Kaizen

Kaizen ( japanisch :改善; „Verbesserung“) ist ein japanischer Begriff, der außerhalb Japans als Konzept in der Betriebswirtschaftslehre übernommen wurde. Er besagt, dass durch die kumulative Wirkung vieler, oft kleiner (und sogar trivialer) Verbesserungen in allen Bereichen der Unternehmensabläufe signifikante positive Ergebnisse erzielt werden können. Kaizen wird umgesetzt, indemjeder Aspekt der Produktion kontinuierlich verbessert wird. Dies erfordert die Beteiligung aller Mitarbeiter, vom CEO bis zum Fließbandarbeiter . Kaizen findet auch Anwendung auf Prozesse wie Einkauf und Logistik , die über Organisationsgrenzen hinaus in die Lieferkette reichen . ^{[ 1 ]} Ziel von Kaizen ist die Beseitigung von Verschwendung und Redundanz . Aufgrund der Nutzung vorhandener Ressourcen wird Kaizen auch als „Nullinvestitionsverbesserung“ (ZII) bezeichnet. ^{[ 2 ]}

Kaizen entstand aus der Arbeit und dem Wissen amerikanischer Unternehmensberater, die mit dem Wiederaufbau Japans nach dem Zweiten Weltkrieg betraut waren. ^{[ 3 ] [ 4 ]} Diese Prinzipien wurden später in japanischen Unternehmen übernommen und angewendet und sind insbesondere Bestandteil des Toyota-Wegs geworden . ^{[ 5 ] [ 6 ]} Seitdem hat sich Kaizen weltweit verbreitet und wird auch in anderen Bereichen als Wirtschaft und Produktivität eingesetzt. ^{[ 7 ]}

1947 reiste der amerikanische Statistiker Edwards Deming nach Japan, um dort die Produktionsprozesse zu optimieren. Er betonte, dass Qualität in jeder Produktionsphase oberste Priorität haben müsse, was durch statistische Prozesskontrolle erreicht werden könne. Deming ist insbesondere für seinen PDCA-Zyklus (Planen, Durchführen, Überprüfen, Anpassen ) bekannt, der empfiehlt, die Produktion bei Abweichungen zu stoppen, um Probleme zu identifizieren und zu beheben, bevor die Produktion fortgesetzt wird. Während seines Aufenthalts in Japan schulte er Hunderte von Ingenieuren, Managern und Führungskräften in seinem Ansatz. ^{[ 8 ]}

Deming entwickelte seine Konzepte zu dem weiter, was er als „Total Quality Management“ bezeichnete, welches schließlich die Grundlage für Toyotas Produktionssystem bildete , das auf Just-in-Time-Fertigung ausgerichtet ist. ^{[ 9 ]}

Das Wort Kaizen ist eine japanische Entlehnung aus dem klassischen Chinesisch . Es gelangte vermutlich während der Nara-Zeit durch chinesische Übersetzungen buddhistischer Schriften nach Japan. ^{[ 10 ]} Das klassische chinesische Wort hat Nachfahren in modernen chinesischen Sprachen wie Mandarin ( gǎishàn) und Kantonesisch ( góisihn) , beides Verben, die „verbessern“ bedeuten. Das japanische Wort Kaizen bedeutet „Verbesserung“ oder „Veränderung zum Besseren“, ohne die im japanischen Sprachgebrauch oder in japanischen Wörterbüchern implizite Bedeutung von „kontinuierlich“ oder „Philosophie“. Das Wort bezeichnet jede Verbesserung, ob einmalig oder kontinuierlich, groß oder klein, im gleichen Sinne wie das englische Wort „ improvement“ . ^{[ 11 ]} Da in Japan jedoch die Bezeichnung „Kaizen“ (oft phonetisch in Katakana als カイゼン geschrieben) für Techniken zur Verbesserung von Industrie und Unternehmen weit verbreitet ist – insbesondere die von Toyota initiierten Praktiken –, wird der Begriff „Kaizen“ im Englischen typischerweise für Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung verwendet , insbesondere für solche mit einer „japanischen Philosophie“. Die folgende Diskussion konzentriert sich auf diese Interpretationen des Begriffs, wie sie häufig im Kontext moderner Managementdiskussionen verwendet werden. Zwei Kaizen-Ansätze wurden unterschieden: ^{[ 12 ]}

