Stakeholder-Management (auch Projekt-Stakeholder-Management ) bezeichnet die Steuerung der Interessengruppen eines Projekts, Programms oder einer Aktivität. Ein Stakeholder ist jede Einzelperson, Gruppe oder Organisation, die ein Programm beeinflussen kann, von ihm beeinflusst wird oder sich selbst als von ihm betroffen wahrnimmt. [ 1 ]

Der Prozess

Das Stakeholder-Management in Projekten wird als kontinuierlicher Prozess betrachtet [ 2 ] , genauer gesagt als ein vierstufiger Prozess, der die Identifizierung von Stakeholdern, die Bestimmung ihres Einflusses, die Entwicklung eines Kommunikationsmanagementplans und die Einbindung der Stakeholder umfasst. [ 3 ] Im Marketingbereich gelten Kunden als einer der wichtigsten Stakeholder für die langfristige Wertschöpfung eines Unternehmens, wobei die Kundenzufriedenheit das Hauptziel eines Unternehmens darstellt. [ 4 ]

Geschichte

Die Ursprünge des Stakeholder-Engagements lassen sich bis in die 1930er Jahre zurückverfolgen. [ 5 ] 1963 definierte das Stanford Research Institute erstmals den Begriff „Stakeholder“. [ 5 ] 1984 erschien Edward Freemans Buch „Strategic Management: A Stakeholder Approach“ . Es begründete ein umfassendes Wissensgebiet zum ethischen Stakeholder-Management. [ 6 ] Bald darauf wurden Computer eingesetzt, um die Zusammenarbeit von Organisationen mit Gemeinschaften und die Stakeholder-Analyse zu erleichtern. Sieben „Prinzipien des Stakeholder-Managements“ gehen auf die Arbeit des Clarkson Centre for Business Ethics an der Rotman School of Management der Universität Toronto zurück und wurden auf vier Konferenzen zwischen 1993 und 1998 entwickelt. [ 7 ]

Das Konzept des Stakeholder-Managements wurde auch kritisiert, beispielsweise von John Argenti im Jahr 1996, der es als „völlig diskreditiert“ bezeichnete. [ 8 ] Die Zeitschrift „Strategy “ der Strategic Planning Society veranstaltete daraufhin eine Debatte über Argentis Ansichten. [ 9 ] Pete Thomas argumentiert, dass der etablierte Diskurs über Stakeholder-Management, obwohl er als die Interessen der Stakeholder unterstützend dargestellt wird, „im besten Fall mehrdeutig und im schlimmsten Fall unehrlich und manipulativ“ sei . [ 9 ]

Berman, Wicks, Kotha und Jones unterscheiden zwei Hauptmodelle des Stakeholder-Managements in Unternehmen: einen „instrumentellen“ Ansatz, demzufolge Unternehmensmanager mit ihren Stakeholdern interagieren, um langfristige finanzielle Ergebnisse zu maximieren, und einen „ normativen “ Ansatz, der die Stakeholder-Beziehung als moralische Verpflichtung von Unternehmen versteht [ 10 ] , auch als „intrinsische Stakeholder-Beziehung“ bezeichnet [ 11 ] . Donaldson und Preston entwickelten den normativen Ansatz in ihrer wissenschaftlichen Arbeit [ 12 ] . Während Berman et al. empirische Belege für die finanziellen Vorteile eines effektiven Stakeholder-Managements finden , konnten sie keine empirische Grundlage für das normative Modell identifizieren [ 10 ] .

Organisatorische Stakeholder

Es ist allgemein anerkannt, dass jede Organisation mehrere Interessengruppen hat, darunter unter anderem Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter, Lieferanten usw. Eines der sieben Prinzipien des Clarkson Centers besagt, dass Manager „die potenziellen Konflikte zwischen ihrer eigenen Rolle als Unternehmensinteressengruppe und ihrer rechtlichen und moralischen Verantwortung, im Interesse aller Interessengruppen zu handeln, anerkennen sollten“. [ 7 ]

Priorisierung der Interessengruppen

Stakeholder können in einer Macht-Interessen-Karte oder -Matrix dargestellt und nach ihrer Macht und ihren Interessen klassifiziert werden. Es stehen weitere Instrumente zur Stakeholder-Analyse zur Verfügung. Beispielsweise hat ein Arbeitgeber wahrscheinlich viel Macht und Einfluss auf die Projekte eines Mitarbeiters und ein hohes Interesse daran, während Familienmitglieder zwar ebenfalls ein hohes Interesse haben, aber wahrscheinlich keine Macht darüber ausüben.

