren. Obwohl werteorientierte Führung im öffentlichen Management nicht neu ist, ist es wichtig, die Entwicklung der Kommunikation von Unternehmensvision und -zweck an die Mitarbeitenden zu verstehen. Transformationale Führung kann Mitarbeitende motivieren, indem sie an deren Ideale und moralische Werte appelliert, was wiederum zu einem effektiveren und sinnstiftenderen Arbeitsumfeld führt. Transformationale Führungskräfte schaffen gemeinsamen Organisationswert durch „inspirierende Kommunikation, kontinuierliche Verbesserungsprozesse, das Setzen sinnvoller Ziele und die Zuweisung bedeutsamer Aufgaben“ ^{[ 3 ]} . Paarlberg und Lavigna betonen, dass die Verknüpfung von transformationaler Führung und Motivation im öffentlichen Dienst mit Personalmanagementstrategien die Ergebnisse am Arbeitsplatz nicht radikal verbessern, sondern vielmehr Managementpraktiken stetig transformieren wird, um optimale Organisationsergebnisse zu erzielen und die Mitarbeitenden im öffentlichen Sektor besser zu motivieren.

Die institutionellen Rahmenbedingungen von Organisationen können sich positiv oder negativ auf die Motivation von Mitarbeitenden auswirken. Perry und Wise, deren Theorien wesentlich zum Verständnis des Zusammenhangs zwischen der individuellen Motivation und dem Gemeinwohl beigetragen haben, lieferten die weithin anerkannte Definition von PSM (Public Social Motivation) als die „Neigung einer Person, auf Motive zu reagieren, die primär oder ausschließlich in öffentlichen Institutionen und Organisationen begründet sind“ ^{[ 4 ]} . Gemäß dieser Definition haben Organisationen die Pflicht und Verantwortung, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende als Beitrag zum Gemeinwohl und zur Erreichung ihrer Ziele fühlen. Verschiedene Wissenschaftler und Forscher betonen die Rolle von Organisationen als wichtigen Aspekt von PSM und weisen auf mehrere Faktoren hin, denen Mitarbeitende regelmäßig ausgesetzt sind und die PSM entweder fördern oder hemmen können. Perry und Wise spezifizieren die Faktoren einer Organisation, die das PSM beeinflussen, darunter die Unternehmenskultur, die sich negativ auf das PSM auswirken kann. Hierarchische Kulturen neigen dazu, regelbasierte Kontrolle über die Mitarbeitenden und bürokratische Persönlichkeiten zu betonen ^{[ 4 ].} Mitarbeitende, die mit Bürokratie konfrontiert sind, weisen oft ein niedrigeres PSM-Niveau auf, da Bürokratie Regeln, Vorschriften und Verfahren umfasst, die zwar in Kraft bleiben und einen Aufwand für die Einhaltung mit sich bringen, aber nicht den legitimen Zweck erfüllen, dem sie ursprünglich dienen sollten ^{[ 4 ]} . Mitarbeitende mit geringerer Arbeitszufriedenheit tolerieren Bürokratie eher als Mitarbeitende mit höherem PSM-Niveau, die von den Einschränkungen solcher Beschränkungen frustriert sind. Der Bildungsstand der Organisationsmitglieder korreliert positiv mit dem individuellen PSM-Niveau. Wright, Pandey und Moynihan betonen, dass es für Führungskräfte unerlässlich ist, die verschiedenen Faktoren zu verstehen, die das PSM beeinflussen, um Mitarbeitende bei der Erreichung ihrer Ziele innerhalb der Organisation zu unterstützen und ein besseres Arbeitsumfeld zu schaffen.

