Fernarbeit

Fernarbeit ^{[ a ]} ​​ist die Praxis, von zu Hause oder einem anderen Ort aus zu arbeiten , anstatt in einem Büro oder an einem Arbeitsplatz.

Die Praxis des Arbeitens von zu Hause aus ist seit Jahrhunderten dokumentiert, doch die Fernarbeit für große Arbeitgeber begann erst in den 1970er Jahren in kleinem Umfang ^{[ 1 ]} , als Technologien entwickelt wurden, die es ermöglichten, Satellitenbüros über einfache Terminals und Telefonleitungen als Netzwerkbrücke mit den Hauptrechnern in der Innenstadt zu verbinden . In den 1990er und 2000er Jahren wurde sie durch Internettechnologien wie Kollaborationssoftware im Cloud Computing und Videokonferenzen deutlich verbreiteter . Im Jahr 2020 beschleunigten die Maßnahmen zur Eindämmung von COVID-19 am Arbeitsplatz den Übergang zur Fernarbeit für Angestellte weltweit, der sich größtenteils auch nach Aufhebung der Beschränkungen fortsetzte.

Die Befürworter einer geografisch verteilten Belegschaft argumentieren, dass dies die Kosten für die Unterhaltung eines Büros senkt, den Mitarbeitern Autonomie und Flexibilität gewährt, was ihre Motivation und Arbeitszufriedenheit steigert, Umweltbelastungen durch Pendelverkehr beseitigt, es Arbeitgebern ermöglicht, aus einem geografisch vielfältigeren Bewerberpool zu schöpfen, und es den Mitarbeitern ermöglicht, an einen Ort ihrer Wahl umzuziehen.

Gegner der Fernarbeit argumentieren, dass die Technologie der Fernkommunikation die Vorteile der persönlichen Interaktion nicht nachbilden könne , dass die Mitarbeiter leichter abgelenkt würden und es ihnen ohne die physische Trennung schwerfalle , die Work-Life-Balance aufrechtzuerhalten , und dass die reduzierte soziale Interaktion zu Gefühlen der Isolation führen könne.

Die Praxis des Arbeitens von zu Hause aus ist seit Jahrhunderten dokumentiert. Das Management musste auf Vertrauen und Kontrolle setzen, um verteilte Arbeit erfolgreich zu steuern. Neben dezentralen Arbeitsabläufen, die stark auf einer Kombination aus expliziten Informationen und detaillierter Dokumentation beruhten, entwickelte sich durch soziale Interaktion auch implizites und kontextbezogenes Wissen. Die Hudson’s Bay Company beispielsweise demonstrierte durch ihre verteilten Praktiken der Sozialisierung , Kommunikation und Partizipation eine Vielzahl von Kontrollmechanismen, darunter Auswahlverfahren, Informationsanforderungen und direkte lokale Aufsicht . Die Führungskräfte stellten fest, dass „gesunder Menschenverstand“ allein nicht ausreichte, um alle zur Einhaltung der Regeln zu bewegen. ^{[ 2 ]}

Die Volkszählung von England und Wales aus dem Jahr 1911 enthielt eine Frage zur Beschäftigung jeder ansässigen Person (falls vorhanden) sowie eine Frage dazu, ob sie „von zu Hause aus“ arbeiteten. ^{[ 3 ]}

