Gruppenentscheidungsfindung

Gruppenentscheidungen (auch bekannt als kollaborative oder kollektive Entscheidungsfindung ) beschreiben Situationen, in denen Einzelpersonen gemeinsam aus vorgegebenen Alternativen wählen . Die Entscheidung ist dann nicht mehr einem einzelnen Gruppenmitglied zuzuschreiben, da alle Individuen und soziale Gruppenprozesse wie sozialer Einfluss zum Ergebnis beitragen. Gruppenentscheidungen unterscheiden sich häufig von Einzelentscheidungen. Im Arbeitsumfeld ist die kollaborative Entscheidungsfindung eines der erfolgreichsten Modelle, um die Zustimmung anderer Beteiligter zu gewinnen, Konsens zu erzielen und Kreativität zu fördern. Gemäß dem Synergieeffekt sind gemeinsam getroffene Entscheidungen tendenziell effektiver als Entscheidungen von Einzelpersonen. Bestimmte Kooperationsformen haben daher das Potenzial, bessere Gesamtergebnisse zu erzielen als das Handeln von Einzelpersonen. ^{[ 1 ]} Unter normalen Alltagsbedingungen ist die kollaborative oder Gruppenentscheidung oft vorzuziehen und bietet mehr Vorteile als die individuelle Entscheidungsfindung, sofern ausreichend Zeit für Beratung, Diskussion und Dialog zur Verfügung steht. ^{[ 2 ]} Dies kann durch den Einsatz von Ausschüssen, Teams, Gruppen, Partnerschaften oder anderen kollaborativen sozialen Prozessen erreicht werden.

In manchen Fällen kann diese Methode jedoch auch Nachteile mit sich bringen. In extremen Notfällen oder Krisensituationen sind andere Entscheidungsfindungsformen unter Umständen vorzuziehen, da Notfallmaßnahmen schneller und mit weniger Zeit für Beratungen ergriffen werden müssen. ^{[ 2 ]} Andererseits müssen bei der Bewertung der Eignung eines Entscheidungsrahmens weitere Aspekte berücksichtigt werden. Beispielsweise kann es mitunter zu einer Polarisierung innerhalb einer Gruppe kommen, die dazu führt, dass manche Gruppen – im Sinne ihrer individuellen Neigungen – extremere Entscheidungen treffen als ihre einzelnen Mitglieder. ^{[ 3 ]} Es gibt auch andere Beispiele für fehlerhafte Gruppenentscheidungen, wie etwa die Invasion in der Schweinebucht , auf der das Gruppendenken -Modell der Gruppenentscheidungsfindung basiert. ^{[ 4 ]}

Faktoren, die andere Verhaltensweisen sozialer Gruppen beeinflussen , wirken sich auch auf Gruppenentscheidungen aus. Beispielsweise wurde festgestellt, dass Gruppen mit hohem Zusammenhalt in Kombination mit anderen Vorbedingungen (z. B. ideologischer Homogenität und Abschottung von abweichenden Meinungen) einen negativen Einfluss auf die Gruppenentscheidungsfindung und damit auf die Gruppeneffektivität haben. ^{[ 4 ]} Treffen Einzelpersonen Entscheidungen im Rahmen einer Gruppe, besteht zudem die Tendenz, gemeinsame Informationen stärker zu berücksichtigen (sogenannter „ Shared-Information-Bias “) als nicht geteilte Informationen.

Der Ansatz der sozialen Identität bietet einen allgemeineren Zugang zur Gruppenentscheidungsfindung als das gängige Gruppendenken-Modell, welches sich auf Situationen beschränkt, in denen Gruppen- und andere Entscheidungsprozesse fehlerhaft sind. Die Analyse der sozialen Identität legt nahe, dass die Veränderungen, die während kollektiver Entscheidungsfindung auftreten, Teil rationaler psychologischer Prozesse sind. Diese Prozesse bauen auf dem Wesen der Gruppe auf und sind psychologisch effizient, in der von den Gruppenmitgliedern erlebten sozialen Realität verankert. Sie haben das Potenzial, einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft auszuüben. ^{[ 5 ]}

Konsensbasierte Entscheidungsfindung

Es wird versucht, „Gewinner“ und „Verlierer“ zu vermeiden. Konsens erfordert, dass eine Mehrheit einer bestimmten Vorgehensweise zustimmt, die Minderheit sich aber ebenfalls damit einverstanden erklärt. Anders ausgedrückt: Lehnt die Minderheit die Vorgehensweise ab, verlangt der Konsens, dass diese so angepasst wird, dass die problematischen Aspekte beseitigt werden.

