Virtuelles Team

Ein virtuelles Team (auch bekannt als geografisch verteiltes Team , Remote-Team oder Team mit räumlicher Distanz ^{[ 1 ]} ) bezeichnet üblicherweise eine Gruppe von Personen, die von verschiedenen geografischen Standorten aus zusammenarbeiten und Kommunikationstechnologien ^{[ 2 ]} wie E-Mail, Instant Messaging und Video- oder Sprachkonferenzdienste nutzen, um zu kooperieren. ^{[ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ]} Der Begriff kann sich auch auf Gruppen oder Teams beziehen, die asynchron oder organisationsübergreifend zusammenarbeiten. ^{[ 8 ] [ 9 ]} Powell, Piccoli und Ives (2004) definieren virtuelle Teams als „Gruppen von geografisch, organisatorisch und/oder zeitlich verteilten Mitarbeitern, die durch Informations- und Telekommunikationstechnologien zusammengeführt werden, um eine oder mehrere organisatorische Aufgaben zu erfüllen.“ ^{[ 10 ]} Wie Gibson (2020) dokumentiert hat, gewannen virtuelle Teams im Zeitraum 2000–2020 an Bedeutung und Anzahl, insbesondere im Hinblick auf die COVID-19-Pandemie im Jahr 2020, die viele Arbeitnehmer zwang, im Homeoffice remote zusammenzuarbeiten. ^{[ 11 ]}

As the proliferation of fiber optictechnology has significantly increased the scope of off-site communication,  there has been a tremendous increase in both the use of virtual teams and scholarly attention devoted to understanding how to make virtual teams more effective (see Stanko & Gibson, 2009;^[12] Hertel, Geister & Konradt, 2005;^[13] and Martins, Gilson & Maaynard, 2004^[6] for reviews). When utilized successfully, virtual teams allow companies to procure the best expertise without geographical restrictions,^[14] to integrate information, knowledge, and resources from a broad variety of contexts within the same team,^[15] and to acquire and apply knowledge to critical tasks in global firms.^[16][17][18] According to Hambley, O'Neil, & Kline (2007), "virtual teams require new ways of working across boundaries through systems, processes, technology, and people, which requires effective leadership."^[18] Such work often involves learning processes such as integrating and sharing different location-specific knowledge and practices, which must work in concert for the multi-unit firm to be aligned.^{[19][20][21][22]} Yet, teams with a high degree of "virtuality" are not without their challenges,^[7] and when managed poorly, they often underperform face-to-face (FTF) teams.^[12]

In light of the 2020 COVID-19 pandemic, many industries experienced a rapid and overnight transition to virtual work as a result of "social distancing."^[11] However, some scholars have argued the phrase "social distancing" in reference to the practice of physical distancing between colleagues may have dangerous connotations, potentially increasing prejudice based on age or ethnicity, isolation due to limited options for interpersonal contact, and hopelessness, given the focus on prohibitions rather than solutions.^[11] Today, most work teams have become virtual to some degree, though the literature has yet to incorporate the dynamic urgency of the pandemic and the impacts of rapid-fire learning of new technology and communication skills.^[11]

Die rasante Entwicklung digitaler Technologien hat es ermöglicht, alltägliche, sogar synchrone Tätigkeiten auf Mitarbeiter an verschiedenen Standorten zu verteilen. ^{[ 23 ] [ 24 ]} Diese dezentralen Arbeitsformen wurden in den 1970er-Jahren erstmals als Telearbeit bezeichnet und definiert als „Arbeit an einem Ort fernab der zentralen Büros oder Produktionsstätten, wobei der/die Arbeitnehmer/in keinen persönlichen Kontakt zu Kollegen hat, aber elektronisch mit ihnen kommunizieren kann“. ^{[ 25 ] [ 26 ]} Typischerweise ist der entfernte Standort das Zuhause, Telearbeitszentren und Außenstellen stellen jedoch alternative Standorte dar. ^{[ 27 ] [ 28 ]} Seit der Einführung von Heimcomputern in den 1980er-Jahren und Laptops und Mobiltelefonen in den 1990er-Jahren können immer mehr Büroangestellte von verschiedenen Orten aus arbeiten. ^{[ 29 ] [ 25 ]} Darüber hinaus hat der Wandel von der Fertigungs- zur Informationswirtschaft die Zahl der für Telearbeit geeigneten Arbeitsplätze erweitert . ^{[ 29 ]} Telearbeit wird unter anderem auch als Fernarbeit, verteilte Arbeit , virtuelle Arbeit, flexible Arbeit, flexibler Arbeitsplatz und Arbeit auf Distanz bezeichnet . ^{[ 25 ]}

Untersuchungen zu flexiblen Arbeitsorten begannen vor über 30 Jahren (siehe Ramsower, 1983). ^{[ 30 ]} Verteiltes Arbeiten und Telearbeit sind weit verbreitet und nehmen in den USA und international stetig zu. ^{[ 27 ]} Eine Studie der Gartner Group aus dem Jahr 2002 ergab, dass über 60 % der amerikanischen Angestellten in virtuellen Teams arbeiteten, ^{[ 3 ] [ 31 ]} und dass im Jahr 2012 fast 3,3 Millionen amerikanische Arbeitnehmer mindestens die Hälfte ihrer Arbeitszeit im Homeoffice verbrachten. ^{[ 32 ]} Eine internationale Umfrage unter 254 Führungskräften zeigte, dass in zwei Dritteln ihrer globalen Unternehmen Mitarbeiter verteilt arbeiteten. ^{[ 33 ]}

Frühe Forschungsarbeiten priesen virtuelle Teams als vielversprechendes Modell zur Integration von Unternehmen und zur optimalen Nutzung innovationsfördernder Potenziale. ^{[ 34 ]} Sie wurden ebenso als Mittel zur flexiblen Gestaltung des Arbeitsortes, zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie zur Anpassung der Arbeitsorganisation an veränderte Rahmenbedingungen und Arbeitskräftebedürfnisse gepriesen. ^{[ 35 ] [ 36 ] [ 24 ]} Laut Gibson und Gibbs (2006: 453) umfasst der Begriff „virtuell“ eine Vielzahl von Teams, die zumindest teilweise geografisch verteilt sind (ihre Mitglieder befinden sich an mehreren Standorten), technologiegestützt arbeiten (Kommunikation über elektronische Tools wie E-Mail oder Instant Messaging), strukturell dynamisch sind (in denen sich die Mitglieder, ihre Rollen und ihre Beziehungen untereinander häufig ändern) oder national vielfältig sind (ihre Mitglieder haben unterschiedliche Nationalitäten). ^{[ 3 ]} Ein Großteil der Literatur konzentriert sich auf die Herausforderungen virtueller Teams, während deren Stärken und Vorteile sowie Strategien zur Steigerung von Effektivität und Zufriedenheit nur unzureichend untersucht wurden. ^{[ 3 ]} Angesichts des rasanten und kontinuierlichen Wandels technologischer Möglichkeiten und branchenspezifischer Gegebenheiten stellt virtuelle Arbeit ein vielversprechendes Forschungsfeld dar – ein sich stetig weiterentwickelnder, grundlegender Wandel in der traditionellen Geschäftspraxis von Unternehmen.

