Sanierungsmanagement

Turnaround-Management ist ein Prozess zur Unternehmenserneuerung. Es nutzt Analysen und Planung, um angeschlagene Unternehmen zu sanieren, ihre Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen und die Gründe für die schwache Marktperformance zu identifizieren und zu beheben. Turnaround-Management umfasst Management-Reviews, Ursachenanalysen und SWOT-Analysen , um die Gründe für die Unternehmenskrise zu ermitteln. Nach Abschluss der Analysen werden ein langfristiger Strategieplan und ein Restrukturierungsplan erstellt. Diese Pläne können, müssen aber nicht, ein Insolvenzverfahren beinhalten. Nach Genehmigung beginnen die Turnaround-Experten mit der Umsetzung des Plans, überprüfen kontinuierlich den Fortschritt und passen den Plan bei Bedarf an, um die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens wiederherzustellen.

Turnaround-Manager, auch Sanierungsexperten genannt, sind häufig Interim-Manager, die nur so lange im Einsatz bleiben, bis die Sanierung erfolgreich abgeschlossen ist. Die Dauer der Projekte kann je nach Unternehmensgröße und Komplexität zwischen 3 und 24 Monaten variieren. Sanierungsmanagement beschränkt sich nicht nur auf Unternehmen in Krisensituationen, sondern kann in jeder Situation hilfreich sein, in der eine Neuausrichtung, Strategieänderung oder eine grundlegende Veränderung der Arbeitsweise notwendig ist. Daher ist Sanierungsmanagement eng mit Change-Management, Transformationsmanagement und Post-Merger-Integrationsmanagement verwandt. Auch in stark wachsenden Unternehmen werden typischerweise Sanierungsexperten eingesetzt. Immer mehr Sanierungsmanager agieren als Komplettanbieter und bieten Unterstützung bei der Unternehmensfinanzierung (in enger Zusammenarbeit mit Banken und Private-Equity -Gesellschaften) sowie bei der Zusammenarbeit mit professionellen Dienstleistungsunternehmen (wie Anwälten und Insolvenzverwaltern), um Zugang zu einem umfassenden Leistungsspektrum zu gewährleisten, das typischerweise in einem Sanierungsprozess benötigt wird. Die meisten Sanierungsmanager arbeiten freiberuflich und tageweise. Der Beruf ist oft mit häufigen Reisen verbunden. Andere sind festangestellt in großen Unternehmen.

Die Neuausrichtung einer Organisation umfasst verschiedene Phasen:

1. Die Evaluierungs- und Beurteilungsphase
2. Die Phase der akuten Bedürfnisse
3. Die Umstrukturierungsphase
4. Die Stabilisierungsphase
5. Die Revitalisierungsphase

Die erste Phase wird als Beginn des Niedergangs (1) bezeichnet . Ursachen hierfür sind Innovationen der Konkurrenz oder ein Nachfragerückgang, der zu Marktanteils- und Umsatzverlusten führt. Aber auch stabile Unternehmen können aufgrund von Missmanagement oder der Produktion uninteressanter Güter in diese Phase geraten. Bei öffentlichen Organisationen können externe Schocks, wie politische oder wirtschaftliche, zu einer Destabilisierung der Leistungsfähigkeit führen.

Manchmal kann ein einsetzender Rückgang nur vorübergehend sein und durch Korrekturmaßnahmen und eine anschließende Erholung (2) behoben werden.

Die Sanierungssituation (3) markiert den Punkt im Prozess, an dem die minimal akzeptable Leistung dauerhaft unterhalb ihrer Grenzen liegt. In empirischen Studien wird die Leistungswende anhand finanzieller Erfolgsindikatoren gemessen. Diese Kennzahlen vernachlässigen jedoch andere Leistungsindikatoren wie Umweltauswirkungen, Mitarbeiterwohlfahrt und soziale Verantwortung des Unternehmens . Die Führungskräfte müssen entscheiden, ob ein Strategiewechsel erfolgen oder die bestehende Strategie beibehalten werden soll, was andernfalls zu einer Übernahme oder Insolvenz führen könnte. Im öffentlichen Sektor ist Leistung durch vielfältige, politisch umstrittene und konstruierte Ziele gekennzeichnet. Unterschiedliche Interessengruppen verwenden unterschiedliche Leistungskriterien, und selbst wenn deren Anwendung zu denselben Kriterien führt, werden diese wahrscheinlich unterschiedlich gewichtet. Befindet sich eine öffentliche Organisation in einer Sanierungssituation, unterliegt sie daher den Dimensionen der Leistung (z. B. Gerechtigkeit, Effizienz, Effektivität) sowie ihrer jeweiligen Gewichtung. Diese politische Sichtweise legt nahe, dass es im öffentlichen Dienst zu Fehlentscheidungen kommen kann, wenn wichtige Interessengruppen mit der Leistung dauerhaft unzufrieden sind und somit das Überleben der Organisation ungewiss ist. Im öffentlichen Sektor werden Erfolg und Misserfolg von übergeordneten Instanzen beurteilt, die den Dienstleistern finanzielle, rechtliche oder andere Ressourcen zur Verfügung stellen.