Abstimmungsbasierte Methoden

Bei der Bereichsabstimmung kann jedes Mitglied eine oder mehrere der verfügbaren Optionen bewerten. Die Option mit dem höchsten Durchschnittswert wird gewählt. Experimentelle Studien haben gezeigt, dass diese Methode unter den gängigen Abstimmungsverfahren das geringste Bayes'sche Bedauern aufweist, selbst wenn die Wähler strategisch vorgehen.

Eine Mehrheit erfordert die Zustimmung von mehr als 50 % der Gruppenmitglieder. Daher ist die Hürde für ein Handeln niedriger als bei Einstimmigkeit, und eine Gruppe von „Verlierern“ ist durch diese Regel implizit gegeben.

Pluralität , bei der der größte Teil einer Gruppe entscheidet, auch wenn er keine absolute Mehrheit erreicht.

Delphi-Methode

Die Delphi-Methode ist ein Prozess des kollektiven, anonymen Gedankenaustauschs in Form von Korrespondenz. Sie unterscheidet sich in drei Punkten deutlich von anderen Methoden der Expertenbefragung: Anonymität, mehrfaches Feedback und statistische Auswertung der Gruppenergebnisse. Benannt nach dem Orakel von Delphi , wurde sie in den 1950er-Jahren von der amerikanischen RAND Corporation , einem Tochterunternehmen der Douglas Aircraft Company , als effektive und zuverlässige Methode zur Erfassung von Expertenmeinungen entwickelt und fand breite Anwendung in Wirtschaft, Militär, Bildung, Gesundheitswesen und anderen Bereichen.

Drei Merkmale der Delphi-Methode:

(i) Anonymität

Da sich die Gruppenmitglieder bei diesem Ansatz nicht persönlich treffen, kommunizieren sie per E-Mail, wodurch der Einfluss von Autoritätsstrukturen eliminiert wird. Dies ist das Hauptmerkmal der Methode. Anonymität ist eine sehr wichtige Funktion der Delphi-Methode. Die Prognostiker kennen einander nicht. Sie tauschten ihre Ideen völlig anonym aus.

(ii) Feedback

Diese Methode erfordert drei bis vier Feedbackrunden. Im stündlichen Feedback können sowohl das Untersuchungsteam als auch das Expertenteam eingehende Recherchen durchführen, sodass die Endergebnisse im Wesentlichen die Grundannahmen der Experten und ihr Informationsverständnis widerspiegeln. Daher sind die Ergebnisse fundiert, objektiv und glaubwürdig. Die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern erfolgt durch die Beantwortung der Fragen des Organisators und erfordert in der Regel mehrere Feedbackrunden, um eine Prognose zu erstellen.

(iii) Statistik

Die meisten Gruppenprognosen spiegeln die Ansichten der Mehrheit wider, wobei höchstens die Meinungen einiger weniger Personen erwähnt werden. Dies gibt jedoch keinen Aufschluss über die Vielfalt der Meinungen innerhalb der Gruppe. Statistisch gesehen ist dies nicht der Fall. Jede einzelne Meinung wird in die statistischen Informationen einbezogen, wodurch der Nachteil vermieden wird, dass die Expertenbefragungsmethode lediglich die Mehrheitsmeinung abbildet.

Dotmokratie

Eine Methode, die auf der Verwendung von Formularen basiert, die als „Dotmocracy Sheets“ bezeichnet werden, um großen Gruppen ein gemeinsames Brainstorming zu ermöglichen und die Übereinstimmung über eine unbegrenzte Anzahl von Ideen, die sie verfasst haben, zu erkennen.

