Das Gesetz der Trivialität ist C. Northcote Parkinsons Argument aus dem Jahr 1957, wonach Menschen innerhalb einer Organisation trivialen Angelegenheiten häufig unverhältnismäßig viel Gewicht beimessen. [ 1 ] Parkinson führt das Beispiel eines fiktiven Komitees an, dessen Aufgabe es war, die Pläne für ein Kernkraftwerk zu genehmigen . Dieses Komitee verbrachte den Großteil seiner Zeit mit Diskussionen über relativ unbedeutende, aber leicht verständliche Fragen, wie etwa die Materialwahl für den Fahrradschuppen der Mitarbeiter, während es den geplanten Entwurf des Kraftwerks selbst vernachlässigte, der weitaus wichtiger und eine viel schwierigere und komplexere Aufgabe darstellte.

Das Gesetz wurde auf die Softwareentwicklung und andere Aktivitäten angewendet. [ 2 ] Die Begriffe Bicycle-Shed-Effekt , Bike-Shed-Effekt und Bike-Shedding wurden auf der Grundlage von Parkinsons Beispiel geprägt; populär gemacht wurde es 1999 in der Berkeley Software Distribution Community durch den dänischen Softwareentwickler Poul-Henning Kamp [ 3 ] und ist seitdem allgemein im Bereich der Softwareentwicklung verbreitet.

Argument

Ein Fahrradschuppen

Das Konzept wurde zunächst als Folgerung aus seiner umfassenderen, auf das Management anspielenden Parodie auf das „ Parkinsonsche Gesetz “ vorgestellt. Er veranschaulicht dieses „Gesetz der Trivialität“ am Beispiel der Beratungen eines Ausschusses über einen Atomreaktor und stellt sie den Beratungen über einen Fahrradschuppen gegenüber. Wie er es formulierte: „Die für einen Tagesordnungspunkt aufgewendete Zeit verhält sich umgekehrt proportional zur [Geld-]summe.“ [ 4 ]

Ein Reaktor ist so immens teuer und kompliziert, dass ihn ein Durchschnittsmensch nicht verstehen kann (siehe Ambiguitätsaversion ), daher geht man davon aus, dass diejenigen, die daran arbeiten, ihn verstehen. Jeder kann sich jedoch einen einfachen, billigen Fahrradschuppen vorstellen, weshalb die Planung eines solchen Schuppens zu endlosen Diskussionen führen kann, da jeder Beteiligte seinen eigenen Vorschlag umsetzen und seinen persönlichen Beitrag demonstrieren möchte. [ 5 ]

Nach dem Vorschlag, etwas Neues für die Gemeinschaft zu bauen, beispielsweise einen Fahrradschuppen, entstehen Probleme, wenn alle Beteiligten über die Details streiten. Dies ist eine Metapher dafür, dass es nicht notwendig ist, über jedes noch so kleine Detail zu diskutieren, nur weil man das nötige Wissen dazu hat. Daher ist der durch eine Veränderung verursachte Lärm umgekehrt proportional zu deren Komplexität. [ 3 ]

Verhaltensforschung hat Belege geliefert, die die Theorien des Gesetzes der Trivialität bestätigen. Menschen neigen dazu, mehr Zeit mit kleinen Entscheidungen zu verbringen als nötig und weniger Zeit mit großen Entscheidungen, als nötig wäre. Eine einfache Erklärung dafür ist, dass man im Entscheidungsprozess prüfen muss, ob genügend Informationen für die Entscheidungsfindung vorliegen. [ 6 ]

Wenn Menschen sich in Bezug auf ihre Informationslage irren, fühlen sie sich von großen und komplexen Angelegenheiten oft überfordert und stellen die Informationssammlung zu früh ein, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können. Der Grund dafür ist, dass wichtige Entscheidungen eine lange Informationsbeschaffung und intensive Auseinandersetzung mit ihren komplexen Auswirkungen erfordern. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, einen Fehler zu machen und aufzugeben, bevor genügend Informationen vorliegen. Umgekehrt kann es bei kleineren Entscheidungen, denen man wenig Aufmerksamkeit widmen und ohne Zögern handeln sollte, vorkommen, dass man ineffizient zu lange grübelt, teilweise weil man das Thema besser versteht. [ 7 ]

Beispiel

Im dritten Kapitel „Hochfinanz oder der Punkt des schwindenden Interesses“ schreibt Parkinson über eine fiktive Sitzung des Finanzausschusses mit einer dreiteiligen Tagesordnung: [ 1 ] Der erste Punkt ist die Unterzeichnung eines 10-Millionen-Pfund-Vertrags zum Bau eines Reaktors, der zweite ein Vorschlag zum Bau eines 350 Pfund teuren Fahrradschuppens für die Büroangestellten und der dritte ein Vorschlag über 21 Pfund pro Jahr für die Bereitstellung von Erfrischungen für den gemeinsamen Wohlfahrtsausschuss.