Wenn Entscheidungsträger aufgrund der Erkenntnis, dass Maßnahmen zur Verhinderung eines anhaltenden Niedergangs erforderlich sind, einen neuen Kurs einschlagen wollen, müssen sie zunächst nach neuen Strategien suchen (4) . Dabei stellt sich die Frage, ob die Suche nach einer Neuausrichtungsstrategie partizipativ und dezentral, intransparent und zentralisiert, intuitiv und schrittweise oder analytisch und rational erfolgen sollte. Die Auswahl muss rasch getroffen werden, da nach erneuter oder bestehender schlechter Performance ein zweiter Kurswechsel möglicherweise nicht möglich ist. Dies erfordert einen beschleunigten Strategieprozess, wodurch eine umfassende Beteiligung und Analyse unter Umständen nicht möglich ist. Gleiches gilt für den öffentlichen Sektor, da die Behörden stark im Fokus der Öffentlichkeit stehen und unter politischem Druck stehen, einen Sanierungsplan rasch umzusetzen.

Nach Erreichen der fünften Phase hat das Unternehmen eine neue Strategie (5a) ausgewählt . Forscher konzentrieren sich typischerweise auf diesen Teil des Repositionierungsprozesses. Die meisten untersuchen die Struktur und deren Auswirkungen auf die Leistung der implementierten Strategie. Wissenschaftler gehen sogar davon aus, dass nach einem Scheitern des Unternehmens wieder wirtschaftlicher Erfolg möglich ist. Verschiedene risikoscheue Gruppen wie Lieferanten, Kunden oder Mitarbeiter könnten jedoch gegen eine Veränderung sein oder der Umsetzung der Strategie skeptisch gegenüberstehen. Diese Umstände könnten die Umsetzung verhindern. Auch die Schlussfolgerung, dass keine Auswegstrategie gefunden wird (5b) , ist denkbar, wodurch einige Ziele nicht erreicht werden können. Im öffentlichen Sektor ist es schwierig, eine Sanierungsstrategie zu finden, was zu einem dauerhaften Scheitern führen kann. Es kann auch sein, dass ein Sanierungsplan zwar technisch machbar, aber politisch nicht durchsetzbar ist.

Die Auswirkungen der neuen Strategie (6) zeigen sich in der folgenden sechsten Phase. Sie ist eine notwendige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg und muss ein grundlegendes Element eines tragfähigen Sanierungsmodells sein. Dennoch hat sich in keiner empirischen Studie eine bestimmte Sanierungsstrategie herauskristallisiert.

Die Sanierungsstrategien können drei verschiedene Ergebnisse erzielen. Erstens kann es zu einem endgültigen Niedergang (7a) kommen. Dies ist möglich, wenn eine ungeeignete Strategie gewählt oder eine gute Strategie schlecht umgesetzt wurde. Ein weiteres denkbares Ergebnis ist ein anhaltendes Scheitern (7b) . Hierbei ist der Restrukturierungsplan gescheitert, aber einflussreiche Personen im Unternehmen und im Umfeld glauben weiterhin an eine mögliche Neuausrichtung. In diesem Fall müssen sie in Phase vier neu beginnen und eine neue Strategie entwickeln. Erweist sich die neue Strategie als erfolgreich, spricht man von einer erfolgreichen Sanierung (7c) . Diese ist erreicht, wenn der entsprechende Benchmark das Niveau des wirtschaftlichen Erfolgs erreicht, wie es vor dem Beginn des Niedergangs der Fall war. Dies wird üblicherweise in einem Zeitraum von zwei bis vier Jahren gemessen.

Es gibt verschiedene Techniken, die zur Umstrukturierung eingesetzt werden können. Die vier Haupttechniken sind: Reduzierung, Neupositionierung, Ersatz und Erneuerung.