Die vier definierenden Merkmale eines virtuellen Teams – geografische Verteilung, elektronische Abhängigkeit, nationale Vielfalt und dynamische Struktur – haben jeweils eigene Auswirkungen und sollten unabhängig voneinander betrachtet werden. ^{[ 3 ]} Beispielsweise geht elektronische Abhängigkeit zwar manchmal mit geografischer Verteilung einher, dies ist aber nicht immer der Fall. Teams im selben Büro nutzen möglicherweise E-Mails, um den Weg in ein anderes Stockwerk zu vermeiden, und Teams in verschiedenen Ländern bevorzugen unter Umständen seltene persönliche Treffen gegenüber Videokonferenzen. Daher besteht konzeptionelle Übereinstimmung darüber, dass Virtualität ein mehrdimensionales, übergeordnetes Konstrukt ist. ^{[ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ]} Anstatt dichotome „An-Aus“-Zustände zu sein, stellen diese vier Merkmale der Virtualität jeweils ein Kontinuum dar, und der Grad der Differenz beeinflusst die Stärke ihrer Auswirkungen. ^{[ 37 ] [ 5 ] [ 6 ]} Diese vier Faktoren werden im Folgenden genauer untersucht. Geografische Verteilung bezieht sich auf den Grad der physischen Distanz zwischen den Teammitgliedern. Ein Team, das sich über mehrere Kontinente erstreckt, ist stärker dezentralisiert als ein Team, dessen Mitglieder in derselben Stadt ansässig sind, und dieser Grad der Dezentralisierung beeinflusst wiederum die Schwere der Folgen. Elektronische Abhängigkeit bezeichnet den Grad der Nutzung elektronischer Kommunikationsmittel wie E-Mail oder Instant Messaging. ^{[ 3 ]}

Nationale Diversität bezieht sich auf die Anzahl der im Team vertretenen Nationalitäten. Virtuelle Teams können aus Mitgliedern einer einzigen Nationalität bestehen (z. B. ein Softwareteam, das auf die amerikanische Ost- und Westküste verteilt ist, aber aus Mitgliedern mit amerikanischer Staatsangehörigkeit besteht, oder ein globales Team von Deutschen, die in verschiedenen Ländern arbeiten, aber alle die deutsche Staatsangehörigkeit besitzen). ^{[ 38 ]} Kollegen aus verschiedenen Nationen können unterschiedliche kulturelle Werte, Denkweisen, Loyalitäten und Kommunikationsstile in das Team einbringen. ^{[ 39 ] [ 40 ] [ 41 ]}

Dynamische Teamstruktur bzw. -mitgliedschaft beschreibt, wie häufig Mitglieder das Team verlassen und ihm beitreten und wie stabil oder veränderlich die Rollen der Mitglieder sind. ^{[ 41 ] [ 38 ]} Viele virtuelle Teams sind eher kurzfristig und projektbezogen organisiert oder weisen einen häufigen Mitgliederwechsel auf, anstatt eine stabile Mitgliedschaft zu haben.

Laut Gibson und Cohen (2003) hängt die Effektivität virtueller Teams von den Rahmenbedingungen ab, die von Managern und Führungskräften geschaffen und unterstützt werden. Diese Rahmenbedingungen wirken nicht unabhängig voneinander, sondern durch verschiedene Leistungsstrategien zusammen. ^{[ 4 ]} Mehrere Faktoren in Design und Implementierung tragen zur Effektivität virtueller Teams bei. Dazu gehören der organisatorische Kontext, die Teamstruktur, der Technologieeinsatz, die Eigenschaften der Teammitglieder sowie Arbeits- und Teamprozesse. Virtualität verstärkt die Herausforderungen für Teams. Je virtueller Teams werden, desto größer sind Unsicherheit und Komplexität, was die Informationsverarbeitung und -interpretation erschwert. Je mehr und je tiefer die Unterschiede sind, die in virtuellen Teams berücksichtigt werden müssen, desto größer sind die Hindernisse für Effektivität. Um erfolgreich zu sein, müssen diese Teams effektiv konzipiert, unterstützt und geführt werden. Bei guter Unterstützung ermöglichen virtuelle Teams den Einsatz der besten Talente unabhängig vom Standort, nutzen die individuellen Kompetenzen jeder Organisation und bringen Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven und Wissensbeständen zusammen, was zu mehr Innovation führt. Dieses Orientierungsmodell wird im Folgenden detaillierter erläutert.

Für die erfolgreiche Arbeit virtueller Teams müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein: (1) ein gemeinsames Verständnis der Ziele, Aufgaben, Arbeitsprozesse und Eigenschaften der Teammitglieder; (2) die Integration bzw. Koordination über wichtige Organisationssysteme und -strukturen hinweg; und (3) gegenseitiges Vertrauen im Team. ^{[ 4 ]}

Gemeinsames Verständnis bezeichnet den Grad an kognitiver Übereinstimmung und Gemeinsamkeit in Bezug auf Überzeugungen, Erwartungen und Wahrnehmungen hinsichtlich eines bestimmten Ziels. Virtuelle Teams müssen ein gemeinsames Verständnis ihrer Ziele, ihrer Aufgaben, der Wege zu deren Erreichung und der Beiträge jedes einzelnen Teammitglieds entwickeln.

Integration ist der Prozess, Wege zu finden, wie die einzelnen Teile einer Organisation zusammenarbeiten können, um Wert zu schaffen, Produkte zu entwickeln oder Dienstleistungen zu erbringen. ^{[ 42 ]} Die durch virtuelle Teammitglieder repräsentierten Teile der Organisation sind aufgrund des globalen Wettbewerbsdrucks und unsicherer Geschäftsumfelder wahrscheinlich stark differenziert, was eine effektive Zusammenarbeit potenziell erschwert. Je geringer der Integrationsgrad, desto schwieriger ist es, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln.

Gegenseitiges oder kollektives Vertrauen ist ein geteilter psychologischer Zustand, der durch die Akzeptanz von Verletzlichkeit aufgrund von Erwartungen hinsichtlich der Absichten oder Verhaltensweisen anderer Teammitglieder gekennzeichnet ist. ^{[ 43 ] [ 44 ]} Da die Mitglieder geografisch verteilt sind und oft unterschiedliche Hintergründe, Erfahrungen und Kulturen mitbringen, ist es schwierig, Vertrauen in virtuellen Teams aufzubauen. Daher schafft die Gestaltung und das Management des Teams die notwendigen Voraussetzungen für Vertrauen.

Es gibt eine Reihe von Strukturen und Systemen, die entscheidend zum Erfolg virtueller Teams beitragen. Die Gestaltung eines virtuellen Teams umfasst die Strukturierung der Interaktionen, die Auswahl der Kommunikationsmittel, die Festlegung des Umfangs möglicher persönlicher Treffen usw. Diese Gestaltungsfaktoren lassen sich in fünf Kategorien einteilen: Kontext, Gruppenstruktur, Technologie, Personen und Prozesse.

Erstens umfassen die Strukturen des organisatorischen Kontextes Aus- und Weiterbildung, Belohnungen, Beurteilungen wie Leistungsbewertungssysteme und Personalauswahl. Zweitens fördert die Struktur des virtuellen Teams die Aufgabenerfüllung durch Ziele, Führung, Aufgabengestaltung und soziale Strukturen. Drittens bietet die Informationstechnologie die Infrastruktur für die virtuelle Zusammenarbeit, indem sie Teams die Kommunikation und Koordination ihrer Arbeit ermöglicht. Die Herausforderung besteht darin, die jeweils geeigneten Technologien für die einzelnen Aufgaben zu bestimmen. Viertens sollten die Mitglieder virtueller Teams über bestimmte Kompetenzen verfügen, um effektiv mit anderen zusammenzuarbeiten, wie beispielsweise ausreichendes aufgabenbezogenes Wissen und Können. Darüber hinaus benötigen Teammitglieder Ambiguitätstoleranz, um mit der für virtuelle Teamarbeit typischen unstrukturierten Kommunikation umzugehen. Schließlich können die Team- und Arbeitsprozesse die Schaffung förderlicher Rahmenbedingungen unterstützen oder behindern. Dies umfasst die Entwicklung effektiver Kommunikations-, Entscheidungs- und Konfliktlösungsmechanismen durch Führungskräfte.

Wie bereits erwähnt, wiesen Gibson & Cohen (2003) darauf hin, dass der Zusammenhang zwischen Gestaltungsfaktoren und Rahmenbedingungen durch den Grad der Virtualität und den Grad der Unterschiede moderiert wird. ^{[ 4 ]} Daraus folgt, dass es umso schwieriger ist, förderliche Rahmenbedingungen zu schaffen, je größer der Grad an Virtualität und der Grad der Unterschiede ist. Der Grad der Virtualität umfasst die Abhängigkeit von elektronischen Systemen und die geografische Verteilung, während der Grad der Unterschiede die Unterschiede in Kultur, Sprache, Organisation und Funktion einschließt.

The outputs of virtual work include all the things that result from the team's work processes. These can be organized into two categories: business outcomes and human outcomes. Possible business outcomes are goal achievement, productivity, timeliness, customer satisfaction, organization learning, innovation, and cycle time. Possible human outcomes include team member attitudes such as commitment, satisfaction, and longevity, i.e., the capacity to work together in the future.

