Kundenbindungskarten für eine Vielzahl von Unternehmen

Kundenbindung bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens oder Produkts, seine Kunden über einen bestimmten Zeitraum zu halten. [ 1 ] Eine hohe Kundenbindung bedeutet, dass Kunden des Produkts oder Unternehmens tendenziell wiederkommen, weiterhin kaufen oder auf andere Weise nicht zu einem anderen Produkt oder Unternehmen wechseln oder es gar nicht mehr nutzen. Vertriebsunternehmen versuchen generell, Kundenabwanderungen zu reduzieren . Kundenbindung beginnt mit dem ersten Kontakt eines Unternehmens mit einem Kunden und setzt sich über die gesamte Dauer der Beziehung fort. Erfolgreiche Maßnahmen zur Kundenbindung berücksichtigen diesen gesamten Lebenszyklus. Die Fähigkeit eines Unternehmens, neue Kunden zu gewinnen und zu binden, hängt nicht nur von seinen Produkten oder Dienstleistungen ab, sondern auch von der Art und Weise, wie es seine bestehenden Kunden betreut, dem Wert, den die Kunden durch die Nutzung der Lösungen tatsächlich wahrnehmen, und dem Ruf, den es sich innerhalb und außerhalb des Marktes erarbeitet .

Erfolgreiche Kundenbindung erfordert mehr, als nur die Kundenerwartungen zu erfüllen. Die Gewinnung loyaler Markenbotschafter kann bedeuten, die Kundenerwartungen zu übertreffen. Kundenloyalität stellt den Kundennutzen und nicht die Gewinnmaximierung oder die Steigerung des Shareholder Value in den Mittelpunkt der Geschäftsstrategie. [ 1 ] Der entscheidende Wettbewerbsvorteil liegt oft in der Bereitstellung eines konstant hohen Kundenservice . Darüber hinaus ist Kundenbindung im sich entwickelnden Umfeld des Customer Success ein zentrales Ziel. [ 2 ]

Kundenbindung wirkt sich direkt auf die Rentabilität aus . Untersuchungen von John Fleming und Jim Asplund zeigen, dass engagierte Kunden 1,7-mal mehr Umsatz generieren als durchschnittliche Kunden, während engagierte Mitarbeiter und engagierte Kunden einen 3,4-fachen Umsatzanstieg im Vergleich zum Durchschnitt erzielen.

Messung

Die Messung der Kundenbindung sollte zwischen Verhaltensabsichten und tatsächlichem Kundenverhalten unterscheiden . Die Verwendung von Verhaltensabsichten als Indikator für Kundenbindung basiert auf der Annahme, dass Absichten ein starker Prädiktor für zukünftiges Verhalten sind. Kunden, die eine stärkere Wiederkaufabsicht gegenüber einer Marke oder einem Unternehmen äußern, zeigen demnach auch ein stärkeres entsprechendes Verhalten. Wiederkauf- und Kundenbindungsverhalten lassen sich auf vielfältige Weise messen, die in mehreren preisgekrönten Artikeln der Marketingforschung beschrieben werden. Verschiedene Studien, die unterschiedliche Kennzahlen zur Messung von Wiederkaufabsicht und tatsächlichem Wiederkaufverhalten verwenden, sind in einer Reihe von Übersichtsartikeln zusammengefasst, beispielsweise von Keiningham et al. (2007) [ 3 ] [ 4 ] und Morgan und Rego (2006) [ 5 ] . Diese Studien führen zu folgenden allgemeinen Schlussfolgerungen:

  1. Kundenzufriedenheit ist ein starker Indikator sowohl für die Wiederkaufabsicht als auch für das Wiederkaufverhalten.
  2. Die Wiederkaufabsicht ist statistisch signifikant und positiv mit dem Wiederkaufverhalten assoziiert: Je höher die Wiederkaufabsicht, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Marke tatsächlich erneut gekauft wird. Die Stärke dieses Zusammenhangs ist jedoch, obwohl positiv, eher gering bis schwach – was darauf hindeutet, dass Absicht und Verhalten nicht gleichzusetzen sind, um Kundenbindung zu messen.
  3. Der Zusammenhang zwischen verschiedenen Kundenbindungsmetriken ist nicht immer einfach. Er kann (a) nichtlinear sein und steigende oder sinkende Erträge aufweisen , (b) für verschiedene Kundensegmente unterschiedlich sein und auch je nach Branche variieren.
  4. Kundenbindung ist ein starker Indikator für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens, sowohl gemessen an den Kennzahlen der Buchhaltung als auch des Aktienmarktes. Eine Studie einer brasilianischen Bank zeigte, dass Bankfilialen, die Kunden effizienter zufriedenstellten und bindeten, profitabler waren als jene, die entweder das eine oder das andere, aber nicht beides taten. [ 5 ]

