Schlanke Bauweise

Lean Construction ist eine Kombination aus operativer Forschung und praktischer Entwicklung in Planung und Bau mit der Anwendung von Lean-Manufacturing- Prinzipien und -Praktiken auf den gesamten Planungs- und Bauprozess.

Lean Construction erfordert die Anwendung eines robusten Programmrahmens für alle Reparatur-, Sanierungs-, Instandhaltungs- und Neubauaktivitäten. Obwohl jedes Projekt einzigartig sein kann, sollten die Lean-Prinzipien konsequent angewendet werden. Lean Construction zielt auf die Abstimmung und das ganzheitliche Streben nach gleichzeitigen und kontinuierlichen Verbesserungen in allen Dimensionen der gebauten und natürlichen Umwelt ab: Planung, Bau, Nutzung, Instandhaltung, Materialrückgewinnung und Recycling. ^{[ 1 ] [ 2 ]} Dieser Ansatz versucht, Bauprozesse unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse mit minimalen Kosten und maximalem Nutzen zu steuern und zu verbessern. ^{[ 3 ]}

Die Ursprünge vieler grundlegender Konzepte von LEAN und LEAN Construction reichen weit in die Vergangenheit zurück.

1. Die Ursprünge der grundlegenden Lean-Konzepte lassen sich bis ins Venedig der 1450er-Jahre zurückverfolgen, doch wird das Konzept häufig mit Henry Ford und Toyota im 20. Jahrhundert in Verbindung gebracht. Henry Ford und sein bahnbrechendes Automobilunternehmen wandten Lean Anfang des 20. Jahrhunderts erstmals im modernen Produktionsmanagement an. Wer sich mit der Geschichte von Lean auseinandersetzen möchte, sollte mit dem Ford-Werk in Highland Park, Michigan, USA, im Jahr 1913 beginnen.
2. Das Denken in Fertigungsprozessen lässt sich sogar noch weiter zurückverfolgen, bis zum Arsenal in Venedig in den 1450er Jahren.
3. Ein schlanker „Denkprozess“ wurde 1990 in „Die Maschine, die die Welt veränderte“ vorgestellt; allerdings konzentrieren sich dieses Buch und seine nachfolgenden Versionen hauptsächlich auf den FLOW.
4. Obwohl der Projektfluss wichtig ist, erfordert ein effizienter Projektfluss die Integration von Planung, Beschaffung und Projektabwicklung in einer gemeinsamen Datenumgebung. Dieser Aspekt wurde bisher kaum oder gar nicht berücksichtigt. Im Bauwesen wurde er zunächst durch die Auftragsvergabe in den 1980er-Jahren (die sich seither erheblich weiterentwickelt hat) und später durch die integrierte Projektabwicklung umgesetzt.

Lauri Koskela forderte 1992 die Bauleitungsbranche auf , die Unzulänglichkeiten des Zeit-Kosten-Qualitäts-Abwägungsparadigmas zu überdenken. ^{[ 4 ]} Eine weitere Paradigmenwechselnde Anomalie wurde von Ballard (1994), ^{[ 5 ]} Ballard und Howell (1994a ^{[ 6 ]} und 1994b) sowie Howell (1998) beobachtet. Analysen von Projektplanfehlern zeigten, dass „normalerweise nur etwa 50 % der Aufgaben in den wöchentlichen Arbeitsplänen bis zum Ende der Planwoche abgeschlossen sind“ und dass Bauunternehmen die meisten Probleme durch „aktives Variabilitätsmanagement, beginnend mit der Projektstrukturierung (temporäres Produktionssystem) und fortgesetzt während des Betriebs und der Verbesserung“, abmildern könnten. ^{[ 7 ]}

Forschungsergebnisse und Beobachtungen zeigten, dass die konzeptionellen Modelle des Baumanagements und die verwendeten Werkzeuge ( Projektstrukturplan , kritischer Pfad und Earned Value Management ) Projekte nicht „termingerecht, im Budgetrahmen und in der gewünschten Qualität“ abschließen können. ^{[ 8 ]} Angesichts wiederkehrender negativer Erfahrungen in Projekten, die sich in endemischen Qualitätsproblemen und zunehmenden Rechtsstreitigkeiten äußerten, wurde deutlich, dass die grundlegenden Prinzipien des Baumanagements überdacht werden mussten. Ein Kommentar, der von der CMAA in ihrer sechsten jährlichen Bauherrenbefragung (2006) veröffentlicht wurde, wies auf Bedenken hinsichtlich der Arbeitsmethoden und der Kosten von Verschwendung hin:

„Während die Kosten für Stahl und Zement die Schlagzeilen beherrschen, können die weniger beachteten Fehler im Management von Bauprojekten verheerende Folgen haben. Hören Sie genau hin, was dieser Kommentar aussagt. Es geht nicht nur um Materialien, Methoden, Ausrüstung oder Vertragsunterlagen. Es geht darum, wie wir erfolgreiche Bauprojekte realisieren und wie wir die Kosten von Ineffizienz managen.“ ^{[ 9 ]}

Koskela (2000) ^{[ 10 ]} argumentierte, dass die Diskrepanz zwischen den konzeptionellen Modellen und der beobachteten Realität die mangelnde Robustheit der bestehenden Konstrukte unterstreiche und den Bedarf an einer Produktionstheorie im Bauwesen verdeutliche. Anschließend nutzte Koskela das im Toyota-Produktionssystem verkörperte ideale Produktionssystem , um ein umfassenderes Produktionsmanagementparadigma für projektbasierte Produktionssysteme zu entwickeln, in dem Produktion auf drei komplementäre Weisen konzeptualisiert wird: als Transformation (T), als Fluss (F) und als Wertschöpfung (V).

• Transformation ist die Umwandlung von Input in Output. ^{[ 10 ]}
• Flow kann definiert werden als „eine reibungslose und ununterbrochene Bewegung, wie beispielsweise der Arbeitsfluss von einer Crew zur nächsten oder der Wertfluss auf Kundenwunsch.“ ^{[ 11 ]}
• Der Wert ist „das, was der Kunde tatsächlich für die Produktion und Installation des Projekts bezahlt.“ ^{[ 11 ]}

Koskela und Howell (2002) präsentierten zudem einen Überblick über bestehende Managementtheorien – insbesondere im Hinblick auf die Paradigmen Planung, Ausführung und Kontrolle – in projektbasierten Produktionssystemen. Beide Konzeptualisierungen bilden eine solide intellektuelle Grundlage für Lean Construction, wie Forschung und Praxis belegen. ^{[ 8 ]}

Bertelsen (2003a und 2003b) erkannte, dass Baustellen das prototypische Verhalten komplexer und chaotischer Systeme widerspiegeln, insbesondere im Hinblick auf den Material- und Informationsfluss auf und außerhalb der Baustelle, und schlug daher vor, Bauprozesse mithilfe der Chaos- und Komplexitätstheorie zu modellieren. Bertelsen (2003b) argumentierte insbesondere, dass Bauprozesse auf drei komplementäre Weisen verstanden werden könnten und sollten:

• Als projektbasierter Produktionsprozess
• Als Branche, die autonome Agenten bereitstellt
• Als soziales System

Obwohl der Begriff „Lean Construction“ möglicherweise von der International Group for Lean Construction bei ihrer ersten Sitzung 1993 geprägt wurde (Gleeson et al. 2007), lassen sich Beispiele für ein konsequentes Lean-Prozessdenken bis zum Arsenal in Venedig in den 1450er Jahren zurückverfolgen. Henry Ford war der Erste, der einen kompletten Produktionsprozess vollständig integrierte. 1913 kombinierte er in Highland Park, Michigan, austauschbare Teile mit standardisierter Arbeit und einem Fließband, um die sogenannte Fließproduktion zu schaffen. Die Öffentlichkeit verstand dies in Form des Fließbandes , doch aus Sicht des Fertigungsingenieurs gingen die Fortschritte weit darüber hinaus. (Anmerkung: Die Gründer des Lean Construction Institute von 1997 betonen, dass sich „Bau“ im Kontext von Lean Construction auf die gesamte Branche bezieht und nicht nur auf die Bauphase. Lean Construction ist daher für Bauherren, Architekten, Planer, Ingenieure, Bauunternehmer, Lieferanten und Endnutzer gleichermaßen relevant.)

Der Begriff „Lean Construction“ hat sich bisher einer einheitlichen Definition entzogen. Dafür gibt es mehrere Gründe. Das Forschungsgebiet entwickelt sich seit 1990 stetig weiter. Dennoch ist eine Definition notwendig, um die Konzepte und Prinzipien dieser Philosophie in die Praxis umsetzen zu können. Es ist aufschlussreich, die Entwicklung der Definition im Laufe der Zeit zu untersuchen, da sie die Evolution und den Fortschritt des Wissensstands über Lean Construction widerspiegelt.