Often, these judgments of performance are subjective and depend on the team's manager or other stakeholders in its social system.^[4] Studies have found that effectiveness can increase the greater the virtuality of a team, but only when many of the features in the framework are in place. For example, teams which fostered a shared identity by communicating consistently, developing relationships, and openly acknowledging cultural differences were better able to harness the energy and commitment of members.^[45] Such strong team identity may help to allow for constructive controversy^[46] which enables the open sharing of views, knowledge and perspective coinciding with members' identities. As Gibson and co-authors (2020) found, teams with high resilience, tolerance for ambiguity, and strong team identification experienced less intrapersonal identity conflict and therefore thrived more at work.^[19] Likewise, formalization processes that help to establish the global team as a source of identity, such as implementing rules and procedures early on and clarifying team boundaries, increase knowledge sharing and thus improve team effectiveness.^[47]

Gibson and her colleagues (2021) further found that virtual teams were more effective when they were able to recognize cues indicating when existing technologies had become constraints and strategically change their technology affordances to accommodate shifts in knowledge management activities.^[45] Teams which used a "dynamic connection repertoire" to co-evolve their purpose and technology were highly successful, as opposed to teams which failed to shift to different technologies as task needs changed.^[45]

Andere Studien verglichen Studierende in rein virtuellen Teams mit solchen in rein Präsenzteams und kamen zu unterschiedlichen Ergebnissen. ^{[ 48 ]} Tan et al. ^{[ 49 ]} stellten fest, dass Teams, die ihre Dialogtechnik anwendeten, zufriedener mit den getroffenen Entscheidungen waren. Eine Studie ergab, dass ein traditionelles Team zu Beginn zufriedener war als ein virtuelles. Innerhalb eines Jahres stieg die Zufriedenheit des virtuellen Teams jedoch und übertraf die des traditionellen Teams. ^{[ 50 ]} Frauen waren mit virtuellen Teams zufriedener als Männer und auch zufriedener als Frauen in Präsenzteams. ^{[ 51 ]} Zufriedenere Teammitglieder hatten häufiger an Schulungen teilgenommen ^{[ 52 ]} und nutzten mehr Kommunikationsmethoden ^{[ 53 ]} als unzufriedene Teammitglieder.

Zu den häufigsten Arten von virtuellen Teams gehören: ^{[ 54 ]}

1. Vernetzte Teams

2. Parallele Teams

3. Projektentwicklungsteams

4. Arbeits-, Produktions- oder Funktionsteams

5. Serviceteams

6. Offshore-ISD-Teams

7. Globale virtuelle Teams

Im Allgemeinen sind vernetzte Teams ^{[ 55 ]} geografisch verteilt und gehören nicht unbedingt derselben Organisation an. Diese Teams werden häufig neu gebildet und ebenso häufig wieder aufgelöst. Sie werden üblicherweise gebildet, um spezifische Themen zu diskutieren, wobei Mitglieder aus dem jeweiligen Fachgebiet, möglicherweise aus verschiedenen Organisationen, ihre Ideen in einer gemeinsamen Diskussion einbringen. Je nach Komplexität des Problems können jederzeit weitere Mitglieder in das Team aufgenommen werden. Die Dauer der Zusammenarbeit dieser Teams kann erheblich variieren, je nachdem, wie schnell oder langsam das Problem gelöst wird. ^{[ 54 ]}

Parallelteams sind hochgradig aufgabenorientierte Teams, die sich in der Regel aus spezialisierten Fachkräften zusammensetzen. Obwohl sie im Allgemeinen nur für kurze Zeiträume benötigt werden, werden sie im Gegensatz zu vernetzten Teams nach Abschluss der Aufgaben nicht aufgelöst. Das Team kann entweder intern oder extern zur Organisation gehören. ^{[ 54 ]}

Ähnlich wie parallele Teams sind diese Teams geografisch verteilt und arbeiten möglicherweise in verschiedenen Zeitzonen. Projektentwicklungsteams konzentrieren sich hauptsächlich auf die Entwicklung neuer Produkte, Informationssysteme oder organisatorischer Prozesse für Anwender und/oder Kunden. Diese Teams bestehen länger als parallele Teams und haben zusätzlich die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, anstatt nur Empfehlungen auszusprechen. Ähnlich wie vernetzte Teams können auch Projektentwicklungsteams je nach Bedarf und Fachgebiet jederzeit Mitglieder hinzufügen oder entfernen. ^{[ 54 ]}

Diese Teams sind vollständig funktionsspezifisch und arbeiten ausschließlich in einem bestimmten Bereich innerhalb einer Organisation (z. B. Finanzen, Ausbildung, Forschung usw.). Sie agieren virtuell von verschiedenen geografischen Standorten aus und sind für die Durchführung regelmäßiger oder laufender Aufgaben zuständig. ^{[ 54 ]}

Die Serviceteams sind geografisch in verschiedenen Zeitzonen verteilt und jeweils einem bestimmten Service zugeordnet, z. B. Kundensupport , Netzwerk-Upgrades, Datenpflege usw. Jedes Team arbeitet tagsüber an der Erbringung des jeweiligen Services. Am Ende des Tages wird die Arbeit an das nächste Team in einer anderen Zeitzone delegiert, sodass der Service rund um die Uhr verfügbar ist. ^{[ 54 ]}

Offshore-ISD-Outsourcing-Teams sind unabhängige Dienstleisterteams, an die ein Unternehmen Teile seiner Arbeit auslagern kann. ^{[ 18 ]} Diese Teams arbeiten üblicherweise mit einem Onshore-Team zusammen. Offshore-ISD wird häufig für die Softwareentwicklung sowie für internationale F&E-Projekte eingesetzt. ^{[ 18 ]}

Globale virtuelle Teams (GVT) werden definiert als „eine Gruppe von Mitarbeitern, die von der Organisation formell als Team anerkannt werden, deren Mitglieder aus verschiedenen Ländern stammen, gemeinsam für die Ergebnisse an verschiedenen Standorten verantwortlich sind und die Technologie in gewissem Umfang zur Erledigung ihrer Aufgaben nutzen“ ^{[ 45 ]} . Diese Teams erstrecken sich in der Regel über mehrere Länder und zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, Best Practices standortübergreifend zu transferieren, was zu erheblichen Verbesserungen der Betriebsabläufe führt. Allerdings kann es ihnen schwerfallen, eine effektive Kommunikation aufzubauen, die Vertrauen schafft und die Teammitglieder einbindet. ^{[ 45 ]}

Nach Maznevski und Chudoba (2000) umfasst der Lebenszyklus des virtuellen Teammanagements fünf Phasen: ^{[ 56 ]}

1. Vorbereitungen

2. Start

3. Leistungsmanagement

4. Teamentwicklung

5. Auflösung

Die erste Aufgabe bei der Implementierung eines Teams besteht darin, dessen übergeordneten Zweck zu definieren und den Grad der Virtualität festzulegen, der zur Erreichung dieser Ziele angemessen ist. Der Zweck wird in der Regel in konkrete Handlungsschritte übersetzt, die die Teammitglieder innerhalb einer definierten Struktur mit gemeinsamen Zielen, individuellen Aufgaben und Ergebnissen umsetzen. ^{[ 57 ]} Verschiedene Faktoren können die Leistung von Mitgliedern eines virtuellen Teams beeinflussen. Beispielsweise können Teammitglieder mit höherer Konzentrationsfähigkeit und geringerer zeitlicher Dissoziation (oder geringerem Flow- Zustand ) eine höhere Leistung erbringen. Darüber hinaus bevorzugen Mitglieder mit höherer Konzentrationsfähigkeit möglicherweise asynchrone Kommunikationskanäle, während solche mit geringem Flow-Zustand eher synchrone Kommunikationskanäle bevorzugen. ^{[ 58 ]} Diese Entscheidungen werden üblicherweise durch strategische Faktoren wie Fusionen, die Erweiterung des Marktes, Kostensenkungen, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit auf den Markt usw. bestimmt. Managementbezogene Aktivitäten in der Vorbereitungsphase umfassen die Erstellung eines Leitbilds, die Personalauswahl, die Aufgabengestaltung, die Entwicklung eines Vergütungssystems, die organisatorische Integration und die Auswahl geeigneter Technologien für die jeweiligen Aufgaben. ^{[ 59 ]}

Zu Beginn virtueller Teamarbeit ist es oft üblich, dass sich die Mitglieder persönlich kennenlernen. Wichtige Elemente eines solchen Auftaktworkshops sind das Kennenlernen der anderen Teammitglieder, die Klärung der Teamziele, die Definition der Rollen und Funktionen der Teammitglieder, Informationen und Schulungen zur effizienten Nutzung von Kommunikationstechnologien sowie die Entwicklung allgemeiner Regeln für die Teamarbeit. Dadurch sollen Auftaktworkshops die Klärung der Teamprozesse, den Aufbau von Vertrauen, die Entwicklung eines gemeinsamen Interpretationsrahmens und eine starke Identifikation mit dem Team fördern.