Punkt-Kaizen (現場改善, Genba Kaizen ) ist eine der am häufigsten angewandten Kaizen-Arten. ^{[ 13 ]} Es erfolgt sehr schnell und meist ohne große Planung. Sobald ein Fehler oder eine Störung entdeckt wird, werden umgehend Maßnahmen ergriffen, um die Probleme zu beheben. ^{[ 14 ]} Diese Maßnahmen werden typischerweise auf individueller Ebene umgesetzt. ^{[ 15 ]} Obwohl diese Maßnahmen in der Regel klein, lokal begrenzt und leicht umzusetzen sind, können sie eine erhebliche Wirkung haben.

In einigen Fällen ist es auch möglich, dass die positiven Auswirkungen von Punkt-Kaizen in einem Bereich die Vorteile von Punkt-Kaizen in einem anderen Bereich verringern oder aufheben.

Beispiele für Point-Kaizen sind eine Werkstattinspektion durch einen Vorgesetzten, der defekte Materialien oder andere kleine Probleme feststellt und den Inhaber der Werkstatt bittet, ein schnelles Kaizen ( 5S ) durchzuführen, um diese Probleme zu beheben, oder ein Linienarbeiter, der eine mögliche Effizienzsteigerung feststellt, indem er die benötigten Materialien in einen anderen Auftrag stellt oder näher an die Produktionslinie platziert, um Ausfallzeiten zu minimieren.

System-Kaizen wird systematisch durchgeführt und ist darauf ausgelegt, Probleme auf Systemebene in einer Organisation oder einer Produktionsstätte zu lösen.

Es handelt sich um eine strategische Planungsmethode auf höherer Ebene für einen kurzen Zeitraum.

Line Kaizen bezeichnet die Kommunikation von Verbesserungsmaßnahmen zwischen den vorgelagerten und nachgelagerten Bereichen eines Prozesses. Dies lässt sich auf verschiedene Weise erweitern.

Dies ist die nächsthöhere Ebene des Linien-Kaizen, da hier mehrere Linien miteinander verbunden sind. In der modernen Terminologie lässt sich dies auch als Wertstrom beschreiben, bei dem die Organisation anstelle traditioneller Abteilungen in Produktlinien oder -familien und Wertströme gegliedert ist. Man kann sich das so vorstellen, dass Änderungen oder Verbesserungen, die an einer Linie vorgenommen werden, auf mehrere andere Linien oder Prozesse übertragen werden.

Cube Kaizen beschreibt eine Situation, in der alle Punkte der Ebenen miteinander verbunden sind und kein Punkt von einem anderen getrennt ist. Dies ähnelt einer Situation, in der Lean im gesamten Unternehmen implementiert ist. Verbesserungen werden entlang der Ebene nach oben und unten, also vorgelagert oder nachgelagert, vorgenommen und betreffen das gesamte Unternehmen, Lieferanten und Kunden. Dies kann auch Anpassungen der Standardprozesse erfordern.

Quick Kaizen, auch Rapid Kaizen oder Blitz Kaizen genannt, zeichnet sich als Methode aus, die darauf abzielt, operative Herausforderungen schnell zu bewältigen, ohne dass ein längerer Einsatz mehrerer Teams erforderlich ist. Im Gegensatz zu traditionellen Kaizen-Veranstaltungen, die eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit erfordern und sich über mehrere Wochen erstrecken können, konzentriert sich Quick Kaizen auf eine beschleunigte Problemlösung, die typischerweise innerhalb weniger Wochen abgeschlossen ist und nur eine geringe Beteiligung der Teams erfordert. ^{[ 16 ]}

Die 5S-Methode zielt primär auf die Werkstattarbeitsplätze ab, wobei der Arbeitsplatz als der Ort verstanden wird, an dem die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen stattfinden.

Seiri

Ordnung schaffen: Entfernen Sie alles Unnötige aus Ihrem Arbeitsbereich!

Seiton

Liebe zur Ordnung: Dinge organisieren und an ihrem richtigen Platz aufbewahren!