Frühe Autoren im Bereich der öffentlichen Verwaltung beschrieben Unterschiede zwischen Angestellten im öffentlichen und privaten Sektor sowie Probleme bei der Motivation von Beschäftigten im öffentlichen Dienst. ^{[ 5 ]} Paul Van Riper ging in seiner 1952 erschienenen Geschichte des US-amerikanischen öffentlichen Dienstes auf dieses Thema ein . ^{[ 6 ]} Selbst Woodrow Wilsons wegweisender Essay von 1887, mit dem er die öffentliche Verwaltung begründete, thematisierte die Leistung von Beamten. ^{[ 7 ]} Ein Großteil von Max Webers Arbeiten zur Bürokratie befasste sich mit ähnlichen Fragestellungen. ^{[ 5 ]} Kaufmans Buch „The Forest Ranger“ führte in den 1960er Jahren die Idee einer für Regierungsangestellte spezifischen Organisationskultur ein und leistete damit einen wichtigen Beitrag zu diesem Forschungsgebiet. ^{[ 8 ]}

^{Das Konzept der Motivation im öffentlichen Dienst (Public Service Motivation, PSM )} wurde Ende der 1970er und Anfang der 1980er Jahre von Autoren wie Buchanan, Mosher, Perry, Porter und Rainey formalisiert; ^{[ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ]} der Begriff selbst wurde jedoch erst 1990 von Perry und Wise offiziell geprägt. ^{[ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]} Seitdem hat PSM international an Bedeutung gewonnen und wird von verschiedenen Wissenschaftlern und Forschern untersucht. ^{[ 17 ] Da PSM} zwischen Mitarbeitern variiert, ist es schwierig, die Motivationen aller Beschäftigten im öffentlichen Sektor zu verallgemeinern. Studien von Homberg, McCarthy und Tabvuma führen den positiven Einfluss von PSM auf die Arbeitszufriedenheit im öffentlichen Dienst darauf zurück, dass eine Beschäftigung im öffentlichen Dienst dazu beiträgt, die prosozialen Bedürfnisse der Einzelnen zu befriedigen. ^{[ 18 ]} Frühere Studien, die sich mit Motivationsfaktoren im öffentlichen Sektor befasst haben, legen nahe, dass viele Angestellte sich selbst mit prosozialen Eigenschaften wie Fürsorglichkeit und Mitgefühl beschreiben. ^{[ 19 ]} Motivationsforscher und Managementexperten betonen, dass Menschen sich besonders anstrengen, um von ihren Kollegen und Mitarbeitern als „moralisch“ oder gut wahrgenommen zu werden. Daher kann es vorteilhaft sein, prosoziale Wege zur Mitarbeitermotivation zu finden.

Crewson argumentierte, dass eine reaktionsfähige und kosteneffiziente Regierung anerkennen sollte, dass ein unzureichendes Verständnis der Motivationen von Beschäftigten im öffentlichen Dienst unerwünschte kurzfristige Folgen wie eine geringe Arbeitsleistung haben kann, die wiederum langfristige Folgen wie die dauerhafte Verdrängung der Ethik des öffentlichen Dienstes nach sich ziehen können. ^{[ 20 ]}

Rosenblatt stellte einen überraschenden Zusammenhang zwischen PSM und Motivation fest. Beobachtungen von Mitarbeitern im öffentlichen Dienst ergaben, dass PSM Innovationen fördern kann, wenn es Einzelpersonen dazu anspornt. Werden Mitarbeiter für bisherige Leistungen belohnt, sind sie motiviert, noch mehr zu leisten, auch wenn diese Motivation nicht unbedingt aufrichtig ist, sondern vielmehr vom Wunsch nach weiteren Belohnungen herrührt. Rosenblatt bekräftigt die Ansicht, dass es unerheblich ist, was die Motivation der Einzelnen ist – ob sie nun Leistungen erbringen, weil sie innovativ sein wollen oder weil sie einen Bonus erhalten möchten; letztendlich heiligt der Zweck die Mittel. ^{[ 21 ]}

Mann führte eine Studie unter Mitarbeitern gemeinnütziger Organisationen durch und kam zu dem Schluss, dass Mitarbeiter gemeinnütziger Organisationen unabhängig von einer Vergütung zufrieden wären, unabhängig davon, ob eine Vergütung für die Arbeit im öffentlichen oder privaten Sektor gewährt wird oder nicht. Der Grund dafür liegt in der Leidenschaft dieser Mitarbeiter für ihre Arbeit. Laut Manns Studie würden sie selbst ohne Vergütung am nächsten Tag wieder zur Arbeit kommen und genauso engagiert arbeiten, da ihre intrinsische Motivation keiner externalisierten Anreize bedarf. ^{[ 22 ]}