Die Intentionen lassen sich typischerweise mithilfe von Skalenitems in Kundenbefragungen messen. Das Kundenbindungsverhalten hingegen muss anhand von Sekundärdaten wie Buchhaltungskennzahlen zum Volumen (Menge und finanzieller Wert) und zur Häufigkeit der Käufe von Waren oder Dienstleistungen des Unternehmens erfasst werden. Dies setzt ein leistungsfähiges Kundeninformationsmanagement voraus, das alle relevanten Kennzahlen für die Analyse erfassen kann. In einem typischen Unternehmen stammen diese Daten aus verschiedenen Abteilungen wie Buchhaltung, Vertrieb, Marketing, Finanzen, Logistik und Marktforschung.

Vorläufer und Treiber

Die Kundenbindung ist ein Ergebnis, das auf mehreren verschiedenen Vorbedingungen beruht, wie nachfolgend beschrieben.

  1. Kundenzufriedenheit : Studien belegen, dass Kundenzufriedenheit in vielen Branchen ein direkter Faktor für die Kundenbindung ist. Trotz der Behauptungen einzelner Studien ist die Beweislage überwiegend eindeutig: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, wobei die Stärke dieses Zusammenhangs je nach Kunden-, Produkt- und Branchenmerkmalen variieren kann. Einige Unternehmen und Einzelpersonen haben mathematische Modelle zur Bewertung der Kundenzufriedenheit entwickelt. [ 6 ]
  2. Kundenbegeisterung : Einige Wissenschaftler argumentieren, dass es in der heutigen wettbewerbsorientierten Welt nicht ausreicht, Kunden lediglich zufriedenzustellen; Unternehmen müssen sie durch außergewöhnlich guten Service begeistern. Begeisterte Kunden bleiben dem Unternehmen eher treu und verbessern so die Kundenbindung insgesamt. [ 7 ] Neuere Studien legen nahe, dass Kundenbegeisterung eher auf Genussmittel als auf Gebrauchsgüter und -dienstleistungen anwendbar ist.
  3. Wechselkosten für Kunden : Burnham, Frels und Mahajan [ 8 ] (2003, S. 110) definieren Wechselkosten als „einmalige Kosten, die Kunden mit dem Wechsel von einem Anbieter zu einem anderen verbinden“. Kunden begegnen üblicherweise drei Arten von Wechselkosten: (1) finanzielle Wechselkosten (z. B. Gebühren für Vertragsauflösung, Verlust von Bonuspunkten); (2) prozedurale Wechselkosten (Zeitaufwand, Mühe und Unsicherheit bei der Suche, Einführung und Nutzung einer neuen Marke/eines neuen Anbieters); und (3) relationale Wechselkosten (persönliche Beziehungen und Identifikation mit der Marke und den Mitarbeitern). Eine aktuelle Metaanalyse untersuchte 233 Effekte von über 133.000 Kunden und fand heraus, dass alle drei Arten von Wechselkosten die Kundenbindung erhöhten – relationale Wechselkosten wiesen jedoch den stärksten Zusammenhang mit der Wiederkaufabsicht und dem Wiederkaufverhalten der Kunden auf.
  4. Kundenbeziehungsmanagement : Unter Berücksichtigung der sozialen und beziehungsbezogenen Aspekte – insbesondere jener, die in Dienstleistungen eingebettet sind – wird argumentiert, dass Unternehmen die Kundenbindung durch ein gezieltes Kundenbeziehungsmanagement erhöhen können. Beziehungsmanagement liegt vor, wenn Unternehmen ihre Kundenbasis langfristig statt transaktionsorientiert betreuen. Allerdings sind nicht alle Langzeitkunden profitabel und lohnenswert; mitunter können kurzfristige Transaktionskunden für das Unternehmen profitabler sein. [ 9 ] Daher müssen Unternehmen gegebenenfalls ein strategisches Rahmenwerk entwickeln, um unprofitable Kunden zu managen.

Kundenlebenszeitwert

Der Kundenlebenszeitwert ermöglicht es einem Unternehmen , den Nettobarwert des Gewinns zu berechnen, den es mit einem Kunden über einen bestimmten Zeitraum erzielt. Die Kundenbindungsrate ist der Prozentsatz der gehaltenen Kunden im Verhältnis zu den Kunden, die ihre Mitgliedschaft gekündigt haben.