In dieser Phase finden üblicherweise auch das Kennenlernen, die Zielklärung und die Entwicklung von Teamregeln statt. Erste Felddaten, die virtuelle Teams mit und ohne solche „Kick-off“-Meetings vergleichen, bestätigen einen generell positiven Einfluss auf die Teameffektivität, obwohl weitere differenzierte Forschung erforderlich ist. Experimentelle Studien zeigen, dass das Kennenlernen vor Beginn der computergestützten Arbeit die Kooperation und das Vertrauen fördert. ^{[ 59 ]}

Virtuelle Teams müssen sich unmittelbar nach dem Start auf Nutzungsregeln für die eingesetzte Technologie einigen. Technologie ist für die Interaktion und Kommunikation der Mitglieder unerlässlich. Die für virtuelle Arbeit typische elektronische Abhängigkeit kann jedoch logistische und technologische Einschränkungen mit sich bringen, die informelle, spontane Interaktionen und informelles Feedback behindern, die Wissensinterpretation erschweren und Korrekturmaßnahmen verkomplizieren. ^{[ 60 ] [ 61 ] [ 62 ] [ 63 ]} Daher müssen Teammitglieder die Technologie sorgfältig auswählen, um die jeweils benötigten Möglichkeiten zu gewährleisten, da jede Technologie sowohl Möglichkeiten als auch Einschränkungen für die Interaktion mit sich bringt. ^{[ 45 ]} Eine Möglichkeit ist ein Nutzungszweck, und technologische Möglichkeiten beziehen sich auf die wechselseitige Unterstützung zwischen den von Menschen mit einer Aktivität verbundenen Zwecken und der Technologienutzung. ^{[ 19 ]} Wichtig ist, dass sich der Bedarf an bestimmten Möglichkeiten im Laufe der Zeit mit der Weiterentwicklung der Teamaufgaben ändert. Gibson und ihre Kollegen (2021) stellten fest, dass die erfolgreichsten Teams bei verschiedenen Wissensmanagementaktivitäten ein „dynamisches Verbindungsrepertoire“ ^{[ 45 ]} nutzten , das sich symbiotisch an die sich im Laufe der Zeit verändernde Aufgabenstruktur anpasste. Anstatt ein statisches Technologierepertoire beizubehalten, konnten Teams, die ihre Ziele und die Möglichkeiten der Technologie gemeinsam weiterentwickelten, ihre Effektivität besser aufrechterhalten. ^{[ 64 ]} Gibson und ihre Kollegen identifizierten eine Reihe psychosozialer Indikatoren, die auf die Notwendigkeit eines Technologiewechsels hinweisen, da die aktuell genutzten Technologien die Bedürfnisse der Teams nicht mehr erfüllen. Diese Indikatoren bezogen sich darauf, wie gut Informationen geteilt und von allen Teammitgliedern verstanden wurden und in welchem ​​Maße die Mitglieder im Team engagiert waren. Technologien, die eine höhere Medienvielfalt ermöglichen, wie Video und Bildschirmfreigabe, können dazu beitragen, Kontextinkonsistenzen zu reduzieren und die Kommunikation persönlicher und effektiver zu gestalten. ^{[ 19 ]}

Im Laufe der Zeit müssen in einem virtuellen Team die Arbeitseffektivität und ein konstruktives Teamklima auch mithilfe von Leistungsmanagementstrategien aufrechterhalten werden, beispielsweise durch solche, die mit Führung, Konflikten innerhalb virtueller Teams und der Motivation der Teammitglieder zusammenhängen. ^{[ 59 ]}

Führung stellt in virtuellen Teams eine zentrale Herausforderung dar, da direkte Kontrolle schwierig ist, wenn sich Teamleiter nicht am selben Ort wie die Teammitglieder befinden. Daher werden delegative Führungsprinzipien in Betracht gezogen, die Teile klassischer Führungsfunktionen auf die Teammitglieder übertragen. Diese übernehmen solche Führungsfunktionen jedoch nur, wenn sie motiviert sind und sich mit dem Team und seinen Zielen identifizieren, was in virtuellen Teams typischerweise schwieriger zu erreichen ist. Empirische Studien fassen drei Führungsansätze zusammen, die sich im Grad der Autonomie der Teammitglieder unterscheiden: (1) elektronische Überwachung als Versuch, direktive Führung über Distanz zu realisieren, (2) Management by Objectives (MBO) als Beispiel für delegative Führungsprinzipien und (3) selbstorganisierte Teams als Beispiel für eher autonome Teamarbeit. ^{[ 59 ]}

Im Bereich der Konfliktforschung standen vorwiegend die Eskalation von Konflikten und die Hemmungslosigkeit der Kommunikation („Flaming“), die Passung von Kommunikationsmedien und -inhalten sowie die Rolle der nicht berufsbezogenen Kommunikation im Fokus. ^{[ 59 ]} Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Konfliktlösung ist die Fähigkeit, alle Gruppenmitglieder regelmäßig über einen längeren Zeitraum zusammenzubringen. Effektive, dezentral organisierte Gruppen weisen im Verlauf der Kommunikation deutliche Präsenzspitzen auf, während ineffektive Gruppen keine derart ausgeprägten Spitzen zeigen. ^{[ 65 ]}

Für das Management motivationaler und emotionaler Prozesse wurden in empirischen Untersuchungen bisher drei Gruppen solcher Prozesse betrachtet: Motivation und Vertrauen, Teamidentifikation und -kohäsion sowie die Zufriedenheit der Teammitglieder. Da die meisten Variablen personenspezifisch sind, können sie zwischen den Teammitgliedern erheblich variieren, was geeignete Aggregationsverfahren für Mehrebenenanalysen erfordert (z. B. kann Motivation durch zwischenmenschliches Vertrauen vermittelt werden ^{[ 66 ]} ). ^{[ 59 ]}

Der Erfolg und die Zufriedenheit virtueller Teams lassen sich durch Personal- und Teamentwicklungsmaßnahmen fördern. Die Entwicklung solcher Trainingskonzepte sollte auf einer empirischen Bedarfsanalyse des Teams und seiner Mitglieder basieren, und die Wirksamkeit der Trainingsmaßnahmen sollte empirisch evaluiert werden. ^{[ 67 ]} Die Schritte der Teamentwicklung umfassen die Bedarfs-/Defizitanalyse, individuelles und Teamtraining sowie die Evaluation der Trainingseffekte. ^{[ 59 ]} Die Analyse des Verhaltens der Teammitglieder zur Identifizierung von Verhaltensindikatoren kann die Dynamik virtueller Teams verbessern und die Teamproduktivität steigern. Verhaltensweisen lassen sich beispielsweise mithilfe von DiSC-Analysen erfassen . ^{[ 68 ]}

Virtuelle Teams haben durch COVID-19 an Bedeutung gewonnen. Für Führungskräfte gehören zu den Möglichkeiten, das Wachstum und den Erfolg virtueller Teams zu fördern, die Überwachung des Vertrauensverhältnisses, die Verbesserung der Kommunikation, die Förderung von Inklusion durch emotionale Sicherheit innerhalb der Gruppe und der regelmäßige Austausch über die Teamarbeit. ^{[ 69 ]}

Schließlich durchlaufen einige Teams, während sie fortbestehen und neue Aufgaben oder Mitglieder aufnehmen, mit kürzeren Projektlaufzeiten eine Phase der Auflösung und Wiedereingliederung. In dieser Phase kehren die Mitglieder in ihre Büros zurück oder schließen sich anderen virtuellen Projekten an. Diese Auflösung und Wiedereingliederung von Teammitgliedern ist ein wichtiger Aspekt, der in empirischen und konzeptionellen Arbeiten zu virtuellen Teams bisher vernachlässigt wurde. Bei virtuellen Projektteams mit kurzer Lebensdauer und schneller Neuformierung ist eine sorgfältige und konstruktive Auflösung entscheidend, um die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden hoch zu halten. Mitglieder von temporären Projektteams erwarten das Ende der Teamarbeit in absehbarer Zeit, was wiederum die Interaktion mit anderen Teammitgliedern und die gemeinsamen Ergebnisse beeinträchtigen kann. Die letzte Phase der Gruppenentwicklung sollte ein allmählicher emotionaler Abschied sein, der sowohl Trauer über die Trennung als auch (in erfolgreichen Gruppen) Freude und Stolz auf die Teamleistungen umfasst. ^{[ 59 ]}

