Personalwesen

Die Personalbuchhaltung (Human Resource Accounting , HRA ) ist der Prozess der Identifizierung und Berichterstattung von Investitionen in die Humanressourcen eines Unternehmens. Diese Investitionen, die eine spezielle Betrachtungsweise der Personalbuchhaltung erfordern, da sie in der Regel von der Standardbuchhaltung vernachlässigt werden, umfassen die Einstellung und Bezahlung von Mitarbeitern (sogenannten Human Assets, also Mitarbeitern und Bewerbern, deren wirtschaftlicher Wert für das Unternehmen betrachtet wird). Sie werden erfasst, um kosteneffiziente Unternehmensziele zu erreichen, den Einsatz von Humanressourcen zu überwachen und zu bewerten, festzustellen, ob Humanressourcen erhalten oder abgebaut werden, und um Management- und Entscheidungsprozesse zu unterstützen. Der Kostenansatz der Personalbuchhaltung beinhaltet ein Akquisitionskostenmodell (die Kosten für die Einstellung eines Mitarbeiters, wenn zuvor keiner vorhanden war) und ein Ersatzkostenmodell (die Kosten für die Ersetzung eines Mitarbeiters). Der Wertansatz modelliert die prognostizierten zukünftigen Erträge eines Unternehmens, die zukünftigen Löhne seiner Mitarbeiter und deren Wert für den Höchstbietenden auf einem wettbewerbsorientierten Markt.

Die Personalbuchhaltung dient dazu, Kosten-Nutzen-Informationen für fundierte und effektive Managemententscheidungen hinsichtlich der Gewinnung, Zuweisung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern bereitzustellen, um kosteneffiziente Unternehmensziele zu erreichen. Sie ermöglicht die effektive Überwachung des Personaleinsatzes durch das Management, analysiert die Nutzung der Humanressourcen und deren Wertentwicklung (Erhaltung, Abbau oder Wertsteigerung) und unterstützt die Entwicklung von Managementprinzipien und die fundierte Entscheidungsfindung für die Zukunft durch die Klassifizierung der finanziellen Folgen verschiedener Praktiken.

Die ersten Ansätze zur Erfassung der menschlichen Entwicklung wurden 1691 entwickelt. Der nächste Ansatz wurde von 1691 bis 1960 entwickelt, und die dritte Phase fand nach 1960 statt. ^{[ 1 ]}

Es gibt zwei Ansätze zur Humanressourcenanalyse (HRA). Der Kostenansatz , auch „Methode der Personalkostenrechnung“ genannt, unterscheidet zwischen einem Anschaffungskostenmodell und einem Wiederbeschaffungskostenmodell. Der Wertansatz hingegen umfasst die Methode des Barwerts zukünftiger Erträge , das Modell der diskontierten zukünftigen Löhne und das Modell der wettbewerblichen Angebotsabgabe.

Dieser Ansatz wird auch als Akquisitionskostenmodell bezeichnet. Er misst die Investitionen eines Unternehmens in seine Mitarbeiter anhand von fünf Parametern : Rekrutierung , Anschaffung, formale und informelle Schulung und Einarbeitung sowie Erfahrung und Weiterentwicklung. Das Modell schlägt vor, die Kosten nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung zu erfassen, sondern in der Bilanz zu aktivieren . Die Aktivierung eines Aufwandspostens wird als Vermögenswert bezeichnet.

Im Personalmanagement ist es notwendig, den aktivierten Betrag über einen bestimmten Zeitraum abzuschreiben . Hierfür werden das Alter des Mitarbeiters bei Eintritt und bei Renteneintritt herangezogen. Einige Mitarbeiter verlassen das Unternehmen möglicherweise vor Erreichen des Rentenalters . Diese Methode ist die einzige im Personalwesen, die auf soliden Rechnungslegungsgrundsätzen und -richtlinien basiert.