Seiso

Sauberkeit: Halten Sie Ihren Arbeitsplatz sauber!

Seiketsu

Persönliches Ordnungsgefühl: Machen Sie 5S zur Gewohnheit, indem Sie Standards festlegen!

Shitsuke

Disziplin: Sauberkeit und Ordnung sollten zu Ihrer persönlichen Angelegenheit werden!

Dies sind die sieben wichtigsten Faktoren, die immer wieder überprüft werden müssen:

1. Mann
2. Maschine
3. Material
4. Verfahren
5. Milieu/Umwelt
6. Management
7. Messbarkeit

Die ursprüngliche 5M-Methode wurde um die letzten beiden Faktoren erweitert, da der Einfluss des Managements im System und die Messbarkeit einen gewissen Umfang haben. (Siehe auch das Ishikawa-Diagramm als grafische Darstellung der 7Ms).

Die 7W-Checkliste geht möglicherweise auf Cicero als ursprüngliches rhetorisches Instrument zurück :

1. Was ist zu tun?
2. Wer macht das?
3. Warum sollte man das tun?
4. Wie wird das gemacht?
5. Wann ist es fertig?
6. Wo soll es geschehen?
7. Warum wird es nicht anders gemacht?

Eng mit dem 7W-Fragebogen verbunden ist das Prinzip „Geh zur Quelle“ (Genchi Genbutsu). Das bedeutet, bei unerwünschten Ergebnissen oder Fehlern fünfmal „Warum?“ zu fragen, um eine Lösung zu finden. Darüber hinaus sollten sich Führungskräfte ein Bild von der Situation vor Ort machen, beispielsweise von einem Produktionsprozess, und keine Entscheidungen aus der Ferne treffen.

Die W-Fragen werden in einer Vielzahl von Bereichen eingesetzt, zum Beispiel bei der Analyse von Texten ^{[ 17 ]} , als Hilfsmittel zur Definition von Projekten ^{[ 18 ]} sowie bei der Arbeitsanalyse ^{[ 19 ]} und damit auch zur Definition von Arbeitsinhalten.

Im Bereich des Qualitätsmanagements wird dieses Prinzip in der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) verwendet, um potenzielle Schwächen zu identifizieren.

Die drei Mu bilden die Grundlage der Verlustphilosophie des Toyota-Produktionssystems (TPS). Im Kontext dieser Verlustphilosophie werden die drei Mu als negative Brennpunkte des Verlustpotenzials betrachtet und sollten daher vermieden werden.

Muda

Abfall, siehe die sieben Muda

Mura

Abweichungen in den Prozessen (auch Ungleichgewicht)

Muri

Überlastung von Mitarbeitern und Maschinen

Die sieben Abfallarten (sieben Muda) als typische Verlustquellen.

Der Abfall selbst ( Muda ) ist die offensichtliche Ursache für Verluste. Es wird zwischen sieben Abfallarten unterschieden, die nahezu überall im Unternehmen auftreten.

Muda aufgrund von Überproduktion

Produziere mehr als nötig.

Muda aufgrund von Wartezeit

Untätige Hände eines Mitarbeiters. Prozessablauf nicht optimiert.

Muda aufgrund unnötigen Transports

Der Transport von Materialien oder Produkten schafft keinen Mehrwert.

Muda aufgrund der Produktion fehlerhafter Teile

Fehlerhafte Produkte stören den Produktionsablauf und erfordern teure Nacharbeiten.

Muda aufgrund übermäßiger Lagerung

Fertige und halbfertige Produkte, Zulieferteile und als Lagerbestand geführte Materialien schaffen keinen Mehrwert.

Muda aufgrund unnötiger Bewegung

Ungeschickte, unergonomische und unnötige Bewegungen kosten Zeit, führen zu Ermüdung und erhöhen das Verletzungsrisiko.

Muda aufgrund eines ungünstigen Herstellungsprozesses

Die zusätzliche Ausstattung von Produkten oder Dienstleistungen mit Funktionen, die vom Kunden weder gewünscht noch bezahlt werden.