Frühere Wissenschaftler und Forscher warnen davor, dass das öffentliche Sicherheitsmanagement auch durch negative Faktoren wie institutionalisierte Werte, die Routinisierung von Verhaltensweisen ^{[ 23 ] [ 24 ]} und Skepsis hinsichtlich der Effektivität der jeweiligen Bürokratie bei der Förderung des Gemeinwohls beeinflusst werden kann. ^{[ 14 ]} Budgetmaximierung und Machtausbau wurden auch von Downs ^{[ 23 ]} und Niskanen ^{[ 25 ] [ 26 ] kritisch untersucht.}

Die Mission, Ziele und Vorgaben der Behörde können die Leistung und Motivation der Mitarbeitenden steigern. Viele Beschäftigte im öffentlichen Dienst und in gemeinnützigen Organisationen erhalten keine hohen Gehälter. Es ist wichtig, dass eine Organisation ihre Mitarbeitenden motiviert und deren Werte und Eigenschaften mit der Mission und den Werten der Behörde in Einklang bringt, anstatt sie einem stressigen und feindseligen Arbeitsumfeld auszusetzen , das von finanziellem Gewinnstreben getrieben ist. Führungskräfte sollten den Mitarbeitenden die Bedeutung von Motivation und Einbindung verdeutlichen, was der Behörde oder Organisation letztendlich im Einstellungs- und Bindungsprozess helfen kann, wenn sie die Motive ihrer Mitarbeitenden kennen.

Studien verschiedener Forscher bringen die Motivation eines Menschen mit seinem individuellen Stressniveau und seiner Unzufriedenheit im Beruf in Zusammenhang. Diese Faktoren können zu oberflächlichem Verhalten führen, das sich durch die Anpassung beobachtbarer emotionaler Äußerungen zur Verschleierung wahrer Gefühle, das Vortäuschen gewünschter Emotionen und das Vortäuschen emotionaler Reaktionen auszeichnet. Es ist schwierig, die Motivation einzelner Mitarbeiter im öffentlichen Dienst zu beurteilen, wenn diese eine falsche Persönlichkeit an den Tag legen. Die Repräsentation einer Behörde oder Organisation im öffentlichen Sektor erfordert oft ein bestimmtes Verhalten und eine bestimmte Haltung. Dieses Verhalten führt häufig zu oberflächlichem Verhalten.

Situative Faktoren wie die Häufigkeit und Dauer von Kundenkontakten, das Berufsfeld, Kundenfeindseligkeit und organisatorische Erwartungen können die emotionale Belastung von Mitarbeitern beeinflussen . Emotionale Belastung bezeichnet das Zeigen und Anwenden bestimmter Emotionen im beruflichen Kontext. Mitarbeiter sind ständig dem Einfluss von Interaktionen mit Kollegen und Kunden ausgesetzt. Viele Bürger erwarten von jeder Regierungsebene ein gewisses Maß an Zufriedenheit, was Mitarbeiter oft unter enormen Druck setzt, diese Erwartungen zu erfüllen. Unzufriedene Bürger führen häufig zu Gegenreaktionen und harscher Kritik.

Befindet sich ein Mitarbeiter in einem feindseligen, stressigen Arbeitsumfeld, kann dies seine Motivation beeinträchtigen und die Produktivität mindern. Dies wiederum kann sich negativ auf die Ziele und Erwartungen des Einzelnen auswirken und das Gleichgewicht am Arbeitsplatz stören. Motivation entsteht aus dem Wunsch nach Autonomie, direkter Kommunikation mit Kollegen und sozialer Integration. Ein offener Umgang am Arbeitsplatz kann neuen, weniger erfahrenen Mitarbeitern das Gefühl geben, dazuzugehören und wertgeschätzt zu werden. Dies steigert letztendlich ihre Motivation, erfolgreich zu sein, dem Unternehmen treu zu bleiben und sich für dessen Erfolg einzusetzen. Angesichts des Generationswechsels und der häufigen Positionswechsel im öffentlichen Dienst ist es unerlässlich zu verstehen, wie die Arbeitsbeziehungen verbessert werden können, um die Motivation im öffentlichen Dienst zu steigern. Mitarbeiter von gemeinnützigen Organisationen ähneln in Bezug auf Motivationsaspekte wie intrinsische Belohnungen zunehmend den Mitarbeitern im öffentlichen Dienst.

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