• Die Bewertungsmethode beruht auf der falschen Annahme, dass der Dollar stabil sei.
• Da die Vermögenswerte nicht verkauft werden können, findet keine unabhängige Wertprüfung statt.
• Diese Methode misst lediglich die Kosten für das Unternehmen, ignoriert aber völlig den Wert des Mitarbeiters für das Unternehmen.
• Es ist zu mühsam, die entsprechenden Informationen über menschliche Werte zusammenzutragen.
• Es ist möglich, dass der Mitarbeiter bereits vollständig ausgebildet ist und keine weiteren Entwicklungs-, Schulungs- oder Rekrutierungskosten anfallen. Dies erschwert es dem Unternehmen, die Gesamtkosten (CTC) gemäß dem Akquisitionsmodell zu ermitteln.
• Berücksichtigt nicht Software , die die Gesamtkosten des Personals senken kann, indem sie durch integrierte Software die Aufgaben der Mitarbeiter übernimmt.

Dieser Ansatz misst die Kosten für die Neubesetzung einer Stelle. Laut Likert (1985) umfassen die Ersatzkosten Rekrutierung, Auswahl, Vergütung und Schulung (einschließlich des während der Schulungsphase entgangenen Einkommens). Die mit dieser Methode gewonnenen Daten können hilfreich sein, um zu entscheiden, ob die Mitarbeiterin entlassen oder neu eingestellt werden soll.

• Die Ersetzung der historischen Kostenmethode durch die Wiederbeschaffungskostenmethode führt lediglich zu einer Aktualisierung der Bewertung, allerdings auf Kosten einer deutlich höheren Subjektivität der Bewertung. Diese Methode kann zudem zu einer Überschätzung der Schätzung führen, da ein ineffizientes Unternehmen unter Umständen höhere Kosten für die Neubesetzung einer Arbeitsstelle aufbringen muss (Cascio 3–4).

Lev und Schwartz (1971) schlugen eine ökonomische Bewertung von Mitarbeitern vor, die auf dem Barwert zukünftiger Einkünfte basiert und die Wahrscheinlichkeit von Tod, Ausscheiden oder Ruhestand der Mitarbeiter berücksichtigt . Diese Methode hilft dabei, den heutigen Wert des zukünftigen Beitrags eines Mitarbeiters zu bestimmen.

• Die Messgröße ist objektiv, da sie auf breit angelegten Statistiken wie Volkszählungsdaten und Sterbetafeln basiert .
• Bei dieser Maßnahme wird dem Durchschnitt mehr Gewicht beigemessen als dem Wert einer bestimmten Gruppe oder eines einzelnen Individuums (Cascio 4–5).

Hekimian und Jones (1967) schlugen vor, dass, wenn mehrere Abteilungen einer Organisation denselben Mitarbeiter suchen, dieser dem Höchstbietenden zugeteilt und der gebotene Preis in die Investitionsbasis der jeweiligen Abteilung eingerechnet werden sollte. Beispielsweise wird der Wert der Leistungen eines Profisportlers häufig dadurch bestimmt, wie viel Geld ein bestimmtes Team auf einem offenen Wettbewerbsmarkt bereit ist, ihm oder ihr zu zahlen.

• Die Richtigkeit der Bewertung hängt gänzlich von den Informationen, dem Urteilsvermögen und der Unparteilichkeit des Bieters ab (Cascio 5).

Laut Mirvis und Mac (1976) konzentriert sich dieses Modell darauf, den durch die Arbeit in einer Organisation hervorgerufenen Verhaltensänderungen monetäre Kosten zuzuordnen. Kriterien wie Fehlzeiten , Fluktuation und Arbeitsleistung werden mithilfe traditioneller Instrumente der Organisationspsychologie gemessen, und anschließend werden die Kosten für jedes Kriterium geschätzt. Beispielsweise werden bei der Kostenermittlung für Personalfluktuation Trennungskosten, Ersatzkosten und Schulungskosten monetär bewertet.

Dieses Modell legt den Ansatz der Personalbuchhaltung für zwei Kategorien von Mitarbeitern fest:

• Mitarbeiter in strategischen Schlüsselpositionen mit Entscheidungsbefugnis, wie z. B. Geschäftsführer , CEO
• Mitarbeiter, die die von der Geschäftsleitung ( Vizepräsident , Direktoren) getroffenen Entscheidungen ausführen
• Das Modell ermittelt den Wert der Humanressourcen als Summe der folgenden drei Teile:

1. Anteil der realen Kapitalkosten
2. Barwert zukünftiger Gehalts-/Lohnzahlungen
3. Teil der Leistungsbeurteilung

1. Der Berechnungsprozess ist langwierig und umständlich.
2. Die Bewertungsprinzipien von Lev und Schwartz wurden einst angewendet, daher weist dieses Modell eine Schwäche des Lev-und-Schwartz-Modells auf.