• Dieses Prinzip ist ein logistikorientiertes, dezentrales Organisations- und Kontrollkonzept, das die bedarfsgerechte Bereitstellung und Entsorgung von Produktionsmaterialien sicherstellt und somit die präzise Lieferung von Rohstoffen oder Produkten in der benötigten Qualität, Menge (und Verpackung) an den gewünschten Ort zum richtigen Zeitpunkt gewährleistet. Dadurch entfallen Lagerkosten; der verbleibende Verwaltungsaufwand wird auf ein Minimum reduziert.
• Eine Weiterentwicklung von „ Just-in-Time “ ist das sogenannte „ Just-in-Sequence “ (JIS). Basierend auf dem JIT-Prinzip werden die Produkte ebenfalls in der richtigen Reihenfolge an den Kunden geliefert.

Just-in-Time (JIT) ist heute in der gesamten Automobilindustrie Standard. Es wird beispielsweise für Innenausstattungsteile (Sitze, Airbags, Lenkräder, Armaturenbretter) oder lackierte Teile eingesetzt. Die im Allgemeinen höheren Transport- und Bearbeitungskosten, die durch JIT oder JIS entstehen, werden durch Einsparungen bei Lager-, Aufbewahrungs- und Flächenkosten kompensiert.

• Kontinuierliche Überwachung der Produktionslinien
• Versuchen Sie, die Linien kontinuierlich zu verbessern.
• Beseitigung von Abfällen jeglicher Art

Weitere Informationen finden Sie im Artikel Total Productive Maintenance (TPM) .

Kaizen ist ein täglicher Prozess, dessen Zweck über die reine Produktivitätssteigerung hinausgeht. Richtig angewendet, trägt er zur Humanisierung des Arbeitsplatzes bei, beseitigt übermäßige körperliche Anstrengung ( Muri ) und lehrt die Mitarbeiter, mithilfe wissenschaftlicher Methoden Experimente an ihrer Arbeit durchzuführen und Verschwendung in Geschäftsprozessen zu erkennen und zu beseitigen. Insgesamt verfolgt der Prozess einen mitarbeiterorientierten Ansatz zur Produktivitätssteigerung: „Es geht darum, die Mitarbeiter des Unternehmens ebenso zu fördern wie ihre Teilnahme an Kaizen-Aktivitäten zu würdigen und zu unterstützen.“ ^{[ 20 ]} Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert „die Beteiligung der Mitarbeiter an der Verbesserung.“ ^{[ 21 ]} Mitarbeiter aller Ebenen einer Organisation, vom CEO bis zum Reinigungspersonal, sowie gegebenenfalls externe Stakeholder, beteiligen sich an Kaizen. Kaizen wird am häufigsten mit der Fertigungsindustrie, wie beispielsweise bei Toyota, in Verbindung gebracht, findet aber auch in anderen Branchen Anwendung. ^{[ 22 ]} Kaizen kann individuell, über ein Vorschlagswesen, in kleinen oder großen Gruppen durchgeführt werden. Bei Toyota handelt es sich in der Regel um eine lokale Verbesserung innerhalb eines Arbeitsplatzes oder eines bestimmten Bereichs, bei der eine kleine Gruppe ihr Arbeitsumfeld und ihre Produktivität optimiert. Diese Gruppe wird häufig von einem Linienvorgesetzten durch den Kaizen-Prozess begleitet; manchmal ist dies sogar dessen Hauptaufgabe. Kaizen im großen, abteilungsübergreifenden Maßstab führt in Unternehmen zu einem umfassenden Qualitätsmanagement und setzt menschliche Ressourcen frei, indem die Produktivität durch den Einsatz von Maschinen und Rechenleistung gesteigert wird.

Während Kaizen (bei Toyota) üblicherweise kleine Verbesserungen erzielt, führt die Kultur kontinuierlicher, aufeinander abgestimmter kleiner Verbesserungen und Standardisierung zu großen Ergebnissen hinsichtlich der Gesamtproduktivitätssteigerung. Diese Philosophie unterscheidet sich von den „ Befehls- und Kontroll “-Verbesserungsprogrammen (z. B. Geschäftsprozessoptimierung).Die Kaizen-Methode entstand Mitte des 20. Jahrhunderts. Sie beinhaltet das Umsetzen von Veränderungen, die Überwachung der Ergebnisse und die anschließende Anpassung. Umfangreiche Vorplanung und detaillierte Projektterminierung werden durch kleinere Experimente ersetzt, die sich schnell an neue Verbesserungsvorschläge anpassen lassen.