Die Restrukturierungsstrategie im Rahmen des Turnaround-Managements beschreibt weitreichende kurzfristige Maßnahmen zur Reduzierung finanzieller Verluste, zur Stabilisierung des Unternehmens und zur Bekämpfung der Ursachen für die schwache Performance. ^{[ 1 ]} Kern der Restrukturierungsstrategie ist daher die Verkleinerung des Geschäftsumfangs und der Unternehmensgröße durch eine selektive Schrumpfungsstrategie. Dies kann durch den Verkauf von Vermögenswerten, den Rückzug aus schwierigen Märkten, die Stilllegung unrentabler Produktionslinien, Personalabbau und Outsourcing erfolgen. Diese Maßnahmen dienen der Generierung von Ressourcen für produktivere Aktivitäten und der Vermeidung finanzieller Verluste. Bei der Restrukturierung geht es somit um eine effiziente Neuausrichtung und die Fokussierung auf das Kerngeschäft. ^{[ 2 ]} Obwohl viele Unternehmen von Sparmaßnahmen abgehalten werden, gelingt es einigen, den Widerstand zu überwinden. Dadurch können sie trotz der vorgenommenen Reduzierungen ihre Marktposition behaupten ^{[ 3 ]} und Produktivität und Effizienz steigern. ^{[ 4 ]} Die meisten Experten weisen sogar darauf hin, dass ein erfolgreicher Turnaround ohne geplante Restrukturierung selten realisierbar ist. ^{[ 5 ]}

Die Repositionierungsstrategie, auch bekannt als „unternehmerische Strategie“, zielt darauf ab, durch neue Innovationen und Veränderungen im Produktportfolio und der Marktposition Umsätze zu generieren . Dies umfasst die Entwicklung neuer Produkte, den Eintritt in neue Märkte, die Erschließung alternativer Einnahmequellen und die Anpassung des Images oder der Mission eines Unternehmens. ^{[ 6 ]}

Die Ablösung von Führungskräften ist eine Strategie, bei der Topmanager oder der CEO ausgetauscht werden. Diese Sanierungsstrategie wird angewendet, da man davon ausgeht, dass neue Manager aufgrund ihrer unterschiedlichen Erfahrungen und Hintergründe aus ihrer vorherigen Tätigkeit für Erholung und strategische Veränderungen sorgen. ^{[ 7 ]} Es ist jedoch unerlässlich zu beachten, dass neue CEOs Probleme verursachen können, die eine Sanierung behindern. Beispielsweise könnten sie bewährte Abläufe verändern oder neue administrative Kosten und Richtlinien einführen. ^{[ 8 ]} Die Ablösung von Führungskräften ist besonders geeignet für Situationen mit meinungsstarken CEOs, die nicht in der Lage sind, bestimmte Probleme unvoreingenommen zu betrachten. Stattdessen verlassen sie sich bei der Unternehmensführung auf ihre bisherigen Erfahrungen oder verharmlosen die Situation als kurzfristig. Die etablierten Führungskräfte erkennen daher nicht, dass eine Änderung der Geschäftsstrategie notwendig ist, um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Es gibt auch Situationen, in denen CEOs feststellen, dass eine aktuelle Strategie weniger erfolgreich ist als gewünscht. Dies bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass sie fähig oder überhaupt qualifiziert genug sind, eine Sanierung durchzuführen. ^{[ 9 ]} Sollte sich ein Unternehmen gegen die Ablösung einer Führungskraft wehren, könnte dies zu einer Fortsetzung des Niedergangsprozesses führen. Infolgedessen kündigen qualifizierte Mitarbeiter, das Unternehmen verliert an Glaubwürdigkeit und die verbleibenden Ressourcen gehen mit der Zeit zur Neige. ^{[ 10 ]}

Mit einer Erneuerung verfolgt ein Unternehmen langfristige Maßnahmen, die zu einer erfolgreichen Unternehmensführung führen sollen. Der erste Schritt besteht in der Analyse der bestehenden Organisationsstrukturen. Diese Analyse kann zur Schließung einzelner Abteilungen, zur Erschließung neuer Märkte/Projekte oder zur Erweiterung anderer Geschäftsbereiche führen. ^{[ 11 ]} Eine Erneuerung kann auch Nebenwirkungen innerhalb eines Unternehmens mit sich bringen, wie beispielsweise den Abbau effizienter Abläufe oder den Verlust von Ressourcen. Andererseits werden innovative Kernkompetenzen implementiert, die das Wissen erweitern und den Unternehmenswert stabilisieren. ^{[ 12 ]}

Drei entscheidende Hürden oder Herausforderungen, denen sich das Management bei jedem Repositionierungsprogramm gegenübersieht:

1. Design : Welche Art von Umstrukturierung eignet sich, um die spezifische Herausforderung, das Problem oder die Chance zu bewältigen, vor der das Unternehmen steht?
2. Umsetzung : Wie sollte der Restrukturierungsprozess gestaltet und die zahlreichen Hindernisse für eine Restrukturierung überwunden werden, um einen möglichst hohen Wertzuwachs zu erzielen? ^{[ 13 ]}
3. Marketing : Wie sollte die Umstrukturierung den Investoren erklärt und dargestellt werden, damit der im Unternehmen geschaffene Wert vollständig im Aktienkurs widergespiegelt wird?