Die Position im Raster kann Aktionen anzeigen:

  • Einflussreiche und hochinteressierte Menschen: Das sind die Menschen, die Sie voll einbeziehen und deren Zufriedenheit Sie sich am meisten anstrengen müssen.
  • Einflussreiche, aber weniger interessierte Personen: Investieren Sie genügend Mühe in die Zusammenarbeit mit diesen Personen, um sie zufrieden zu stellen, aber nicht so viel, dass sie sich von Ihrer Botschaft langweilen.
  • Personen mit geringem Einfluss, aber großem Interesse: Halten Sie diese Personen ausreichend informiert und kommunizieren Sie mit ihnen, um sicherzustellen, dass keine größeren Probleme auftreten. Diese Personen können oft sehr hilfreich bei den Details Ihres Projekts sein.
  • Personen mit geringem Einfluss und geringem Interesse: Auch diese Personen sollten beobachtet werden, aber nicht mit übermäßiger Kommunikation überhäuft werden.

Einbindung der Interessengruppen

Stakeholder-Management schafft positive Beziehungen zu Stakeholdern durch das angemessene Management ihrer Erwartungen und vereinbarten Ziele. Es ist ein Prozess und eine Kontrollinstanz, die geplant und anhand grundlegender Prinzipien gesteuert werden muss. In Unternehmen, Organisationen oder Projekten entwickelt das Stakeholder-Management eine Strategie auf Basis von Informationen (oder Erkenntnissen), die in den folgenden gängigen Prozessen gesammelt werden. Die Einbindung von Stakeholdern betont, dass Unternehmen die Auswirkungen ihrer Handlungen und Entscheidungen auf ihre verschiedenen Stakeholder berücksichtigen sollten. Darüber hinaus sollten Unternehmen im Rahmen der Stakeholder-Einbindung die Rechte und Erwartungen ihrer unterschiedlichen Unterstützer einbeziehen. [ 13 ]

Einige Organisationen nutzen Stakeholder-Engagement-Software, um ihre Stakeholder zu analysieren , Kommunikations- und Engagementpläne zu erstellen , Informationen über ihre Interaktionen mit den Gemeinschaften zu protokollieren und die Einhaltung von Vorschriften sicherzustellen.

Zu den Zielen der Einbindung von Interessengruppen gehören: [ 14 ]

  • Kommunizieren: um sicherzustellen, dass die beabsichtigte Botschaft verstanden und die gewünschte Reaktion erzielt wird.
  • Um nützliche Informationen und Ideen zu erhalten, konsultieren Sie frühzeitig und regelmäßig Berater und stellen Sie Fragen.
  • Vergessen Sie nicht, dass sie Menschen sind: Zeigen Sie Einfühlungsvermögen und handeln Sie mit Bewusstsein für menschliche Gefühle.
  • Planen Sie es: Zeitinvestition und sorgfältige Planung der Zeitnutzung zahlen sich aus.
  • Beziehung: Vertrauen bei den Stakeholdern aufbauen.
  • Einfach, aber nicht leicht: Zeigen Sie, dass Ihnen etwas daran liegt, und hören Sie den Beteiligten zu.
  • Risikomanagement : Stakeholder können als Risiken und Chancen mit Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungen betrachtet werden.
  • Einen Kompromiss zwischen den unterschiedlichen Prioritäten einer Gruppe von Interessengruppen finden.
  • Verstehen Sie, was Erfolg bedeutet: Ergründen Sie den Wert des Projekts für die Stakeholder.
  • Übernehmen Sie Verantwortung: Projektsteuerung ist der Schlüssel zum Projekterfolg