Entscheidungsprozesse in Gruppen werden mitunter getrennt nach Prozess und Ergebnis betrachtet. Der Begriff „Prozess“ bezieht sich auf die Interaktionen innerhalb der Gruppe. Relevante Aspekte sind beispielsweise Koalitionen zwischen den Teilnehmenden sowie Einflussnahme und Überzeugung. Der Einsatz politischer Mittel wird oft negativ bewertet, ist aber ein hilfreicher Ansatz zur Problemlösung, wenn die Präferenzen der Akteure im Konflikt stehen, wenn unabdingbare Abhängigkeiten bestehen, wenn keine übergeordneten Instanzen existieren und wenn der technische oder wissenschaftliche Wert der Optionen unklar ist.

Neben den verschiedenen Entscheidungsprozessen können Gruppenentscheidungssysteme ( GDSS) auch unterschiedliche Entscheidungsregeln aufweisen. Eine Entscheidungsregel ist das GDSS-Protokoll, das eine Gruppe verwendet, um zwischen verschiedenen Szenarioplanungsalternativen auszuwählen .

Versammlung

Dabei werden die Bedürfnisse und Meinungen aller Beteiligten anerkannt, und es wird ein problemlösungsorientierter Ansatz verfolgt, bei dem möglichst viele Bedürfnisse und Meinungen berücksichtigt werden. Dieser Ansatz ermöglicht verschiedene Ergebnisse und setzt nicht voraus, dass die Zustimmung einiger Beteiligter vorliegt, damit andere handeln können.

Unterausschuss​

Dabei wird die Verantwortung für die Bewertung einer Entscheidung einem Teilgremium einer größeren Gruppe übertragen, das anschließend Handlungsempfehlungen an die Gesamtgruppe zurückgibt. Die Verwendung eines Unterausschusses ist in größeren Gremien wie beispielsweise Parlamenten üblich . Manchmal gehören dem Unterausschuss die von einer Entscheidung am stärksten Betroffenen an, in anderen Fällen ist es jedoch sinnvoll, dass die Gesamtgruppe einen Unterausschuss mit neutraleren Teilnehmern einsetzt.

Partizipativ

Jeder Teilnehmer hat ein Mitspracherecht, das direkt proportional zum Ausmaß der Auswirkungen der jeweiligen Entscheidung auf ihn ist. Wer von einer Entscheidung nicht betroffen ist, hat kein Mitspracherecht, wer ausschließlich betroffen ist, hat volles Mitspracherecht. Entsprechend haben die am stärksten Betroffenen das größte Mitspracherecht, während die am wenigsten Betroffenen das geringste Mitspracherecht haben.

Pluralität und Diktatur sind als Entscheidungsregeln weniger wünschenswert, da sie die Beteiligung der breiteren Gruppe an der Entscheidungsfindung nicht erfordern. Daher fördern sie keine Bindung an die gewählte Vorgehensweise. Fehlendes Engagement einzelner Gruppenmitglieder kann in der Umsetzungsphase einer Entscheidung problematisch sein.

Es gibt keine perfekten Entscheidungsregeln. Je nachdem, wie die Regeln in der Praxis umgesetzt werden und welche Situation vorliegt, kann dies dazu führen, dass entweder gar keine Entscheidung getroffen wird oder die getroffenen Entscheidungen im Laufe der Zeit widersprüchlich sind.

Manchmal verfügen Gruppen über festgelegte und klar definierte Standards für Entscheidungsfindung, wie etwa Satzungen und Statuten. Häufiger ist der Entscheidungsprozess jedoch weniger formal und wird mitunter sogar stillschweigend akzeptiert. Soziale Entscheidungsschemata sind Methoden, mit denen eine Gruppe individuelle Reaktionen kombiniert, um zu einer gemeinsamen Gruppenentscheidung zu gelangen. Es gibt verschiedene solcher Schemata, die folgenden sind jedoch die gebräuchlichsten:

Delegation

Eine Einzelperson, eine Untergruppe oder eine externe Partei trifft die Entscheidung im Namen der Gruppe. Beispielsweise trifft in einem „Autoritätssystem“ der Anführer die Entscheidung, oder in einer Oligarchie trifft eine Koalition führender Persönlichkeiten die Entscheidung.