Virtuelle Teams können zu einem gleichberechtigteren Arbeitsumfeld beitragen und Diskriminierung aufgrund von Alter, Herkunft und Behinderung entgegenwirken, indem sie die Interaktion mit anderen fördern, deren Andersartigkeit die eigenen Annahmen infrage stellt. Auch körperlich benachteiligte Mitarbeitende können sich in Teams mit virtueller Kommunikation stärker einbringen, was ihnen aufgrund der räumlichen Gegebenheiten eines Büros oder anderer Arbeitsräume zuvor möglicherweise nicht möglich war. ^{[ 70 ]} Virtuelle Teams schaffen zudem einen barrierefreieren Arbeitsplatz für diejenigen, die Kinder oder andere Familienangehörige betreuen oder die aus verschiedenen Gründen flexible Arbeitszeiten bevorzugen. Durch die Ermöglichung flexiblerer und gleichberechtigterer Arbeitsbedingungen erweitern virtuelle Teams den Pool an verfügbaren Fachkräften erheblich und ermöglichen es Unternehmen so, die bestmöglichen Kandidaten zu gewinnen.

Darüber hinaus trägt die Nutzung von Kommunikationstechnologien durch virtuelle Teams dazu bei, einige Probleme der kulturellen Vielfalt zu mindern . ^{[ 71 ]} Beispielsweise überträgt E-Mail als Kommunikationsmedium keine Akzente und weist weniger wahrnehmbare verbale Sprachunterschiede auf als die mündliche Kommunikation. Kulturelle Barrieren werden zwar nicht aus dem Team entfernt, aber in Situationen, in denen sie irrelevant sind, ausgeblendet. Tatsächlich kann allein das Verständnis für die Vielfalt im Team und deren Berücksichtigung die Beziehungen zwischen Teammitgliedern unterschiedlicher Kulturen stärken. ^{[ 45 ]}

When managed effectively, virtual teams can be highly effective in promoting innovation, creativity, and participation. For example, in Gibson and Gibbs' (2006) study of design team innovation, teams were more innovative as virtuality increased when they had a psychologically safe communication climate.^[3] Because a company is able to recruit from a larger pool of employees when using virtual teams, a growing amount of talent and distributed expertise is obtainable without the employee traveling often. The use of virtual teams also allows employees to participate in multiple projects within the company that are located on different sites.^[70] This in turn helps the company by allowing them to reuse existing resources so that they are not required to hire a new employee to do the same job.

Chidambaram and Bostrom (1993) found that virtual teams generate more ideas compared to traditional teams.^[72] Part of this effect can be attributed to cultural diversity, which has been shown to positively impact group decision-making.^[71] Combined with collaborative conflict management, groups of individuals from different cultural perspectives are more likely to actively participate in group decision making.^[73] The differing backgrounds and experiences of these group members also encourage creativity and create conflicting viewpoints, which make it more likely that multiple options are explored and considered.

Multinational organizations often deploy global teams which span various national locations to serve as mechanisms for coordinating core operations across geographical and cultural boundaries.^[19][74] These virtual teams help to enhance knowledge sharing and integration across company locations, thereby expanding the geographic reach of firm operations at relatively low cost.^[75] Virtual teams further boost firms' ability to identify and transfer best practices across locations, resulting in a substantial improvement to the operational efficiency of each site while preventing any one site from "re-inventing the wheel".^[45]

Obwohl nationale Vielfalt aufgrund unterschiedlicher Vorstellungen von Team und Arbeitsweise mitunter zu Konflikten und mangelnder interner Kommunikation zwischen Teammitgliedern führen kann ^{[ 76 ]} , ermöglichen virtuelle Teams Unternehmen bei korrekter Führung, von vielfältigen und kreativen Perspektiven zu profitieren. Virtuelle Teams sind jedoch anfällig für intrapersonelle Identitätskonflikte und haben aufgrund starker Identifikation mit Subgruppen Schwierigkeiten, eine gemeinsame Teamvision zu entwickeln ^{[ 77 ] [ 78 ] [ 79 ] [ 80 ] [ 3 ]} . Diese Koordinationsprobleme und Hindernisse für eine effektive Kommunikation lassen sich jedoch durch aktives Verständnis und Akzeptanz kultureller Unterschiede lösen ^{[ 81 ]} . Eine länderübergreifende Studie, basierend auf dem GLOBE-Kulturmodell von Gibson und Gibbs (2006), ergab, dass virtuelle Kommunikationsumgebungen von Menschen unterschiedlicher Kulturen unterschiedlich wahrgenommen werden ^{[ 3 ]} . Die Kulturdimension Individualismus-Kollektivismus korrelierte am stärksten und signifikantesten damit, wie positiv oder negativ Teammitglieder Video- und Telefonkonferenzen im Vergleich zu Präsenztreffen erlebten. Menschen aus kollektivistischen Gesellschaften zeigten eine stärkere Präferenz für persönliche Treffen und bewerteten virtuelle Treffen negativer als Menschen aus individualistischeren Gesellschaften. ^{[ 82 ]}

However, Haas (2006) discovered that a mix of locals and cosmopolitans was optimal for global virtual team performance.^[83] Research examining product development efforts in over 20 firms^[84][85][86] has shown that when diverse members of project teams combined their perspectives in a highly iterative way to improve integrated information flow, they were more innovative.^[3] This is echoed by Gibbs and Gibson's 2006 study which established that a psychologically safe communication climate where members feel comfortable asking questions can help bridge national differences, reduce ingroup/outgroup bias, and resolve conflicts, as teams who communicate openly are more likely to develop a common frame of reference and shared mental model.^[87] Ultimately, the exchange of diverse perspectives and information among global team members has been found to improve team and organizational performance through the generation of better knowledge sharing and higher quality solutions.^{[88][89][75][90]}

Virtual teams can save travel time and cost, significant expenses for businesses with multiple locations or having virtual clients located in multiple places. They also reduce disruption in the normal workday by not requiring an individual to physically leave their workspace.^[70] This improved efficiency can directly translate to saved costs for a company.

Despite the improvement in telecommunication to overcome distance as an obstacle for collaboration, working in separate locations still increases the odds that people are not on common ground, and are not aware of it. Common ground, shared mutual knowledge, is an important element to successful communication and coordinated activity. Working separately and communicating through technology makes it more difficult to detect and resolve misunderstandings from a lack of common ground.^[91] As such, virtual teams often require a longer time to reach decisions.^[92]

Virtuelles Arbeiten birgt jedoch das Risiko einer Verarmung der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz, bedingt durch die geringere Häufigkeit persönlicher Begegnungen und die reduzierte Kommunikationsqualität. ^{[ 93 ] [ 94 ]} Eine wesentliche Hürde für die Ableitung eindeutiger Schlussfolgerungen besteht darin, dass Studien zu dieser Innovation in verschiedenen Forschungsbereichen wie Wirtschaftsinformatik, Logistik, Arbeitsbeziehungen, Psychologie, Operations Management, Immobilienwirtschaft und Management erscheinen ^{[ 95 ]} und somit das Interesse von Wissenschaftlern unterschiedlicher Disziplinen wecken. ^{[ 24 ]} Die Ergebnisse zu den Herausforderungen werden im Folgenden dargestellt. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass viele gängige Modelle, die größtenteils für Präsenzarbeitskräfte entwickelt wurden, die Art und Weise, wie Telearbeiter und virtuelle Arbeitskräfte traditionelle Arbeitsstrukturen in Frage stellen, oft nicht ausreichend berücksichtigen. ^{[ 96 ]}