Anfang der 1970er-Jahre wurde eine Technologie entwickelt, die Satellitenbüros über einfache Terminals und Telefonleitungen als Netzwerkbrücke mit den Hauptrechnern in der Innenstadt verband . Die Begriffe Telearbeit und Telecommuting wurden 1973 von Jack Nilles geprägt. ^{[ 4 ] [ 5 ]} 1984 lebte ein Programmierer von United Technologies im Bundesstaat Washington und arbeitete von zu Hause aus in seinem Büro in Connecticut. Das Unternehmen schätzte, dass Führungskräfte mit Computern zu Hause zusätzlich zwei Stunden arbeiteten. ^{[ 6 ]} Im Januar 1986 berichtete Erik Sandberg Diment von der New York Times in seiner wöchentlichen Kolumne: „Als einer der wenigen, die aktiv Telearbeit betrieben, hatte ich mein Büro im Vorjahr nur zweimal besucht.“ ^{[ 7 ]} 1979 durften fünf IBM- Mitarbeiter versuchsweise von zu Hause aus arbeiten. Bis 1983 wurde das Experiment auf 2.000 Mitarbeiter ausgeweitet. Anfang der 1980er Jahre konnten Zweigstellen und Heimarbeiter mithilfe von PCs und Terminalemulatoren eine Verbindung zu den Großrechnern des Unternehmens herstellen .

1995 wurde der Leitsatz geprägt: „Arbeit ist etwas, das man tut, nicht etwas, zu dem man reist.“ ^{[ 8 ]} Variationen dieses Leitsatzes lauten: „Arbeit ist, was wir tun, nicht, wo wir sind.“ ^{[ 9 ]}

Seit den 1980er Jahren hat die Normalisierung von Telearbeit stetig zugenommen. So stieg beispielsweise die Zahl der Amerikaner, die von zu Hause aus arbeiteten, zwischen 2003 und 2006 um 4 Millionen ^{[ 10 ]} , und bereits 1983 begannen Wissenschaftler mit Online-Konferenzen zu experimentieren. ^{[ 11 ]}

In den 1990er und 2000er Jahren wurde die Fernarbeit durch Technologien wie Kollaborationssoftware , virtuelle private Netzwerke , Konferenzschaltungen , Videotelefonie , Internetzugang , Cloud Computing , Voice over IP (VoIP), mobile Telekommunikationstechnologien wie WLAN- fähige Laptops oder Tablet-Computer , Smartphones und Desktop-Computer sowie durch Software wie Zoom , Webex , Microsoft Teams , Google Meet , Slack und WhatsApp ermöglicht .

In seinem 1992 erschienenen Reisebericht „Exploring the Internet “ beschrieb Carl Malamud einen „ digitalen Nomaden “ als jemanden, der „mit einem Laptop die Welt bereist und FidoNet -Knoten einrichtet “ ^{[ 12 ]} . 1993 veröffentlichte Random House die Reihe „Digital Nomad’s Guide“ von Mitch Ratcliffe und Andrew Gore. Die Ratgeber „ PowerBook“ , „AT&T EO Personal Communicator“ und „Newton’s Law“ verwendeten den Begriff „digitaler Nomade“, um die gestiegene Mobilität und die leistungsfähigeren Kommunikations- und Produktivitätstechnologien zu beschreiben, die das Arbeiten aus der Ferne ermöglichten ^{[ 13 ] [ 14 ] [ 15 ] .}

Die europäischen Hackerspaces der 1990er Jahre führten zum Coworking ; der erste derartige Raum wurde 2005 eröffnet. ^{[ 16 ]} Die Produktion der neuen Wirtschaft erfordert nicht mehr, dass Menschen im selben physischen Raum zusammenarbeiten, um auf die Werkzeuge und Ressourcen zuzugreifen, die sie für ihre Arbeit benötigen, und ermöglicht verteiltes Arbeiten. ^{[ 17 ]}

Der Telework Enhancement Act von 2010 verpflichtete im Jahr 2010 alle Exekutivbehörden der Vereinigten Staaten, Richtlinien zu erlassen, die Fernarbeit so weit wie möglich ermöglichen, sofern die Leistung der Beschäftigten dadurch nicht beeinträchtigt wird. ^{[ 18 ] [ 19 ] [ 20 ]}