Siehe auch

Referenzen

  1. ^ Sowden, Rod (30. August 2011). Erfolgreiches Programmmanagement . Cabinet Office (Stationery Office). S. 59. ISBN 9780113313273Die
  2. ^ Emanuela Giangregorio, Praktisches Projekt-Stakeholder-Management: Methoden, Werkzeuge und Vorlagen für ein umfassendes Stakeholder-Management , 2020, S. 3
  3. ^ Association for Project Management (APM). „APM Knowledge Stakeholder management“ .
  4. ^ Gordon E. Greenley und Gordon R. Foxall (2003), „Multiple Stakeholder Orientation in UK Companies and the Implications for Company Performance“, Journal of Management Studies, 34 , 259–284.
  5. ^ a b Marchand, Roland (1998). Die Schaffung der Unternehmensseele: Der Aufstieg von Public Relations und Unternehmensimage in der amerikanischen Großindustrie . California University Press.
  6. ^ Freeman, Edward (1984). Strategisches Management: Ein Stakeholder-Ansatz . HarperCollins. ISBN 9780273019138Die
  7. ^ a b Stakeholdermap.com, 7 Prinzipien des Stakeholder-Managements , abgerufen am 2. Januar 2023
  8. ^ Argenti, J., Sind Sie ein Stakeholder? , in Strategy , Oktober 1996, zitiert in Thomas, P., „Stakeholders and Strategic Management: The Misappropriation of Discourse“, Critical Management Studies Conference, 14.-16. Juli 1999
  9. ^ a b Thomas, P., „Stakeholders and Strategic Management: The Misappropriation of Discourse“, Critical Management Studies Conference, 14.-16. Juli 1999, S. 2
  10. ^ a b Berman, S. L; Wicks, A. C; Kotha, S; Jones, T. M (1999). „Does Stakeholder Orientation Matter? The Relationship Between Stakeholder Management Models and Firm Financial Performance“. Academy of Management Journal . 42 (5): 488. JSTOR 256972 . Zugriff am 28. Mai 2023
  11. ^ Value Based Management.net, Der normative Ansatz im Stakeholder-Management , aktualisiert am 25. März 2008, abgerufen am 28. Mai 2023
  12. ^ Donaldson, T., und Preston, L. (1995), „Die Stakeholder-Theorie des Unternehmens: Konzepte, Belege und Implikationen“, Academy of Management Review , 20: 65–91
  13. ^ Fassin, Yves (August 2012). „Stakeholder Management, Reciprocity and Stakeholder Responsibility“ . Journal of Business Ethics . 109 (1): 83–96 . doi : 10.1007/s10551-012-1381-8 . ISSN 0167-4544 . S2CID 254385220 .  
  14. ^ Association for Project Management (APM). „Stakeholder-Einbindung“ .

Weiterführende Literatur

  • Berman, S. L.; Wicks, A. C.; Kotha, S.; Jones, T. M. (1999). „Does Stakeholder Orientation Matter? The Relationship Between Stakeholder Management Models and Firm Financial Performance“. Academy of Management Journal . 42 (5): 488. JSTOR  256972 .
  • Bourne, Lynda; Walker, Derek HT (2008). „Projektbeziehungsmanagement und der Stakeholder Circle™“. International Journal of Managing Projects in Business . 1 : 125–130 . CiteSeerX  10.1.1.619.5028 . doi : 10.1108/17538370810846450 .
  • Buysse, Kristel; Verbeke, Alain (2003). „Proaktive Umweltstrategien: Eine Stakeholder-Management-Perspektive“. Zeitschrift für strategisches Management . 24 (5): 453. doi : 10.1002/smj.299 .
  • Carroll, Archie (2017). Wirtschaft und Gesellschaft: Ethik, Nachhaltigkeit und Stakeholder-Management . Mason, OH: Cengage Learning. ISBN 978-1-337-51447-7Die
  • Cleland, David I. (1997). „Projekt-Stakeholder-Management“. Projektmanagement-Handbuch . Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. S.  275–301 . doi : 10.1002/9780470172353.ch13 . ISBN 978-0-470-17235-3Die
  • El-Gohary, Nora M.; Osman, Hesham; El-Diraby, Tamer E. (2006). „Stakeholder-Management für öffentlich-private Partnerschaften“. International Journal of Project Management . 24 (7): 595. doi : 10.1016/j.ijproman.2006.07.009 .
  • Post, James (2002). Die Neudefinition des Unternehmens: Stakeholder-Management und Unternehmenswert . Stanford, Kalifornien: Stanford Business Books. ISBN 978-0-8047-4310-5Die
  • Preston, Lee E; Sapienza, Harry J (1990). „Stakeholder-Management und Unternehmensleistung“. Journal of Behavioral Economics . 19 (4): 361. doi : 10.1016/0090-5720(90)90023-Z .
  • Roloff, Julia (2007). „Lernen aus Multi-Stakeholder-Netzwerken: Themenorientiertes Stakeholder-Management“. Journal of Business Ethics . 82 : 233–250 . doi : 10.1007/s10551-007-9573-3 . S2CID  73618108 .