Die Verwendung des Begriffs „Lean Construction“ als Eigenname ist kein Versuch, ihn fälschlicherweise von anderen Bereichen abzugrenzen, die sich mit dem Management von Bauprojekten befassen. Es handelt sich um einen Eigennamen, da er sich auf ein sehr spezifisches Set von Konzepten, Prinzipien und Praktiken bezieht, die sich von herkömmlichen Planungs- und Baumanagementpraktiken unterscheiden.

Verschiedene Gruppen haben Definitionen vorgeschlagen: die International Group for Lean Construction, das Lean Construction Institute, die Associated General Contractors of America , die Construction Management Association of America und andere. Auch Forscher haben Definitionen als Grundlage für ihre Arbeit vorgelegt und laden andere ein, diese zu ergänzen, zu modifizieren und zu kritisieren. Eine Auswahl wird hier präsentiert.

Lean Construction ist eine Methode zur Gestaltung von Produktionssystemen, um Material-, Zeit- und Arbeitsaufwand zu minimieren und so den größtmöglichen Wert zu generieren. ^{[ 3 ]} Die Entwicklung eines Produktionssystems, das die gesteckten Ziele erreicht, ist nur durch die frühzeitige Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten (Bauherr, Architekt/Ingenieur, Bauunternehmen, Facility Manager, Endnutzer) möglich. Dies geht über die vertragliche Vereinbarung von Design-Build- oder Baubarkeitsprüfungen hinaus, bei denen Bauunternehmen und mitunter auch Facility Manager lediglich auf Entwürfe reagieren, anstatt diese aktiv mitzugestalten und zu beeinflussen. ^{[ 2 ]}

Lean Construction erkennt an, dass die angestrebten Ziele die Mittel zu deren Erreichung beeinflussen und dass die verfügbaren Mittel die realisierten Ziele beeinflussen. ^{[ 12 ]} Im Wesentlichen zielt Lean Construction darauf ab, die Vorteile des Master-Builder-Konzepts zu verkörpern. ^{[ 2 ]}

„Man kann Lean Construction ähnlich wie die Mesoökonomie betrachten . Lean Construction stützt sich auf die Prinzipien des Projektmanagements und auf die Prinzipien des Produktionsmanagements. Lean Construction erkennt an, dass jedes erfolgreiche Projekt zwangsläufig die Interaktion zwischen Projekt- und Produktionsmanagement erfordert.“ (Abdelhamid 2007)

Lean Construction ergänzt traditionelle Ansätze des Baumanagements um: (1) zwei entscheidende und notwendige Dimensionen für die erfolgreiche Durchführung von Investitionsprojekten, indem der Material- und Informationsfluss sowie die Wertschöpfung in einem Produktionssystem bewusst berücksichtigt werden; und (2) unterschiedliche Paradigmen des Projekt- und Produktionsmanagements (Planung-Ausführung-Steuerung). ^{[ 1 ]}

Obwohl Lean Construction im Prinzip mit Lean Production übereinstimmt, unterscheidet es sich in seiner Konzeption und Umsetzung. Manche sehen die „Adaption“ von Lean Manufacturing/Production als Grundlage für Lean Construction. Lauri Koskela, Greg Howell und Glenn Ballard vertreten hingegen eine ganz andere Ansicht: Lean Construction entstand ihrer Meinung nach hauptsächlich aus dem Bedarf an einer Produktionstheorie im Bauwesen und aus den beobachteten Unregelmäßigkeiten in der Zuverlässigkeit der wöchentlichen Produktionsplanung .

Um einen zuverlässigen und planbaren Arbeitsablauf auf einer Baustelle zu gewährleisten, ist die perfekte Abstimmung der gesamten Lieferkette, die für die Errichtung von Anlagen verantwortlich ist, unerlässlich. Ziel ist es, den Wert zu maximieren und Verschwendung zu minimieren. Angesichts dieses breiten Spektrums ist es naheliegend, dass Werkzeuge aus Lean Manufacturing und Lean Production, wie sie beispielsweise von Toyota praktiziert werden, für die Umsetzung der Lean-Construction-Prinzipien adaptiert wurden. TQM, SPC und Six Sigma finden Anwendung im Lean Construction. Ebenso werden Werkzeuge und Methoden aus anderen Bereichen, wie etwa den Sozialwissenschaften und der Betriebswirtschaft, eingesetzt, wo sie anwendbar sind. Auch Werkzeuge und Methoden aus dem Baumanagement, wie CPM und die Projektstrukturplanung, werden in Lean-Construction-Projekten genutzt.