  1. Die Summe von 10 Millionen Pfund ist zu hoch und zu technisch, und der Antrag wird in zweieinhalb Minuten angenommen. Ein Ausschussmitglied schlägt einen völlig anderen Plan vor, den jedoch niemand im fortgeschrittenen Planungsstadium akzeptieren will. Ein anderes Mitglied, das sich mit dem Thema auskennt, äußert zwar Bedenken, traut sich aber nicht, diese den anderen Ausschussmitgliedern zu erläutern. Es wird angedeutet, dass rassistische Diskriminierung im Spiel sein könnte, da Parkinson für den Antragsteller einen jüdischen Nachnamen und für das mutmaßliche Auftragnehmerunternehmen einen Namen aus dem Alten Testament verwendet. [ 1 ]
  2. Das Thema Fahrradschuppen ist dem Vorstand vertraut, und aufgrund der vielen praktischen Erfahrungen der Mitglieder hält Ausschussmitglied Herr Softleigh ein Aluminiumdach für zu teuer und plädiert stattdessen für Asbest. Herr Holdfast hingegen bevorzugt verzinktes Eisen. Herr Daring stellt die Notwendigkeit des Schuppens überhaupt infrage. Holdfast widerspricht. Parkinson schreibt daraufhin: „Die Debatte ist angeregt. Ein Betrag von 350 Pfund ist für alle nachvollziehbar. Jeder kann sich einen Fahrradschuppen vorstellen. Die Diskussion dauert daher 45 Minuten und führt möglicherweise zu einer Einsparung von rund 50 Pfund. Die Mitglieder lehnen sich schließlich zufrieden zurück.“
  3. Parkinson beschrieb anschließend den dritten Tagesordnungspunkt wie folgt: „Es mag Mitglieder des Ausschusses geben, die Asbest und verzinktes Eisen nicht unterscheiden können, aber jeder dort kennt sich mit Kaffee aus – was er ist, wie er zubereitet wird, wo man ihn kaufen kann – und ob man ihn überhaupt kaufen sollte. Dieser Tagesordnungspunkt wird die Mitglieder eine Stunde und eine Viertelstunde beschäftigen, und sie werden am Ende den Sekretär bitten, weitere Informationen einzuholen, sodass die Angelegenheit in der nächsten Sitzung entschieden werden kann.“ [ 8 ]

Es gibt noch einige andere Prinzipien, die in bestimmten Problembereichen wohlbekannt sind und eine ähnliche Auffassung ausdrücken.

Sayres Gesetz ist ein allgemeineres Prinzip, das unter anderem besagt, dass „in jedem Streitfall die Intensität der Gefühle umgekehrt proportional zum Wert der strittigen Punkte ist“; viele Formulierungen des Prinzips konzentrieren sich auf die akademische Welt.

Das nach dem Informatiker Philip Wadler benannte Wadler-Gesetz [ 9 ] ist ein Prinzip, das besagt , dass sich der Großteil der Diskussion über den Entwurf von Programmiersprachen auf die Syntax (die im Rahmen dieser Argumentation als gelöstes Problem betrachtet wird) und weniger auf die Semantik konzentriert . [ 10 ]

Siehe auch

Referenzen

  1. ^ a b c Parkinson, C. Northcote (1958). Parkinsons Gesetz oder das Streben nach Fortschritt . John Murray. ISBN 0140091076Die{{cite book}}:ISBN-/Datumsinkompatibilität ( Hilfe )
  2. ^ Kamp, Poul-Henning (2. Oktober 1999). „Warum sollte mich die Farbe des Fahrradschuppens interessieren?“ Häufig gestellte Fragen zu FreeBSD 7.X, 8.X und 9.X. FreeBSD . Abgerufen am 31. Juli 2012 .
  3. ^ a b Poul-Henning Kamp (2. Oktober 1999). "Die Bikeshed-E-Mail" . phk.freebsd.dk .
  4. ^ Forsyth, Donelson R (2009). Gruppendynamik (5. Aufl.). Cengage Learning. S. 317. ISBN 978-0-495-59952-4Die
  5. ^ Forsyth, Donelson R (2009). Gruppendynamik (5. Aufl.). Cengage Learning. S. 317. ISBN 978-0-495-59952-4Die
  6. ^ Descamps, Ambroise; Massoni, Sebastien; Page, Lionel (Juni 2021). „Learning to inhibit“ . Experimental Economics . 388 (18): 3939–3947 . doi : 10.1007/s10683-021-09718-7 . S2CID 237925345. In einem Experiment stellten wir fest, dass die Teilnehmenden systematisch vom optimalen Informationserwerb abwichen. Sie sammelten entweder zu viele Informationen (obwohl sie nur wenige sammeln sollten ) oder zu wenige (obwohl sie viele sammeln sollten). Die
  7. ^ Descamps, Ambroise; Massoni, Sebastien; Page, Lionel (Juni 2021). „Learning to inhibit“ . Experimental Economics . 388 (18): 3939–3947 . doi : 10.1007/s10683-021-09718-7 . S2CID 237925345. In einem Experiment stellten wir fest, dass die Teilnehmenden systematisch vom optimalen Informationserwerb abwichen. Sie sammelten entweder zu viele Informationen (obwohl sie nur wenige sammeln sollten ) oder zu wenige (obwohl sie viele sammeln sollten). Die
  8. ^ Cyril Northcote Parkinson (1957). Parkinsons Gesetz – und andere Studien zur Verwaltung (PDF) (dritte Auflage). Houghton Mifflin Company, Boston. S.  29–30 . ISBN 9780345347855Die{{cite book}}:ISBN-/Datumsinkompatibilität ( Hilfe )
  9. ^ „Wadlers Gesetz“ . HaskellWiki . Abgerufen am 12. Mai 2011 .
  10. ^ Egger, Michael (27. Januar 2024). „Wadlers Gesetz: Die überraschende Wahrheit hinter dem Sprachdesign“ . Medium . Abgerufen am 29. Januar 2025 .