Während der COVID-19-Pandemie arbeiteten Millionen von Arbeitnehmern erstmals im Homeoffice. ^{[ 21 ]} Städte, in denen die Zahl der Telearbeiter deutlich anstieg, wurden als „Zoom-Städte“ bezeichnet . ^{[ 22 ]} Laut einer Studie des US-Arbeitsministeriums gaben bis 2022 Millionen Amerikaner die Heimarbeit wieder auf, und die Zahl der Arbeitgeber, die Telearbeit meldeten, sank auf das Niveau vor der Pandemie. Von August bis September 2022 berichteten rund 72 Prozent der Unternehmen des Privatsektors, dass ihre Mitarbeiter kaum oder gar nicht im Homeoffice arbeiteten, verglichen mit etwa 60 Prozent von Juli bis September 2021. ^{[ 23 ]} Im Informationszeitalter wurden viele Startups von Unternehmern gegründet, denen die finanziellen Mittel fehlten. ^{[ 24 ]}

Eine Studie aus dem Jahr 2020 zur COVID-19-Pandemie schätzte, dass 93 % der Erwerbstätigen weltweit in Ländern mit irgendeiner Form von Betriebsschließungen lebten. Diese Zahl setzte sich wie folgt zusammen: 32 % lebten in Ländern mit vorgeschriebenen Schließungen aller nicht lebensnotwendigen Betriebe; 42 % in Ländern, in denen bestimmte Unternehmen oder Berufsgruppen geschlossen wurden; und 19 % in Ländern, in denen Betriebsschließungen lediglich empfohlen wurden. ^{[ 25 ]}

Die weitverbreitete Nutzung von Telearbeit während der COVID-19-Pandemie führte zu einem tiefgreifenden organisatorischen Wandel. Die Einführung von Telearbeit erfolgte jedoch überstürzt, und neue Technologien und Betriebssysteme mussten ohne vorherige Tests oder Schulungen implementiert werden. ^{[ 26 ]} Unternehmen berichteten von Bedenken hinsichtlich des Verlusts von Unternehmenskultur und Produktivität, während sich die Beschäftigten eher Sorgen über den Rückgang sozialer Kontakte ^{[ 27 ]} , die eingeschränkte Internetverbindung und die erhöhte Arbeitsbelastung machten. ^{[ 28 ]} Darüber hinaus lehnten 25 % der im Homeoffice arbeitenden Amerikaner die Anordnung ihrer Arbeitgeber zur Rückkehr ins Büro ab. ^{[ 29 ]} Insbesondere nach dem Ende der Pandemie versuchten viele Unternehmen, ihre Mitarbeiter wieder ins Büro zurückzuholen. ^{[ 30 ] [ 31 ] [ 32 ] [ 33 ]}

Der abrupte Übergang zur Telearbeit während der Pandemie führte zu einer Zunahme sowohl physischer als auch psychischer Gesundheitsprobleme bei den Beschäftigten. Ablenkungen durch andere im Haushalt und fehlende feste Arbeitsplätze wirkten sich häufig negativ auf Gesundheit und Wohlbefinden aus, während eine effektive Kommunikation mit Kollegen gesundheitsförderlich wirkte. ^{[ 34 ]} Der Übergang erhöhte zudem die tägliche Sitzzeit am Arbeitsplatz um bis zu zwei Stunden. Dennoch gaben die meisten Beschäftigten an, im Homeoffice genauso produktiv zu sein wie vor der Pandemie im Büro. ^{[ 35 ]} Es ist entscheidend, Beschäftigte dabei zu unterstützen, effektive Strategien für die Trennung von Privat- und Berufsleben in Bezug auf physische Räume, soziale Interaktionen und Zeitnutzung zu entwickeln. ^{[ 36 ]} Studien deuten darauf hin, dass Telearbeit die Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität steigern kann, aber auch die Teamzusammengehörigkeit beeinträchtigen kann. ^{[ 37 ]}