Sind Teammitglieder weit verstreut, befinden sie sich in unterschiedlichen externen Kontexten und verfügen daher über weniger gemeinsames Kontextwissen. Dies führt dazu, dass die Beteiligten gemeinsames Wissen als selbstverständlich ansehen. ^{[ 97 ] [ 98 ]} Sole und Edmondson (2002) bezeichnen dies als „situiertes Wissen“ ^{[ 17 ]} und fanden Belege dafür, dass die meisten konzeptionellen Missverständnisse auf mangelndes Bewusstsein für dieses Wissen oder dessen unzureichende Aneignung zurückzuführen sind. ^{[ 3 ]} Dieser Mangel an gegenseitigem Wissen über die jeweilige Situation verstärkt Koordinationsprobleme beim Erwerb von Wissen und Ressourcen. ^{[ 3 ] [ 99 ]} Transaktives Gedächtnis lässt sich in virtuellen Teams nur schwer aufbauen, da es oft nicht an neue Mitglieder weitergegeben wird, Kontextwissen nicht ausreichend erhalten oder dokumentiert wird und die Kommunikation indirekt oder selten erfolgt. Die Entwicklung einer solchen gemeinsamen Basis gestaltet sich besonders schwierig in virtuellen Teams, die strukturell dynamisch sind oder eine hohe Fluktuation aufweisen ^{[ 41 ]} , da Teams mit kurzer gemeinsamer Geschichte tendenziell keine effektiven Muster für den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit aufweisen ^{[ 100 ]} , was die Menge und Vielfalt der Informationen einschränkt, die zwischen den Teammitgliedern kommuniziert werden können. ^{[ 3 ]}

One way to develop common ground in virtual teams is to develop a psychologically safe communication climate which acts as a moderating variable that can overcome mistrust and turn the team's fluid membership into a source of new ideas and expertise.^[3][85][101] A supportive communication climate includes variables such as participation in decision-making,^[102] encouraging members to speak up, raising differences for discussion, engaging in spontaneous and informal communication, providing unsolicited information, remaining open to new ideas and perspectives, and bridging differences by suspending judgment.^[3] This helps to create trust and reduce perceptions of risk and uncertainty about members' motives, in turn creating incentives to build a shared history.^[103][104]

Another way to develop common knowledge rests on managers' ability to act as politicians to manage the power dynamic inside and outside the team.^[3] This may reduce members' hesitancy to share information, leading to enhanced innovation.^[85][101] A study by Gibbs and her colleagues (2021) indicates that managers can also bridge imbalances in situated knowledge during meetings by discussing trivial topics and surfacing taken-for-granted assumptions as a way to elicit differing opinions and hidden knowledge.^[105] In one instance, a manager increased dialogue among team members by deliberately refraining from giving people answers in order to encourage them to cooperate and co-create knowledge.^[105] Though more difficult than in collocated teams, careful management and co-presence strategies can successfully establish common ground among members of a virtual team.

Fehler bei der Nachrichtenverteilung treten in der digitalen Kommunikation häufiger auf als in der persönlichen Interaktion und führen zu einem Mangel an gemeinsamer Informationsgrundlage. ^{[ 91 ]} Wenn digitale Technologien die persönliche Kommunikation ersetzen, ist es oft schwierig, den Überblick über die gesendeten und empfangenen Nachrichten zu behalten. ^{[ 91 ]} Wenn beispielsweise Mitarbeiter zwei E-Mail-Adressen haben – eine primäre und eine sekundäre –, werden manche Nachrichten vom Server an die primäre und andere an die sekundäre Adresse gesendet. Dies führt zu Informationsverlust und Verwirrung im Team. Die Vertrautheit wird zudem durch die zunehmende wahrgenommene elektronische Vermittlung beeinträchtigt, da diese zu ungleichmäßigem Informationsaustausch und Koordinationsschwierigkeiten führt und die informelle Interaktion reduziert. Denn die Anzahl zufälliger Begegnungen und ungeplanter Gespräche ist unter Kollegen am selben Standort deutlich höher. ^{[ 106 ] [ 37 ]}

Gleichzeitig hemmen Unterschiede in der Muttersprache und im Status – dem „Prestige, der Wertschätzung, dem Wert oder der relativen sozialen Stellung eines Individuums oder einer Gruppe“ ^{[ 107 ] – den offenen Dialog [ 108 ]} und können zu ungleicher Teilhabe, einseitigem Wissensfluss und Ausgrenzung führen ^{[ 105 ]} . Diese Statusunterschiede sind subjektiv und sozial konstruiert durch zwischenmenschliche Schichtungsprozesse, die sich sowohl in der verbalen als auch in der nonverbalen Kommunikation manifestieren ^{[ 105 ]} . Folglich erreichen Teams, die durch Gesprächsführung, aktives Zuhören und energiefördernde Praktiken ein offenes dialogisches Umfeld schaffen, eine bessere Teilhabe und überwinden Statusunterschiede, was wiederum die kollektive Intelligenz steigert ^{[ 109 ] und Missverständnisse reduziert [ 105 ]} .

Strategien zur Minderung ungleicher Informationsverteilung umfassen strukturfördernde Praktiken, die eine gleichberechtigte Teilhabe ermöglichen, wie regelmäßige Telefonkonferenzen, im Voraus festgelegte, klare Tagesordnungen, wechselnde Präsentationen, um auch weniger privilegierten Teammitgliedern eine Stimme zu geben, und Nachbereitungsgespräche, um Rollenklarheit und Vorhersehbarkeit zu gewährleisten. ^{[ 110 ]} Darüber hinaus trägt die Förderung von Wissensdatenbanken, die nicht nur neues Wissen generieren, sondern auch vorhandenes Wissen erfassen und katalogisieren, zur Minderung ungleicher Informationsverteilung und zur Erleichterung des kontinuierlichen Wissenstransfers bei. ^{[ 105 ]} Führungskräfte können die Teambeteiligung maßgeblich beeinflussen, indem sie dialogische Praktiken etablieren, die Vertrauen und gute Beziehungen aufbauen, die Kommunikation und Beteiligung im Team stärken und alle zum Input einladen. ^{[ 111 ]} Diese Praktiken helfen, Statusunterschiede zu überbrücken und sicherzustellen, dass alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sind.

Computervermittelte Kommunikation (CMC) reduziert nonverbale Signale zwischenmenschlicher Zuneigung wie Tonfall, Herzlichkeit und Aufmerksamkeit, die zur Klarheit und Reichhaltigkeit der Botschaft beitragen. Mitarbeiter, die CMC nutzen, verwenden daher oft direktere Kommunikationsstile mit weniger sozialen Signalen als in persönlichen Begegnungen. ^{[ 112 ]} Zhao (2003) fand heraus, dass Kommunikationspartner physische und sprachliche „Kopräsenz“ – die subjektive Wahrnehmung von Nähe bzw. Distanz – nutzen, um Rückschlüsse auf das Wissen des jeweils anderen zu ziehen. ^{[ 113 ]} Virtuelle Mitarbeiter haben wahrscheinlich weniger Kontakt zu und weniger Einblick in starke Organisationsstrukturen und -prozesse (einschließlich Kleidung, Symbole, Rituale und Zeremonien), die typischerweise die Identifikation mit der Organisation fördern. ^{[ 114 ] [ 37 ]} Schwierigkeiten bei der Interpretation von Wissen reduzieren die Experimentierfreude, was die für die Innovationsförderung so wichtigen Improvisationsprozesse beeinträchtigen kann. ^{[ 115 ] [ 3 ]}

In der direkten Kommunikation unterstreicht der Sprecher die Bedeutung einer Botschaft durch Tonfall, Mimik und Gestik. Der Empfänger kann das Verständnis durch direktes Feedback, die sogenannte „ Rückkanal- Kommunikation“, bestätigen, beispielsweise durch Kopfnicken, kurze Äußerungen wie „Ja“ oder „Okay“ oder ein Lächeln. Diese Betonungs- und Feedbackmethoden stellen sicher, dass die Gesprächspartner ein gemeinsames Verständnis haben. In der digitalen Kommunikation gehen diese Methoden jedoch oft verloren. So kann beispielsweise in einer E-Mail-Konversation die vom Absender beabsichtigte Botschaft übersehen, falsch interpretiert oder anders priorisiert werden. Darüber hinaus sind Nachrichten, auf die keine Antwort erfolgt, sehr mehrdeutig und können die Herstellung einer gemeinsamen Basis erschweren. So kann Schweigen beispielsweise auf technische Probleme der Kommunikationstechnologie zurückzuführen sein oder darauf, dass einer der Partner verreist ist und nicht antworten kann. Schweigen kann auf vielfältige Weise interpretiert werden: als Zustimmung, Ablehnung, passive Aggression, Gleichgültigkeit oder, im Falle verteilter Gruppen, als Zeichen dafür, dass die Nachricht nicht zugestellt wurde. Schweigen kann zu Konflikten führen, da es die Grenzen zwischen Wissen und Unbekanntem in der Gruppe verwischt und das Fehlen einer gemeinsamen Basis signalisiert. ^{[ 91 ]} Die vollständige Implementierung von „Backchannel“-Kommunikation kann zeitaufwändig sein. Das Fehlen eindeutiger Signale in der digitalen Kommunikation erschwert die verteilte Zusammenarbeit und damit den Aufbau gemeinsamen Wissens. ^{[ 91 ]}