Im modernen Sprachgebrauch ist Kaizen darauf ausgelegt, ein bestimmtes Problem innerhalb einer Woche anzugehen und wird als „Kaizen-Blitz“ oder „Kaizen-Event“ bezeichnet. ^{[ 23 ] [ 24 ]} Diese sind in ihrem Umfang begrenzt, und die dabei auftretenden Probleme werden typischerweise in späteren Blitzes aufgegriffen. Personen, die maßgeblich zur erfolgreichen Umsetzung von Kaizen während Kaizen-Events beitragen, erhalten den Titel „Zenkai“. Im 21. Jahrhundert haben Unternehmensberater in verschiedenen Ländern die Anwendung und Verbreitung des Kaizen-Frameworks vorangetrieben, um ihre Kunden bei der Restrukturierung und Neuausrichtung ihrer Geschäftsprozesse zu unterstützen .

Der Ansatz der schrittweisen Arbeitsverbesserung wurde in den USA im Rahmen des Programms „Training Within Industry “ (TWI Job Methods) entwickelt. ^{[ 25 ]} Anstatt große, radikale Veränderungen zur Erreichung der angestrebten Ziele zu fördern, empfahlen diese Methoden, dass Organisationen kleine Verbesserungen einführen, vorzugsweise solche, die sich am selben Tag umsetzen ließen. Der Hauptgrund dafür war, dass während des Zweiten Weltkriegs weder Zeit noch Ressourcen für große und innovative Veränderungen in der Rüstungsproduktion vorhanden waren. ^{[ 26 ]} Im Kern ging es bei diesem Ansatz darum, den Einsatz der vorhandenen Arbeitskräfte und Technologien zu optimieren.

Als Teil der Nachkriegshilfe für die Alliierten – abgesehen vom Marshallplan nach dem Zweiten Weltkrieg – entsandten die amerikanischen Besatzungstruppen Experten, um beim Wiederaufbau der japanischen Industrie zu helfen. Parallel dazu entwickelte die Abteilung für Zivile Kommunikation (CCS) ein Management-Schulungsprogramm, das statistische Kontrollmethoden als Teil des Gesamtprogramms vermittelte. Homer Sarasohn und Charles Protzman entwickelten und unterrichteten diesen Kurs in den Jahren 1949/50. Sarasohn empfahl W. Edwards Deming für eine Weiterbildung in statistischen Methoden.

Die Abteilung für Wirtschaft und Wissenschaft (ESS) hatte auch die Aufgabe, die Managementfähigkeiten der Japaner zu verbessern, und Edgar McVoy spielte eine entscheidende Rolle dabei, Lowell Mellen 1951 nach Japan zu holen, um die Programme des Programms „Training Within Industry “ (TWI) fachgerecht einzuführen. Die ESS-Gruppe hatte einen Schulungsfilm produziert, der die drei „J“-Programme von TWI vorstellte: Arbeitsanweisung, Arbeitsmethoden und Arbeitsbeziehungen. Unter dem Titel „Verbesserung in vier Schritten“ ( Kaizen eno Yon Dankai ) führte er Kaizen in Japan ein.

Für seine Pionierarbeit bei der Einführung und Implementierung von Kaizen in Japan verlieh der japanische Kaiser Dr. Deming 1960 den Orden des Heiligen Schatzes . In der Folge rief die Union Japanischer Wissenschaftler und Ingenieure (JUSE) die jährlichen Deming-Preise für herausragende Leistungen in der Produktqualität und -zuverlässigkeit ins Leben. Am 18. Oktober 1989 verlieh die JUSE den Deming-Preis an die Florida Power & Light Co. (FPL) mit Sitz in den USA für ihre außergewöhnlichen Leistungen im Prozess- und Qualitätsmanagement. Damit war FPL das erste Unternehmen außerhalb Japans, dem diese Ehre zuteilwurde. ^{[ 27 ]}