Standardisierung des Kundenservice

Es existieren veröffentlichte Standards, die Organisationen dabei unterstützen, prozessorientierte Kundenzufriedenheit und Kundenerfolg zu erzielen und so die Kundenbindung zu stärken. Das International Customer Service Institute (TICSI) hat den International Standard for Service Excellence (TISSE 2012) veröffentlicht. TISSE 2012 ermöglicht es Organisationen, sich auf exzellentes Kundenservice-Management zu konzentrieren und gleichzeitig Erfolge durch ein Zertifizierungsprogramm von Drittanbietern anerkennen zu lassen. TISSE 2012 fokussiert Organisationen auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit, indem es sie mithilfe eines Servicequalitätsmodells unterstützt. Dieses Modell basiert auf den 5 Ps – Richtlinien , Prozesse , Personal , Räumlichkeiten und Produkt / Dienstleistung – sowie auf Leistungsmessung . Die Implementierung eines Kundenservicestandards führt zu verbesserten Kundenservicepraktiken, optimierten Betriebsabläufen und letztendlich zu höherer Kundenzufriedenheit, was wiederum die Kundenbindung und -loyalität erhöht. [ 10 ]

Siehe auch

  • Abwanderungsrate  – Maß für den Anteil der Personen, die eine Gruppe verlassen
  • Kundenabwanderung  – Verlust von Kunden
  • Kundenloyalität  – Marketingbegriff für die emotionale Bindung eines Konsumenten an eine bestimmte Marke
  • Kundenservice  – Bereitstellung von Dienstleistungen für Kunden
  • Kundenerfolg  – ​​Proaktive, ergebnisorientierte Geschäftsmethodik
  • Serieller Umschalter  – Marketingbegriff
  • Das Internationale Kundenservice-Institut  – Internationale Partnerschaftsorganisation zum Austausch bewährter Verfahren im Kundenservice

Referenzen

  1. Vroman , H. William; Reichheld, Frederick F. (1996). „ Der Loyalitätseffekt: Die verborgene Kraft hinter Wachstum, Gewinnen und nachhaltigem Wert“. Academy of Management Perspectives . 10 ( 1). Harvard Business School Press: 88–90 . doi : 10.5465/ame.1996.9603293227 . ISSN 1558-9080 . 
  2. ^ Mehta, Nick; Steinman, Dan; Murphy, Lincoln (16.02.2016). Kundenerfolg: Wie innovative Unternehmen Kundenabwanderung reduzieren und wiederkehrende Umsätze steigern . John Wiley & Sons. S. 84. ISBN 978-1-119-16830-0Die
  3. Keiningham , Timothy L.; Bruce Cooil, Lerzan Aksoy; Tor W. Andreassen; Jay Weiner (2007). „Der Wert verschiedener Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit und -loyalität für die Vorhersage von Kundenbindung, Weiterempfehlung und Umsatzanteil“ . Managing Service Quality . 17 (4): 361–384 . doi : 10.1108/09604520710760526 .
  4. ^ Sunil Gupta und Valarie Zeithaml (2006). „Kundenkennzahlen und ihre Auswirkungen auf die finanzielle Performance“. Marketing Science . 25 (6): 718–739 . doi : 10.1287/mksc.1060.0221 .
  5. ^ a b Morgan, Neil A.; Rego, Lopo Leotte (September 2006). „Der Wert verschiedener Kennzahlen für Kundenzufriedenheit und -loyalität bei der Vorhersage der Unternehmensleistung“. Marketing Science . 25 (5): 426–439 . doi : 10.1287/mksc.1050.0180 .
  6. ^ Rust, Roland (1993). „Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Marktanteil“. Journal of Retailing . 69 (2): 193–215 . doi : 10.1016/0022-4359(93)90003-2 .
  7. ^ Oliver, Richard L., Roland T. Rust und Sajeev Varki. „Kundenzufriedenheit: Grundlagen, Erkenntnisse und Managementeinblicke.“ Journal of Retailing 73, Nr. 3 (1997): 311-336.
  8. ^ Burnham, Thomas A.; Frels, Judy K.; Mahajan, Vijay (2003). „Consumer Switching Costs: A Typology, Antecedents, and Consequences“ . Journal of the Academy of Marketing Science . 31 (2): 109–126 . doi : 10.1177/0092070302250897 .
  9. ^ Reinartz, Werner J., und V. Kumar. „Der Einfluss von Kundenbeziehungsmerkmalen auf die profitable Lebensdauer.“ Journal of Marketing 67, Nr. 1 (2003): 77-99.
  10. ^ Der Internationale Kundenservice-Standard (2009), TICSS2009 , Internationales Kundenservice-Institut