Wenn ein Werkzeug, eine Methode oder eine Technik dazu beiträgt, die Ziele des schlanken Bauens zu erreichen, gilt es als Teil des verfügbaren Werkzeugkastens. Beispiele für solche Werkzeuge sind: BIM (Lean Design), A3, Prozessdesign (Lean Design), Vorfertigung und Just- in-Time (Lean Supply), Wertschöpfungskettenanalyse (Lean Assembly), visuelle Baustellenplanung (Lean Assembly), 5S (Lean Assembly) und tägliche Teambesprechungen ( Lean Assembly).

Die Priorität bei allen Bauarbeiten ist:

1. Sorgen Sie für einen reibungslosen Arbeitsablauf, damit die Teams stets produktiv das Produkt installieren können.
2. Reduzierung des Material- und Werkzeugbestands und
3. Kosten senken ^{[ 13 ]}

Lösungen, die Bauplanung, Beschaffung und Projektabwicklung integrieren, sind heute problemlos verfügbar. Sie ermöglichen schlanke Methoden wie Integrated Project Delivery (IPD) und Job Order Contracting (JOC).

Die frühzeitige Einbindung von Auftragnehmern und Zulieferern gilt als wesentliches Unterscheidungsmerkmal für sogenannte „ Best Practices “ im Bauwesen. ^{[ 14 ]} Neben markenrechtlich geschützten Geschäftsprozessen (siehe unten) haben sich auch Wissenschaftler mit verwandten Konzepten wie der „frühzeitigen Einbindung von Auftragnehmern“ (Early Contractor Involvement, ECI) auseinandergesetzt. ^{[ 15 ]}

Zum primären IPD-Team gehören der Eigentümer, der Architekt, wichtige technische Berater, der Generalunternehmer und wichtige Subunternehmer.

Durch den Einsatz von IPD können Projektbeteiligte zentrale organisatorische und vertragliche Probleme überwinden. Der IPD-Ansatz im Vertragswesen bringt die Projektziele mit den Interessen der wichtigsten Beteiligten in Einklang. IPD basiert auf der Auswahl der Beteiligten, Transparenz und kontinuierlichem Dialog. Auftraggeber im Bauwesen sollten ihre Vertragsstrategien überdenken, um stärker an den Vorteilen teilzuhaben. Der IPD-Ansatz schafft eine Organisation, die in der Lage ist, die Prinzipien und Praktiken von Lean Project Delivery (LPD) anzuwenden. ^{[ 16 ]}

Es gibt mindestens fünf Hauptvertragsformen, die schlanke Bauweisen unterstützen.

• Job Order Contracting (JOC) basiert auf expliziten Lean-Construction-Prinzipien. JOC erfordert eine langfristige, mehrparteiliche Vereinbarung, ein kollaboratives Umfeld und eine gemeinsame Datenumgebung, die sich in einem lokal recherchierten, detaillierten Einheitspreisbuch widerspiegelt. Konkret umfasst JOC: die direkte Führung durch den Bauherrn, die Anpassung der Prozesse an die organisatorischen Anforderungen, lokal recherchierte, vollständig transparente und nachvollziehbare Baukostendaten, die vollständige Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und die Auditierbarkeit, die Fokussierung auf programmatische Prozesse, die auf alle zugehörigen Bau-, Reparatur-, Sanierungs- oder Instandhaltungsprojekte und -aufträge angewendet werden, kollaborative und skalierbare Cloud-Technologie sowie die proaktive Integration von Bauplanung, Beschaffung und Projektabwicklung mit Fokus auf Wertschöpfung für alle Beteiligten.
• Das Integrated Form of Agreement (IFoA) ^{[ 17 ]} verwendet explizite Lean-Construction-Prinzipien. Sutter Health in Sacramento entwickelte das Integrated Form of Agreement for Lean Project Delivery für den Einsatz bei Gesundheitsprojekten in und um Kalifornien.
• ConsensusDocs300 ist ein Ableger von IFoA. ConsensusDocs bietet Verträge für Tri-Party Agreement for Integrated Project Delivery , Building Information Modeling (BIM) Addendum und Green Building Addendum Projekte an.
• „Das AIA-Dokument C191™–2009 ist ein standardisierter Mehrparteienvertrag, mit dem Bauherr, Architekt, Bauunternehmer usw. eine einzige Vereinbarung für die Planung, den Bau und die Inbetriebnahme eines Projekts abschließen.“ ^{[ 18 ]} Das American Institute of Architects (AIA) stellt eine Liste von Distributoren für integrierte Projektabwicklungssysteme bereit. ^{[ 19 ]}
• In Großbritannien wird PPC2000 von der Association of Consultant Architects (Vereinigung beratender Architekten) veröffentlicht. ^{[ 20 ] [ 21 ]}
• In Australien hat das Lean Construction Institute mit der Alliancing Association of Australasia (AAA) zu den Themen Allianzvereinbarungen und Kooperationsverträge zusammengearbeitet . ^{[ 22 ]}