Kaoru Ishikawa griff dieses Konzept auf, um zu definieren, wie kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen auf Prozesse angewendet werden kann, sofern alle Variablen des Prozesses bekannt sind. ^{[ 28 ]}

Das Toyota-Produktionssystem ist bekannt für Kaizen, bei dem alle Mitarbeiter an der Produktionslinie angehalten werden, die laufende Produktionslinie bei Auffälligkeiten anzuhalten und gemeinsam mit ihrem Vorgesetzten eine Verbesserung zur Behebung der Auffälligkeit vorzuschlagen, die gegebenenfalls einen Kaizen-Prozess auslöst. Dieses Merkmal wird Jidoka oder „Autonomation“ genannt.

Der Kaizen-Zyklus lässt sich wie folgt definieren: Planen → Durchführen → Überprüfen → Anpassen. Er ist auch als Shewhart-Zyklus , Deming-Zyklus oder PDCA bekannt .

Eine weitere Technik, die in Verbindung mit dem PDCA-Zyklus eingesetzt wird, ist die 5-Why-Methode . Dabei handelt es sich um eine Form der Ursachenanalyse, bei der der Anwender fünf „Warum“-Fragen zu einem aufgetretenen Fehler stellt und jede nachfolgende Frage auf der Antwort der vorherigen aufbaut. ^{[ 30 ] [ 31 ]} Normalerweise gibt es eine Reihe von Ursachen, die auf eine Hauptursache zurückzuführen sind, ^{[ 32 ]} und die mithilfe von Ishikawa-Diagrammen oder Tabellen visualisiert werden können. Die 5-Why-Methode kann als grundlegendes Werkzeug zur persönlichen Weiterentwicklung genutzt werden. ^{[ 33 ]}

Masaaki Imai machte den Begriff in seinem Buch Kaizen: Der Schlüssel zum japanischen Wettbewerbserfolg bekannt . ^{[ 1 ]}

Im Toyota Way Fieldbook beschreiben Liker und Meier die Kaizen-Blitz- und Kaizen-Burst-Ansätze (auch Kaizen-Event genannt) zur kontinuierlichen Verbesserung. Ein Kaizen-Blitz, auch schnelle Verbesserung genannt, ist eine fokussierte Aktivität auf einen bestimmten Prozess oder eine bestimmte Aktivität. Das Grundkonzept besteht darin, Verschwendung zu identifizieren und schnell zu beseitigen. Ein anderer Ansatz ist der Kaizen-Burst, eine spezifische Kaizen-Aktivität für einen bestimmten Prozess im Wertstrom . ^{[ 34 ]}

In den 1990er Jahren veröffentlichte Professor Iwao Kobayashi sein Buch „20 Schlüssel zur Arbeitsplatzverbesserung“ und entwickelte ein praktisches, schrittweises Verbesserungsmodell, die sogenannten „20 Schlüssel“. Er identifizierte 20 operative Schwerpunkte, die verbessert werden sollten, um einen ganzheitlichen und nachhaltigen Wandel zu erreichen. Darüber hinaus definierte er fünf Implementierungsstufen für jeden dieser 20 Schwerpunkte. Vier dieser Schwerpunkte werden als Fundamentschlüssel bezeichnet. Gemäß den „20 Schlüsseln“ sollten diese Fundamentschlüssel vor den anderen eingeführt werden, um eine solide Unternehmenskultur zu schaffen. Die vier Fundamentschlüssel sind:

• Schlüssel 1 – Reinigen und Organisieren, um die Arbeit zu erleichtern, basierend auf der 5S-Methode.
• Schlüssel 2 – Zielausrichtung/Rationalisierung des Systems
• Schlüssel 3 – Aktivitäten in kleinen Gruppen
• Schlüssel 4 – Führungs- und Standorttechnologie

Das japanische Wort Kaizen hat keine spezifische geschäftliche Bedeutung, sondern bedeutet einfach „Verbesserung“ oder „Veränderung zum Guten“. ^{[ 35 ]}

• Toyota strauchelt, aber der „Kaizen“-Kult bleibt bestehen , Reuters