Mittelwertbildung

Jedes Gruppenmitglied trifft seine eigene, private und unabhängige Entscheidung, und alle Entscheidungen werden später "gemittelt", um zu einer Gesamtentscheidung zu gelangen.

Wahlen

Die Gruppenmitglieder stimmen über ihre Präferenzen ab, entweder privat oder öffentlich. Diese Abstimmungen dienen dann als Grundlage für eine Entscheidung, entweder durch relative Mehrheit, einfache Mehrheit, qualifizierte Mehrheit oder nach anderen, mehr oder weniger komplexen Kriterien.

Einstimmigkeit

Ein Konsensverfahren, bei dem die Gruppe die Angelegenheit so lange diskutiert, bis sie zu einer einstimmigen Einigung gelangt. Diese Entscheidungsregel bestimmt die Entscheidungsfindung der meisten Geschworenengerichte.

Zufällig

Die Gruppe überlässt die Entscheidung dem Zufall. Zum Beispiel wählt sie eine Zahl zwischen 1 und 10 oder wirft eine Münze. ^{[ 6 ]}

Jedes dieser sozialen Entscheidungsmodelle hat Stärken und Schwächen. Delegation spart Zeit und eignet sich gut für weniger wichtige Entscheidungen, doch übergangene Mitglieder könnten negativ reagieren. Die Mittelwertbildung gleicht extreme Meinungen aus, aber die endgültige Entscheidung könnte viele Mitglieder enttäuschen. Die Mehrheitsentscheidung ist das konsistenteste Modell, wenn es um überlegene Entscheidungen geht, und erfordert den geringsten Aufwand. ^{[ 6 ]} Abstimmungen können jedoch dazu führen, dass sich Mitglieder bei einer knappen Niederlage ausgegrenzt fühlen, insbesondere wenn der Gewinner weniger als die Hälfte der Stimmen erhält, oder dass interne Machtkämpfe oder die Anpassung an andere Meinungen eine Rolle spielen. ^{[ 7 ]} Konsensverfahren binden die Mitglieder stärker ein und führen tendenziell zu einem hohen Maß an Engagement. Es kann jedoch schwierig sein, solche Entscheidungen für die Gruppe zu treffen. ^{[ 8 ]}

Gruppen haben bei Entscheidungsprozessen sowohl Vor- als auch Nachteile. Per Definition bestehen Gruppen aus zwei oder mehr Personen und haben daher naturgemäß Zugriff auf mehr Informationen und können diese besser verarbeiten. ^{[ 9 ]} Allerdings bringen sie auch Nachteile mit sich, wie beispielsweise einen höheren Zeitaufwand für die Entscheidungsfindung und die daraus resultierende Gefahr, aus Zeitgründen schnell zu einer minderwertigen Einigung zu gelangen. Manche Sachverhalte sind zudem so einfach, dass ein Gruppenentscheidungsprozess zu einer Überfrachtung führt: Bei solch trivialen Angelegenheiten ist die Entscheidungsfindung durch eine Gruppe übertrieben und kann zum Scheitern führen. Aufgrund dieser Vor- und Nachteile entwickelte Victor Vroom ein normatives Entscheidungsmodell ^{[ 10 ]} , das die Auswahl unterschiedlicher Entscheidungsmethoden je nach Situation vorschlägt. In diesem Modell identifizierte Vroom fünf verschiedene Entscheidungsprozesse. ^{[ 9 ]}

Entscheiden

Der Gruppenleiter nutzt andere Gruppenmitglieder als Informationsquellen, trifft aber die endgültige Entscheidung selbstständig und erklärt den Gruppenmitgliedern nicht, warum er diese Informationen benötigte.