Weitere Einschränkungen:

1. Ravindra Tiwari hat einen anderen Ansatz zur Bewertung von Humanressourcen im Rahmen der jährlichen Leistungsbeurteilung vorgeschlagen, der die Bewertung von Humanressourcen anhand verschiedener Beurteilungsparameter vorsieht.

Die Personalbuchhaltung umfasst die Methoden, Systeme und Techniken der Buchhaltung, die in Verbindung mit speziellem Wissen und Können das Personalmanagement bei der Bewertung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter innerhalb desselben Unternehmens sowie unternehmensübergreifend unterstützen. Dies bedeutet, dass manche Mitarbeiter zu einer Belastung anstatt zu einer Ressource werden können. Die Personalbuchhaltung erleichtert die Entscheidungsfindung bezüglich des Personals, z. B. ob Mitarbeiter behalten, entlassen oder in umfassende Weiterbildungen investiert werden sollen. Es gibt jedoch einige Einschränkungen, die das Management zögern lassen, die Personalbuchhaltung einzuführen. Einige dieser Einschränkungen sind:

1. Es gibt keine eindeutigen und spezifischen Verfahren oder Richtlinien zur Ermittlung der Kosten und des Werts der Humanressourcen einer Organisation. Die angewandten Systeme weisen allesamt gewisse Nachteile auf.
2. Die Lebensdauer von Humanressourcen ist ungewiss, daher erscheint es unrealistisch, sie unter Unsicherheit in der Zukunft zu bewerten.
3. Es fehlen noch die dringend benötigten empirischen Belege, um die Hypothese zu stützen, dass die Humanressourcenanalyse als Managementinstrument eine bessere und effektivere Verwaltung der Humanressourcen ermöglicht.
4. Da Humankapital im Gegensatz zu Sachwerten nicht besessen, gehalten und genutzt werden kann, stellt dies ein Problem dar, wenn man es im strengen Sinne als Vermögenswert betrachtet.
5. Es besteht die ständige Befürchtung von Widerstand seitens der Gewerkschaften , da die Bewertung von Arbeitnehmern dazu führen würde, dass diese auf der Grundlage solcher Bewertungen Belohnungen und Entschädigungen fordern würden.
6. Trotz ihrer Bedeutung und Notwendigkeit werden Menschen im Steuerrecht nicht als Vermögenswerte anerkannt.
7. Es gibt keine allgemein anerkannte Methode zur Bewertung von Humanressourcen.

• Blau, Gary E. Human Resource Accounting, 1. Auflage. Scarsdale, NY: Work in America Institute, 1978.
• Caplan, Edwin H. und Landekich, Stephen. Human Resource Accounting: Past, Present and Future. New York: National Association of Accountants, 1974.
• Cascio, Wayne F. Kosten der Humanressourcen: Die finanziellen Auswirkungen des Verhaltens in Organisationen, 3. Aufl. Boston: PWS-Kent Pub. Co., 1991.
• Monti-Belkaoui, Janice und Riahi-Belkaoui, Ahmed. Human Resource Valuation: A Guide to Strategies and Techniques. Quorum Books: Westport, Connecticut–London, 1995.
• Ulf Johanson, Gunilla Eklöv, Mikael Holmgren, Maria Mårtensson School of Business Stockholm University, Human Resource Costing and Accounting versus The Balanced Scorecard: A literature survey of experience with the concepts 1998 (PDF)
• Tiwari Ravindra, Kodwani Amitabh Deo, „Personalbuchhaltung – eine neue Dimension“ [1]
• Tiwari Ravindra, Kodwani Amitabh Deo, „Wie man Humanressourcen bewertet“ (Ansatz zur Bewertung von Humanressourcen bei der jährlichen Leistungsbeurteilung) [2]