Die Herausforderungen der digitalen Abhängigkeit lassen sich durch Technologien abmildern, die eine höhere Medienvielfalt ermöglichen und so Kontext und Nuancen in der virtuellen Kommunikation vermitteln. ^{[ 116 ] [ 113 ]} Die Zusammenarbeit aus der Ferne kann durch ein auf gemeinsame Präsenz ausgerichtetes Design oder die Entwicklung von Werkzeugen zur Steigerung der wahrgenommenen gemeinsamen Präsenz, wie z. B. Online-Avatare oder zusätzliche Konferenzfunktionen wie visuelle Darstellung, Gesprächsführung oder privater Chat, verbessert werden. ^{[ 113 ] [ 37 ]} Maznevski und Chudoba (2000) stellten zudem fest, dass die Entwicklung vorhersehbarer zeitlicher Rhythmen im Umgang mit Technologie und Routinen in der Mediennutzung enge Arbeitsbeziehungen förderte. ^{[ 59 ]}   Weiterführende Forschungen haben außerdem die Bedeutung gemeinsamer Präsenz für das psychische Wohlbefinden und die Produktivität hervorgehoben. ^{[ 117 ]}

Moreover, practices such as informal conversations among colleagues, virtual "water cooler chat," personal introductions, and discussions on trivial topics help to build connectedness and trust among virtual teams.^[105] For instance, many companies during the COVID-19 pandemic introduced 1:1 buddies, virtual coffee breaks, and digital town halls in order to increase co-presence and team identification.^[11] Team members who trust one another are more likely to ask follow-up questions for clarification, avoid snap judgments born out of miscommunication, and accept others' advice and information.^[105] This in turn reduces the challenges associated with lost social cues during digital communication.

Speed and timing of communication is inevitably not as uniformed in digital communication as it is in face-to-face interaction. This is due to the fact that some parties have more restricted access to communication than others. The differences in relative speed and timing of feedback and conference calls are aggravated by differences in time zones, which can sharpen status differences and bolster resentment from sidelined locations.  One part of the team on one side of the world may be asleep during another part's normal workday, and the group has to work around this. These issues may be ameliorated by alternating night and morning calls for each location, having two separate meetings for different zones, or asking certain locations to participate in calls at unusual hours.^[45]

In manchen Fällen lassen sich Probleme, die durch unterschiedliche Reaktionsgeschwindigkeiten entstehen, auf mangelnde Sorgfalt der langsameren Teammitglieder zurückführen. Tatsächlich ist ein schwankender Feedbackzyklus schädlicher als ein gleichmäßiger, langsamerer Feedbackzyklus. ^{[ 91 ]} McLarnon et al. (2019) stellten zudem fest, dass regelmäßige Feedbackgespräche einen deutlicheren indirekten Effekt auf die Teamleistung haben als Szenarien, in denen Feedback erst nach Projektabschluss gegeben oder wöchentlich ohne Weitergabe an die Kollegen eingeholt wurde. Folglich kann die Etablierung eines strukturierten Systems für regelmäßiges Peer-Feedback die Prozesse innerhalb virtueller Teams und deren Gesamtfunktionalität erheblich verbessern. ^{[ 118 ]}  Asynchrone Kommunikation ist tendenziell schwieriger zu handhaben und erfordert deutlich mehr Koordination als synchrone Kommunikation . Wie Gibson et al. (2011) herausfanden, kann die Entwicklung konsistenter, zeitlich strukturierter Kommunikationsroutinen den Aufbau enger Arbeitsbeziehungen fördern. ^{[ 37 ]} Technologische Möglichkeiten wie ein öffentliches Forum, in dem Teammitglieder Fragen stellen und beantworten können, fördern zudem zeitnahe Reaktionen und verbessern den kontinuierlichen Wissenstransfer. ^{[ 45 ]}

In anderen Fällen beruht geringe Reaktionsfähigkeit auf kulturellen Normen, die festlegen, wie schnell von Mitarbeitern erwartet wird und wann sie erreichbar sind. So zeigte beispielsweise eine Studie, dass Westaustralier eine positive, lösungsorientierte Einstellung und einen direkten Kommunikationsstil pflegen, während Jamaikaner in organisatorischen Kontexten eher Konflikte vermeiden und ein flexibleres Zeitverständnis haben. ^{[ 45 ]} Diese kulturellen Unterschiede spielen eine wichtige Rolle dabei, wie Macht- und Statusunterschiede gefördert werden und wie sie die Mitarbeit in Teams beeinflussen. ^{[ 90 ]} Anstatt diese Unterschiede zu ignorieren, ist es wichtig, kulturelle oder Meinungsverschiedenheiten anzuerkennen, um ihnen durch Anpassung und einvernehmliche Lösungen begegnen zu können. ^{[ 45 ]}   Gemeinsame Normen, die die Unterschiede überbrücken, können dazu beitragen, potenzielle Konflikte hinsichtlich unterschiedlicher Präferenzen zu lösen.

Virtuelle Teams haben in der Vergangenheit auch eine Generationenkluft offengelegt, da viele ältere Führungskräfte und leitende Angestellte weniger Erfahrung mit Computertechnologie haben als ihre jüngeren Kollegen. ^{[ 119 ] [ 70 ]} Diese älteren Mitarbeiter müssen daher zusätzlichen Aufwand betreiben, um mit der jüngeren Generation Schritt zu halten und sich in neue Kommunikationswege einzuarbeiten. Diese Schwierigkeit ist heute weniger relevant, da die meisten Arbeitnehmer über gewisse Kenntnisse im Umgang mit digitalen Medien verfügen und Unternehmen häufig Schulungen anbieten, um die Kommunikationskenntnisse ihrer Mitarbeiter anzugleichen.

Infolge der COVID-19-Pandemie hat die virtuelle Dimension der Teamarbeit in allen Bereichen, von sozialen Medien bis hin zur akademischen Forschung, an Bedeutung gewonnen. ^{[ 11 ] [ 45 ]} Die Forschung zum Thema Remote-Arbeit konzentrierte sich bisher hauptsächlich auf die Unterschiede zwischen Personen, die remote arbeiten, und solchen, die dies nicht tun. ^{[ 120 ]} Wie Zhang, Yu und Marin (2021) jedoch feststellen, waren während der COVID-19-Pandemie viele Beschäftigte gezwungen, remote zu arbeiten. Der Beginn der Pandemie war geprägt von einem raschen Übergang zur virtuellen Arbeit, der Schließung traditioneller Büroräume, den Abstandsregeln, Schwierigkeiten bei der Bereitstellung von Technologie und der Anpassung an die Arbeitsbedingungen im Homeoffice sowie Gefühlen der Isolation und Hoffnungslosigkeit bei den neu im Homeoffice arbeitenden Beschäftigten. ^{[ 121 ] [ 11 ]}

In diesem Zusammenhang rücken die Mitarbeiterzufriedenheit und die gesundheitlichen Auswirkungen virtueller Arbeit, die in der Literatur vor der Pandemie weitgehend vernachlässigt wurden, nun schnell in den Fokus der Managementforschung. Studien vor der Pandemie zeigten, dass die hohe wahrgenommene Abhängigkeit von elektronischen Geräten und der Mangel an gemeinsamer Präsenz, die virtuelle Arbeit oft begleiten, wichtige psychologische Aspekte wie erlebte Sinnhaftigkeit, erlebte Verantwortung und Kenntnis der Ergebnisse negativ beeinflussen können. ^{[ 122 ]} Obwohl ein unterstützendes Kommunikationsklima Zufriedenheit und Engagement fördert ^{[ 123 ]} und Variablen wie die Beteiligung an Entscheidungsprozessen und offene Kommunikation umfasst ^{[ 102 ],} sind diese Faktoren in virtuellen Umgebungen schwieriger zu etablieren. So ist die Zufriedenheit der Teammitglieder in virtuellen Teams nachweislich geringer als in Teams mit Präsenztreffen. Dieser Rückgang der Zufriedenheit ist teilweise auf die Schwierigkeiten beim Aufbau von Vertrauen ohne persönliche Kommunikation zurückzuführen ^{[ 124 ]} , einem notwendigen Bestandteil leistungsstarker virtueller Teams. ^{[ 125 ]} Effektives Management und die Einhaltung geeigneter Zielsetzungsprinzipien, die auf die Art der Arbeit in virtuellen Teams zugeschnitten sind, können jedoch zu einer verbesserten Teameffektivität führen. ^{[ 124 ]} Wenn ein Team und das dazugehörige Management nicht auf die Herausforderungen eines virtuellen Teams vorbereitet sind, wird dies schwer zu erreichen sein.