Beratung (individuell)

Die Führungskraft spricht mit jedem Gruppenmitglied einzeln und konsultiert niemals eine Gruppensitzung. Anschließend trifft sie die endgültige Entscheidung auf Grundlage der so gewonnenen Informationen.

Beratung (Gruppe)

Die Gruppe und ihr Leiter treffen sich, befragen die gesamte Gruppe auf einmal, bitten um Meinungen und Informationen und treffen dann eine Entscheidung.

Erleichtern

Die Führungskraft verfolgt einen kooperativen, ganzheitlichen Ansatz und arbeitet mit der gesamten Gruppe zusammen, um eine gemeinsame und einvernehmliche Entscheidung zu treffen. Sie agiert nicht direktiv und drängt der Gruppe niemals eine bestimmte Lösung auf. Die endgültige Entscheidung trifft in diesem Fall die Gruppe, nicht die Führungskraft.

Delegieren

Die Führungskraft hält sich im Hintergrund und überlässt das Problem der Gruppe. Sie ist zwar unterstützend, lässt die Gruppe aber ohne direkte Mitwirkung zu einer Entscheidung gelangen.

Die Idee des Einsatzes computergestützter Unterstützungssysteme wird von James Reason im Rahmen seiner Arbeit zum Thema menschliches Versagen unter dem Stichwort „intelligente Entscheidungsunterstützungssysteme“ diskutiert. James Reason merkt an, dass die Ereignisse nach dem Unfall von Three Mile das Vertrauen in die Wirksamkeit einiger dieser Methoden nicht gerade gestärkt haben. Beim Unfall von Davis-Besse beispielsweise waren beide unabhängigen Sicherheitsparameter-Anzeigesysteme sowohl vor als auch während des Unfalls außer Betrieb. ^{[ 11 ]}

Entscheidungsfindungssoftware ist unerlässlich für autonome Roboter und für verschiedene Formen der aktiven Entscheidungsunterstützung für industrielle Bediener, Konstrukteure und Manager.

Aufgrund der Vielzahl an Faktoren, die bei vielen Entscheidungen zu berücksichtigen sind, wurden computergestützte Entscheidungshilfesysteme (DSS) entwickelt, um Entscheidungsträger bei der Abwägung der Konsequenzen verschiedener Denkansätze zu unterstützen. Sie können dazu beitragen, das Risiko menschlicher Fehler zu reduzieren . DSS, die versuchen, einige kognitive Entscheidungsfunktionen des Menschen zu realisieren , werden als intelligente Entscheidungshilfesysteme (IDSS) bezeichnet. ^{[ 12 ]} Andererseits ist ein aktives und intelligentes DSS ein wichtiges Werkzeug für die Entwicklung komplexer technischer Systeme und das Management großer Technologie- und Geschäftsprojekte. ^{[ 13 ]}

Mit zunehmendem Alter lassen die kognitiven Fähigkeiten und die Entscheidungsfähigkeit nach. Jüngere Altersgruppen profitieren in der Regel gut von Teamentscheidungen; mit zunehmendem Alter vergrößert sich jedoch die Kluft zwischen einer guten Teamentscheidung und einer optimalen Entscheidung.

Vergangene Erfahrungen können zukünftige Entscheidungen beeinflussen. Daraus lässt sich schließen, dass Menschen, wenn eine Entscheidung positive Ergebnisse erzielt, in ähnlichen Situationen eher ähnlich entscheiden werden. Andererseits vermeiden Menschen tendenziell, dieselben Fehler zu wiederholen, da zukünftige Entscheidungen, die auf vergangenen Erfahrungen basieren, nicht zwangsläufig die besten sind.