Der Übergang zur Telearbeit während der Pandemie verdeutlichte die Bedeutung von Chancengleichheit und fairen Arbeitsbedingungen für die Produktivität und das Wohlbefinden der einzelnen Beschäftigten. Die Telearbeit während der COVID-19-Pandemie wirkte sich positiv auf die Produktivität und das berichtete Wohlbefinden von höher bezahlten Mitarbeitern und Führungskräften aus; Geringverdiener hingegen mussten Gehaltseinbußen hinnehmen. ^{[ 38 ]} Auch die Strom- und Heizkosten stiegen während der COVID-19-Pandemie uneinheitlich an. Angehörige von Minderheiten und Geringverdiener waren häufiger von höheren Kosten betroffen, da sie in älteren, schlecht isolierten Wohnungen ohne energieeffiziente Geräte lebten . Der Anstieg der Stromkosten war zudem darauf zurückzuführen, dass die Menschen ihre Geräte zu unterschiedlichen Tageszeiten nutzten. ^{[ 39 ]}

Eine 2024 in den PNAS veröffentlichte Studie ergab, dass Telearbeit die wirtschaftliche Aktivität aus den Stadtzentren verlagerte, insbesondere in Städten mit einem hohen Anteil an Telearbeit. ^{[ 40 ]}

Im Jahr 2020 arbeiteten in der Europäischen Union 12,3 % der Erwerbstätigen im Alter von 15 bis 64 Jahren überwiegend von zu Hause aus. Dies betraf 13,2 % der Frauen und 11,5 % der Männer. Der Anteil der Heimarbeiter war in Finnland (25,1 %), Luxemburg ( 23,1 %), Irland (21,5 %), Österreich (18,1 %) und den Niederlanden (17,8 %) am höchsten und in Bulgarien (1,2 %), Rumänien (2,5 %), Kroatien (3,1 %), Ungarn (3,6 %) und Lettland (4,5 %) am niedrigsten. ^{[ 41 ]}

Der Wirtschaftswissenschaftler und Telearbeitsexperte Nicholas Bloom prognostizierte 2023, dass etwa ein Drittel aller Arbeitstage remote erfolgen und dadurch die Ausgaben für Unternehmensimmobilien drastisch sinken würden – ein Anstieg gegenüber 5 % vor der Pandemie. ^{[ 42 ]} Bloom ist überzeugt, dass der rasante technologische Fortschritt diesen Trend begünstigt hat und fortsetzen wird, Nachteile für bestimmte Berufe jedoch bestehen bleiben werden.

Eine Studie aus dem September 2022 befragte Arbeitnehmer aus 26 Ländern Mitte 2021 und Anfang 2022. Die Befragten arbeiten durchschnittlich 1,5 Tage pro Woche von zu Hause aus. ^{[ 43 ]}

Laut einer Gallup- Umfrage vom September 2021 arbeiteten 45 % der US-amerikanischen Vollzeitbeschäftigten von zu Hause aus, darunter 25 % ausschließlich und 20 % teilweise. 91 % derjenigen, die (ganz oder teilweise) remote arbeiteten, hofften, dies auch nach der Pandemie beibehalten zu können. Von allen Arbeitnehmern glaubten 54 %, dass sich die Unternehmenskultur durch die Remote-Arbeit nicht verändern würde, 12 % erwarteten eine Verbesserung und 33 % prognostizierten eine Verschlechterung. ^{[ 44 ]}

Laut einer Gallup-Umfrage vom Februar 2023 arbeiteten in den USA 20 % der Mitarbeiter, die die Möglichkeit zum ortsunabhängigen Arbeiten hatten, vor Ort, 28 % ausschließlich remote und 52 % in einer Mischform. ^{[ 45 ]}

Nach Angaben des US-amerikanischen Office of Personnel Management waren 50 % aller US-Bundesangestellten berechtigt, von zu Hause aus zu arbeiten, und die Behörden sparten im Fiskaljahr 2020 durch Fernarbeit mehr als 180 Millionen Dollar. ^{[ 46 ]}