Andere Veröffentlichungen erläutern Integrated Project Delivery (IPD) und IFoA. ^{[ 16 ] [ 17 ]} PPC2000, IFoA und „Allianzvereinbarungen“ gehörten zu den Themen, die auf der Konferenz „Lean in the Public Sector“ (LIPS) im Jahr 2009 diskutiert wurden. ^{[ 23 ]}

In Amerika nutzt das Job Order Contracting (JOC) explizite Lean-Construction-Prinzipien. JOC erfordert eine langfristige, mehrparteiliche Vereinbarung, ein kollaboratives Umfeld und eine gemeinsame Datenumgebung, die sich in einem lokal recherchierten, detaillierten Einheitspreisbuch widerspiegelt. Konkret umfasst JOC: die direkte Führung durch den Bauherrn, die Anpassung der Prozesse an die organisatorischen Anforderungen, lokal recherchierte, vollständig transparente und überprüfbare Baukostendaten, die vollständige Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und die Auditierbarkeit, die Fokussierung auf programmatische Prozesse, die auf alle zugehörigen Bau-, Reparatur-, Sanierungs- oder Instandhaltungsprojekte und -aufträge angewendet werden, kollaborative und skalierbare Cloud-Technologie sowie die proaktive Integration von Bauplanung, Beschaffung und Projektabwicklung mit Fokus auf Wertschöpfung für alle Beteiligten.

In Großbritannien wurde 1997 das große Forschungs- und Entwicklungsprojekt „ Building Down Barriers “ ins Leben gerufen, um das Toyota-Produktionssystem für die Baubranche anzupassen. Das daraus resultierende Instrumentarium für das Lieferkettenmanagement wurde in zwei Pilotprojekten getestet und optimiert. Im Jahr 2000 wurde das umfassende und detaillierte prozessbasierte Instrumentarium als „ Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management – ​​The Essentials“ veröffentlicht . Das Projekt zeigte deutlich, dass Lean Thinking nur dann zu signifikanten Leistungsverbesserungen führen kann, wenn die Baubranche von den umfangreichen Erfahrungen anderer Wirtschaftszweige profitiert. Lean Thinking muss zur Grundlage der strategischen Zusammenarbeit aller Unternehmen entlang der Planungs- und Baulieferkette werden, die über einzelne Projekte hinausgeht. In der Luft- und Raumfahrtindustrie werden diese langfristigen Lieferantenbeziehungen als „ Virtual Company“ bezeichnet , in anderen Wirtschaftszweigen als „ Extended Lean Enterprise“ .

Das britische Handbuch „Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management – ​​The Essentials“ stellt fest: „Der Kern des Lieferkettenmanagements besteht darin, langfristige Beziehungen aufzubauen, die auf der Wertsteigerung der Lieferkette, der Qualitätsverbesserung und der Senkung der Kosten durch die Beseitigung von Verschwendung und Ineffizienz basieren. Dies steht im Gegensatz zum üblichen Vorgehen im Baugewerbe, wo Projekt für Projekt ineffizient gearbeitet wird und sich die Beteiligten gegenseitig zwingen, auf Gewinne und die Deckung der Gemeinkosten zu verzichten, um den vermeintlich marktgerechten Preis zu erzielen. Die Folge ist ein Kampf um die mageren Margen jedes einzelnen Projekts oder der Versuch, „negative Margen“ durch „Forderungen“ auszugleichen. In diesem verzweifelten, projektbezogenen Überlebenskampf wird der Frage, wie sich die Kosten senken oder die Qualität verbessern lässt, zuletzt Zeit und Energie gewidmet.“

Zwischen dem Lean-Construction-Ansatz (LC) und dem Ansatz des Project Management Institute (PMI) im Bauwesen bestehen viele Unterschiede . Dazu gehören:

• Die Steuerung der Wechselwirkungen zwischen Aktivitäten und der kombinierten Auswirkungen von Abhängigkeiten und Variationen ist im Lean Construction von vorrangiger Bedeutung, da deren Wechselwirkungen die Zeit und die Kosten von Projekten stark beeinflussen (Howell, 1999 ^{[ 24 ]} ); im Vergleich dazu werden diese Wechselwirkungen im PMI nicht berücksichtigt.
• Im Lean Construction konzentrieren sich die Optimierungsbemühungen auf die Zuverlässigkeit des Arbeitsablaufs; ^{[ 25 ]} im Gegensatz dazu konzentriert sich PMI auf die Verbesserung der Produktivität jeder Aktivität, was zu Fehlern und einer Verringerung der Qualität führen und Nacharbeiten nach sich ziehen kann.
• Das Projekt ist als wertschöpfender Prozess strukturiert und gesteuert (Wert wird als die Erfüllung der Kundenanforderungen definiert); ^{[ 24 ]} während PMI geringere Kosten als Wert betrachtet.
• Im Lean- Ansatz werden nachgelagerte Stakeholder durch funktionsübergreifende Teams in die Planung und Gestaltung im Vorfeld einbezogen (Ballard, LPDS, 2000). PMI berücksichtigt diesen Aspekt nicht.
• Im Lean Construction hat die Projektsteuerung die Aufgabe der Ausführung (Ballard, Dissertation, 2000 ^{[ 26 ]} ); wohingegen die Steuerung in der PMI-Methode auf der nachträglichen Varianzerkennung beruht.
• Im Lean-Ansatz steuern Pull-Techniken den Informations- und Materialfluss von der vorgelagerten zur nachgelagerten Ebene; [ ^{26 ] bei} PMI steuern Push-Techniken die Freigabe von Informationen und Materialien.
• Kapazität und Lagerbestände werden angepasst, um Schwankungen auszugleichen ( Mura ). Rückkopplungsschleifen auf allen Ebenen tragen dazu bei, minimale Lagerbestände und eine schnelle Systemreaktion zu gewährleisten; ^{[ 26 ]} im Vergleich dazu berücksichtigt PMI keine Anpassungen.
• Lean Construction versucht, Abweichungen in jedem Aspekt (Produktqualität, Arbeitsgeschwindigkeit) zu minimieren und die verbleibenden Abweichungen zu managen, während PMI die Minimierung und das Management von Abweichungen nicht berücksichtigt. ^{[ 26 ]}
• Der Lean-Ansatz zielt auf kontinuierliche Verbesserungen der Prozesse, Arbeitsabläufe und Produkte ab; ^{[ 24 ]} wohingegen der PMI-Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung nicht so viel Bedeutung beimisst.
• Im Lean Construction ist die Entscheidungsfindung auf Design- und Produktionssteuerungssysteme verteilt; ^{[ 26 ]} im Vergleich dazu ist die Entscheidungsfindung im PMI manchmal auf einen einzigen Manager konzentriert.
• Beim Lean Construction wird versucht, die Transparenz zwischen den Beteiligten, Managern und Arbeitern zu erhöhen, um die Auswirkungen ihrer Arbeit auf das gesamte Projekt zu erkennen; ^{[ 24 ]} PMI hingegen berücksichtigt Transparenz in seinen Methoden nicht.
• Im Lean Construction wird für jede Crew oder Produktionseinheit ein Puffer an soliden Aufträgen vorgehalten; ^{[ 26 ]} im Gegensatz dazu berücksichtigt die PMI-Methode keinen Auftragsrückstand für Crews.
• Im Lean Construction werden neue Formen von Handelsverträgen entwickelt, um den Lieferanten Anreize für einen zuverlässigen Arbeitsablauf und eine Optimierung auf der Ebene der Lieferung an den Kunden zu geben; ^{[ 24 ]} während PMI keine solche Politik verfolgt.
• Die Gestaltung von Produktionssystemen im schlanken Bauwesen widersteht der Tendenz zur lokalen Suboptimierung, ^{[ 26 ]} jedoch setzt PMI weiterhin auf die Optimierung jeder einzelnen Aktivität.
• Der PMI-orientierte Ansatz betrachtet das Projektmanagement lediglich auf der Makroebene. Dies ist zwar notwendig, aber nicht hinreichend für den Projekterfolg. Lean Construction umfasst Projekt- und Produktionsmanagement und erkennt formal an, dass jedes erfolgreiche Projekt zwangsläufig die Interaktion zwischen Projekt- und Produktionsmanagement erfordert. (Abdelhamid et al. 2008)