Jüngste Forschungsergebnisse von Zhang, Yu und Marin (2021: 802) zeigen, dass Arbeitnehmer der Heimarbeit im Allgemeinen positiv gegenüberstehen. Sie nennen als Gründe die Verfügbarkeit von Kollaborations- und Kommunikationstools, die gesteigerte Produktivität sowie die Möglichkeiten des Fernlernens und flexibler Arbeitszeiten. ^{[ 120 ]} Demgegenüber beklagten sich Arbeitnehmer häufig über die Belastung durch lange Videokonferenzen, die eingeschränkte Eignung für die Arbeit im Homeoffice durch suboptimale Arbeitsplatzgestaltung, die Anfälligkeit sensibler Daten für Cyberangriffe und die Beeinträchtigung des Teamzusammenhalts durch dezentrale Strukturen. ^{[ 120 ]} Während einige Arbeitnehmer durch mehr Zeit mit der Familie eine verbesserte Work-Life-Balance erlebten, berichteten andere von einer Beeinträchtigung ihrer Work-Life-Balance aufgrund von Schwierigkeiten bei der Trennung von Familie und Beruf. ^{[ 120 ]}

Anstelle von „ Social Distancing “ schlägt Gibson (2020) den Ansatz „Care in Connecting“ vor, der zwar die Notwendigkeit von Vorsicht im Hinblick auf physische Nähe anerkennt, aber gleichzeitig die dringende Notwendigkeit von Mitgefühl betont, das Einzelpersonen und Organisationen geben und erfahren. „Care in Connecting“ basiert auf drei Prinzipien, die den mit Social Distancing verbundenen Vorurteilen, der Isolation und der Hoffnungslosigkeit entgegenwirken: Inklusion, Kopräsenz und Vitalität. ^{[ 11 ]}

Care in Connecting schafft Inklusion, indem unterschiedliche Stimmen online gehört und eingebunden werden. Zahlreiche Wissenschaftler:innen, die sich mit Inklusion ^{[ 126 ] [ 19 ] [ 127 ]} und interkultureller Zusammenarbeit ^{[ 128 ] [ 129 ] [ 74 ] [ 130 ]} auseinandersetzen, haben die Bedeutung der Anerkennung der Einzigartigkeit jedes Einzelnen hervorgehoben und gleichzeitig ein Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gemeinschaft gefördert. Studien zeigen, dass Teammitglieder, die sich mit ihrem Team identifizieren, eher positive Verhaltensweisen am Arbeitsplatz zeigen, wie beispielsweise Hilfsbereitschaft, organisationales Bürgerverhalten, weniger soziales Mobbing und Faulenzen sowie eine geringere Fluktuationsabsicht. ^{[ 131 ] [ 19 ] [ 132 ] [ 133 ] [ 134 ] [ 135 ] [ 136 ] [ 137 ] [ 138 ] [ 139 ] [ 140 ] [ 141 ] [ 142 ]} Organisationen, die während der Pandemie Inklusion priorisierten, haben verschiedene Maßnahmen ergriffen, darunter Überstundenvergütung, unbegrenzte Krankheitstage, bezahlten Urlaub, kostenlose Schnupperkurse für Hochschulbildung, um Arbeitssuchende mit passenden Stellen zu vernetzen, und die Spende von medizinischer Ausrüstung. ^{[ 11 ]} Diese inklusiven Praktiken beinhalten das Verständnis für die individuellen Erfahrungen der Mitarbeitenden und die Vermeidung von Annahmen, Stereotypen und Verallgemeinerungen. ^{[ 11 ]}

Care in Connecting schafft auch Kopräsenz, das online erlebbare Gefühl psychologischer Nähe, um dem durch Social Distancing bedingten Gefühl der Isolation entgegenzuwirken ^{[ 11 ]} (Gibson, 2020: 166). Entscheidend für die Effektivität virtueller Teams ist deren Fähigkeit, das jeweils effektivste Tool für die jeweilige Aufgabe zu identifizieren und Technologiekombinationen gezielt anzupassen, um Kopräsenz zu erreichen ^{[ 37 ] [ 45 ]} . Viele Organisationen haben während der Pandemie neue Praktiken eingeführt, um durch die Sicherstellung des Zugangs zu Technologie und die Einbindung des menschlichen Faktors ein Gefühl der Kopräsenz zu schaffen. Beispiele hierfür sind die Anschaffung von Laptops und Audiogeräten für Mitarbeitende, das Verleihen von Tablets an Studierende, die Einführung virtueller Kaffeepausen oder Mittagessen, die Einladung von Kindern der Mitarbeitenden zu Meetings und die Förderung von Möglichkeiten zur persönlichen Begegnung ^{[ 11 ] .}

Finally, Care in Connecting can enable vitality, a sense of psychological and physical energy, to address the sense of hopelessness engendered by social distancing.^[11] A significant body of research indicates that people both mimic and feel the emotions displayed by others and can receive and experience energy from interpersonal interactions.^{[11][143][144][145][146][147][148][149][150][151][152][153]} Organizations which provided examples of positivity and resilience in online interactions were able to spark positive emotional contagion and increased vitality. Many organizations communicated simple messages of care and composure, offered morning meditation sessions, allowed pets on screen for relaxation, conducted online yoga and fitness sessions, and sent out care packages to employees.^[11]

There is still much unknown about the impact of COVID-19 on virtual teamwork, particularly in how employees will respond in the long-term to the blurring of public and private space and how the reorganization of reopened sites will unfold.^[45][11] Emerging research suggests that returning to work in the "new normal" after being out of work or teleworking to some capacity creates issues with employee focus, engagement, and mental reattachment to upcoming work.^[154] Furthermore, Shao et al. (2021) argue that workers' newfound flexibility in working from home or at the office is impacted by stressors they encountered on the previous day.^[155] This research has implications for understanding the driving factors of daily work location choices, and how telework will unfold in a post-Covid world.

Ein weiterer Forschungsschwerpunkt liegt auf dem nicht zu vernachlässigenden Risiko einer Ansteckung am Arbeitsplatz, das eine Gefahr für zurückkehrende Beschäftigte darstellt. ^{[ 154 ]} Während viele Betriebe nach Ausbruch der COVID-19-Pandemie schlossen, mussten andere in systemrelevanten Branchen in Betrieb bleiben und setzten ihre Beschäftigten somit der Gefahr einer Virusinfektion aus. ^{[ 156 ]} Die Unternehmen unterschieden sich jedoch erheblich darin, wie umfassend sie Maßnahmen zum Schutz ihrer Beschäftigten ergriffen. Steinbach, Kautz und Korsgaard (2021) stellten fest, dass diese Maßnahmen der Unternehmen zur Entschädigung der Beschäftigten mit einer Verbesserung der Stimmung bei den Stakeholdern einhergingen. ^{[ 156 ]} Die Wiedereingliederung der Beschäftigten in den Präsenzbetrieb hat zudem eine akademische Debatte über Datenschutz und ethische Bedenken im Zusammenhang mit Impfpflichten und/oder wöchentlichen Tests ausgelöst. Obwohl unser Wissen über Online-Zusammenarbeit die durch die Pandemie entstandene dynamische Dringlichkeit noch nicht vollständig erfasst hat, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Schließung traditioneller Arbeitsplätze, die Abstandsregeln und die Schwierigkeiten, mit denen Unternehmen bei der Wiedereröffnung ihrer Standorte konfrontiert sind, die Forschung zur virtuellen Arbeit grundlegend verändern werden.

• Kulturelle Vielfalt
• Verteilte Entwicklung
• Jobmerkmalstheorie
• Fernarbeit
• Bewohner (Ingenieur)
• Swift-Vertrauenstheorie
• Teamarbeit
• Virtuelles Geschäft
• Virtuelle Praxisgemeinschaft
• Virtuelles Management
• Virtueller Arbeitsplatz
• Virtuelles Projektmanagement
• Virtuelle Freiwilligenarbeit
• Arbeitsgestaltung

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• Vertrauen in virtuellen Teams schaffen und erhalten