Weiterführende Literatur

  • Karl Fogel, Die Produktion von Open-Source-Software: Wie man ein erfolgreiches Freie-Software-Projekt durchführt , O'Reilly, 2005, ISBN 0-596-00759-0, „Bikeshed Effect“, S. 135, 261–268 ( auch online )
  • Grace Budrys, Planung für die Gesundheit der Nation: Eine Studie über die Entwicklungen im 20. Jahrhundert in den Vereinigten Staaten , Greenwood Press, 1986, ISBN 0-313-25348-X, S. 81 (siehe Auszug im Internet Archive )
  • Bob Burton et al., Atomkraft, Umweltverschmutzung und Politik , Routledge, 1990, ISBN 0-415-03065-X, S. ix (siehe Auszug bei Google Books )
  • Darren Chamberlain et al., Perl Template Toolkit , O'Reilly, 2004, ISBN 0-596-00476-1, S. 412 (siehe Auszug bei Google Books )
  • Donelson R. Forsyth, Gruppendynamik , Brooks/Cole, 1990, ISBN 0-534-08010-3, S. 289 (siehe Auszug im Internet Archive )
  • Henry Bosch, Der gefährdete Aufsichtsrat: Verantwortung im Vorstand , Allen & Unwin, 1995, ISBN 0-7299-0325-7, S. 92 (siehe Auszug bei Google Books )
  • Brian Clegg, Crashkurs in Persönlichkeitsentwicklung , Kogan Page, 2002, ISBN 0-7494-3832-0, S. 3 (siehe Auszug bei Google Books )
  • Richard M. Hodgetts, Management: Theorie, Prozess und Praxis , Saunders, 1979, ISBN 0-7216-4714-6, S. 115 (siehe Auszug bei Google Books )
  • Zeitschrift, Bd. 37–38 1975–1980 , Chartered Institute of Transport, S. 187 (siehe Auszug bei Google Books )
  • Russell D. Archibald, Managing High-Technology Programs and Projects , John Wiley and Sons, 2003, ISBN 0-471-26557-8, S. 37 (siehe Auszug bei Google Books )
  • Kishor Bhagwati, Managing Safety: A Guide for Executives , Wiley-VCH, 2007, ISBN 3-527-60959-8, S. 54 (siehe Auszug bei Google Books )
  • Jan Pen , Harmonie und Konflikt in der modernen Gesellschaft , (Übers. Trevor S. Preston), McGraw-Hill, 1966, S. 195 (siehe Auszug im Internet Archive ).
  • Derek Salman Pugh et al., Große Autoren über Organisationen , Dartmouth, 1993, ISBN 1-85521-383-4, S. 116 (siehe Auszug bei Google Books )
  • The Federal Accountant v. 13 (September 1963 – Juni 1964) , Association of Government Accountants, Federal Government Accountants Association, Cornell University Graduate School of Business and Public Administration, S. 16 (siehe Auszug bei Google Books )
  • Al Kelly, Wie Sie sich das Leben bei der Arbeit erleichtern können , McGraw–Hill, 1988, ISBN 0-07-034015-3, S. 127 (siehe Auszug bei Google Books )
  • Henry Mintzberg, Macht in und um Organisationen: Dynamische Techniken des Gewinnens , Prentice–Hall, 1983, ISBN 0-13-686857-6, S. 75 (siehe Auszug bei Google Books )
  • The Building Services Engineer v.40 1972–1973 , Institution of Heating and Ventilating Engineers (Great Britain), Chartered Institution of Building Services (siehe Auszug bei Google Books )
  • Charles Hampden-Turner, Gentlemen and Tradesmen: The Values ​​of Economic Catastrophe , Routledge, 1983, ISBN 0-7100-9579-1, S. 151 (siehe Auszug bei Google Books )