Kognitive Verzerrung ist ein Phänomen, bei dem Menschen ihre wahrgenommenen Ergebnisse aufgrund eigener oder situativer Gründe oft verzerren, wenn sie sich selbst, andere oder die äußere Umgebung wahrnehmen. Im Entscheidungsprozess beeinflusst die kognitive Verzerrung Menschen, indem sie dazu führt, dass sie sich übermäßig auf erwartete Beobachtungen und Vorwissen verlassen oder diesen mehr Vertrauen schenken, während sie Informationen oder Beobachtungen, die als unsicher gelten, verwerfen, anstatt sich auf weitere Faktoren zu konzentrieren. Die Auswirkungen sind vielfältig. ^{[ 14 ]}

Gruppen verfügen über größere Informations- und Motivationsressourcen und haben daher das Potenzial, Einzelpersonen zu übertreffen. Dieses Potenzial schöpfen sie jedoch nicht immer aus. Gruppen mangelt es oft an adäquaten Kommunikationsfähigkeiten. Auf der Senderseite bedeutet dies, dass Gruppenmitglieder möglicherweise nicht über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, sich klar auszudrücken. Auf der Empfängerseite kann es aufgrund von Einschränkungen in der Informationsverarbeitung und fehlerhaften Hörgewohnheiten zu Missverständnissen kommen. Wenn eine Einzelperson die Gruppe kontrolliert, kann dies andere daran hindern, einen sinnvollen Beitrag zu leisten. ^{[ 15 ]}

Es kommt auch vor, dass Gruppen Diskussionen manchmal nutzen, um Entscheidungen zu vermeiden, anstatt sie zu treffen. Zu den Vermeidungstaktiken gehören unter anderem folgende: ^{[ 9 ]}

Prokrastination

Hochprioritäre Aufgaben werden durch weniger prioritäre ersetzt. Die Gruppe verschiebt die Entscheidung, anstatt die Alternativen zu prüfen und deren jeweilige Vorzüge zu diskutieren.

Stärkung

Die Gruppe trifft möglicherweise schnell oder willkürlich eine Entscheidung, ohne die Konsequenzen gründlich zu durchdenken. Anschließend untermauert sie ihre Entscheidung, indem sie die positiven Folgen übertreibt und die negativen herunterspielt.

Verantwortung ablehnen

Die Gruppe delegiert die Entscheidung an einen Unterausschuss oder verteilt die Verantwortlichkeit über die gesamte Gruppe und vermeidet so die Verantwortung.

Sich durchwursteln

Die Gruppe bewältigt das Problem nur unzureichend, indem sie lediglich eine sehr begrenzte Auswahl an Alternativen in Betracht zieht, die sich nur geringfügig von der bestehenden Wahl unterscheiden.

"Zufriedenstellend"

Eine Kombination der Wörter „befriedigen“ und „genügen“. Die Mitglieder akzeptieren eine risikoarme, einfache Lösung, anstatt nach der besten Lösung zu suchen.

Trivialisierung

Die Gruppe wird sich aus der Auseinandersetzung mit größeren Problemen heraushalten, indem sie sich auf kleinere Angelegenheiten konzentriert.

Zwei grundlegende „Gesetze“, denen Gruppen allzu oft gehorchen:

Parkinsonsches Gesetz

„Eine Aufgabe dehnt sich so lange aus, bis die für ihre Erledigung zur Verfügung stehende Zeit vollständig ausgefüllt ist.“

Gesetz der Trivialität

„Die Zeit, die eine Gruppe mit der Diskussion eines Themas verbringt, verhält sich umgekehrt proportional zur Bedeutung des Themas.“ (Beispielsweise diskutiert ein Ausschuss eine Ausgabe von 20 Millionen Dollar 3 Minuten lang und eine Ausgabe von 500 Dollar 15 Minuten lang.)

Untersuchungen mit dem Hidden-Profiles-Modell zeigen, dass mangelnder Informationsaustausch ein häufiges Problem bei Gruppenentscheidungen darstellt. Dies tritt auf, wenn einzelne Gruppenmitglieder über Informationen verfügen, die nicht allen anderen bekannt sind. Würden alle Mitglieder ihre Informationen zusammenführen, wäre die Wahrscheinlichkeit einer optimalen Entscheidung höher. Teilen die Mitglieder jedoch nicht alle Informationen, kann die Gruppe eine suboptimale Entscheidung treffen. Stasser und Titus haben gezeigt, dass unvollständiger Informationsaustausch zu einer Fehlentscheidung führen kann. ^{[ 16 ]} Lu und Yuan fanden heraus, dass Gruppen achtmal häufiger eine Aufgabe korrekt lösen, wenn alle Gruppenmitglieder über alle Informationen verfügen, als wenn einige Informationen nur ausgewählten Gruppenmitgliedern bekannt sind. ^{[ 17 ]}

Einzelpersonen in Gruppenentscheidungsprozessen stehen oft unter erheblichen kognitiven Anforderungen. Daher können kognitive und motivationale Verzerrungen die Gruppenentscheidung häufig negativ beeinflussen. Laut Forsyth ^{[ 9 ]} gibt es drei Kategorien potenzieller Verzerrungen, denen eine Gruppe bei der Entscheidungsfindung zum Opfer fallen kann:

Der Missbrauch, die unsachgemäße Verwendung und/oder die unangemessene Nutzung von Informationen, einschließlich:

Beharrlichkeit im Glauben

Eine Gruppe verwendet in ihrer Entscheidungsfindung Informationen, die bereits als ungenau eingestuft wurden.

Sunk-Cost-Bias

Eine Gruppe hält vor allem aufgrund der bereits getätigten Investitionen an einem bestimmten Plan fest, unabhängig davon, wie ineffizient und/oder unwirksam dieser Plan geworden sein mag.

Voreingenommenheit gegenüber Beweismitteln

Eine Gruppe, die sich trotz Aufforderung, diese Informationen zu ignorieren, dazu entschließt, bestimmte Informationen zu verwenden.

Rückschaufehler

Gruppenmitglieder überschätzen fälschlicherweise die Genauigkeit und/oder die Relevanz ihres bisherigen Wissens über ein bestimmtes Ergebnis.

Nützliche Informationen werden übersehen. Dies kann Folgendes umfassen:

Basisratenverzerrung

Die Gruppenmitglieder ignorieren relevante Informationen, die ihnen vorliegen, über grundlegende Trends und Tendenzen.

Fundamentaler Attributionsfehler

Gruppenmitglieder stützen ihre Entscheidungen auf ungenaue Einschätzungen des Verhaltens von Einzelpersonen – nämlich auf die Überschätzung interner Faktoren (z. B. Persönlichkeit) und die Unterschätzung externer oder kontextueller Faktoren. (Anmerkung: Dieses Phänomen lässt sich zuverlässig in individualistischen Kulturen beobachten, nicht jedoch in kollektivistischen Kulturen. ^{[ 18 ]} )

Sich zu stark auf Heuristiken zu verlassen , die komplexe Entscheidungen zu stark vereinfachen, kann Folgendes umfassen:

Verfügbarkeitsheuristik

Die Gruppenmitglieder greifen auf leicht zugängliche Informationen zurück.

Konjunktive Verzerrung

Wenn Gruppen nicht wissen, dass die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten eines bestimmten Ereignisses die untere obere Schranke für die Wahrscheinlichkeit des gemeinsamen Eintretens dieses Ereignisses und eines beliebigen anderen bestimmten Ereignisses ist; wenn also die Wahrscheinlichkeit des zweiten Ereignisses kleiner als eins ist, ist das Eintreten des Paares immer unwahrscheinlicher als das erste Ereignis allein.

Repräsentativitätsheuristik

Die Gruppenmitglieder verlassen sich zu sehr auf Entscheidungsfaktoren, die zwar sinnvoll erscheinen, in Wirklichkeit aber mehr oder weniger irreführend sind.

• Kollektive Intelligenz
• Theorie der sozialen Wahl
• Richter-Berater-System
• Verzerrung durch gemeinsame Informationen
• Gemeinsame Intentionalität
• Denkfabriken
• Computergestütztes Brainstorming
• Software für kollaborative Entscheidungsfindung
• Gemeinsame Problemlösung
• Rückschaufehler
• Online-Teilnahme
• Bürgerbeteiligung
• Überlegung
• Rationalität bei geringem Informationsstand
• Offene Bewertung
• Multiagentensysteme
• Rahmen für verantwortungsvolle Entscheidungsfindung