Eine Studie vom September 2022 ^{[ b ]} befragte Arbeitnehmer Mitte 2021 und Anfang 2022. Die 2.079 US-amerikanischen Studienteilnehmer arbeiteten durchschnittlich 1,6 Tage pro Woche von zu Hause aus, was dem globalen Durchschnitt von 1,5 Tagen pro Woche entspricht. ^{[ 43 ]}

Die Ergebnisse können je nach Art der erhobenen Stichprobe variieren. Bestimmte Gruppen weisen möglicherweise einen geringeren Anteil an Büroangestellten auf, beispielsweise in städtischen Gebieten oder Branchen mit einem höheren Anteil an körperlicher Arbeit. Da für solche Gruppen Fernarbeit unter Umständen nicht möglich ist, kann deren Vorhandensein oder Fehlen in diesen Stichproben die Analyse beeinflussen.

^{Eine Umfrage [ c ]} unter 56 Büros im Juni 2022 ergab, dass 51 % keine Richtlinie zur Anwesenheitspflicht im Büro hatten, 18 % eine zweitägige Anwesenheitspflicht pro Woche vorschrieben, 11 % eine dreitägige Anwesenheitspflicht pro Woche vorschrieben und 20 % eine auf Teamebene festgelegte Regelung hatten. ^{[ 47 ]}

Eine Studie vom September 2022 ^{[ d ]} befragte Arbeitnehmer Mitte 2021 und Anfang 2022. Die 1.501 britischen Studienteilnehmer arbeiteten durchschnittlich zwei Tage pro Woche von zu Hause aus – mehr als der globale Durchschnitt von 1,5 Tagen pro Woche. ^{[ 43 ]}

Eine Umfrage unter 558 Arbeitnehmern in der Londoner Innenstadt im April 2023 zu ihren Anforderungen an die Arbeit vor Ort ergab, dass zwei bzw. drei Tage pro Woche mit 26 % bzw. 21 % der Antworten am häufigsten genannt wurden. Weniger häufig wurden ein, vier oder fünf Tage genannt (jeweils 8–11 %). Keine Angabe zur Anwesenheitspflicht war mit 25 % die zweithäufigste Antwort. Die Umfrage ergab außerdem, dass im Februar 2023 rund 18 % der von Londoner Unternehmen ausgeschriebenen Stellen hybrid oder remote waren, gegenüber etwa 4 % im Februar 2020. ^{[ 48 ] [ 49 ]}

Eine Anfang 2023 durchgeführte Umfrage unter 2.049 Arbeitnehmern ergab, dass 35 % zwei Tage pro Woche vor Ort arbeiten müssen, 33 % drei Tage pro Woche und 33 % ausschließlich von zu Hause aus arbeiten. In einer separaten Frage gaben 7 % an, dass ihr Arbeitgeber keine hybride Arbeitsweise erlaubt. ^{[ 50 ]}

Eine im März 2023 durchgeführte Umfrage unter 2.016 Erwachsenen ergab eine annähernd gleichmäßige Verteilung der erforderlichen Anwesenheitstage pro Woche, wobei zwei und drei Tage mit jeweils etwa 16 % ihren Höhepunkt erreichten. Allerdings zeigte sich ein deutlicher Anstieg bei fünf Tagen pro Woche, der mit über 35 % die häufigste Antwort darstellte. Etwa 13 % mussten weniger als einen Tag pro Woche arbeiten. ^{[ 51 ]}

Im Gegensatz zu den oben genannten Ergebnissen, die auf einen Höchstwert von etwa 2–3 Tagen pro Woche hindeuten, ergab eine Umfrage unter 1.000 Büroangestellten im April 2023 einen Höchstwert von fünf Tagen pro Woche, an denen Präsenzpflicht bestand. Die Anforderungen an weniger Tage nahmen zunehmend ab, bis schließlich 0 % angaben, weniger als einmal im Monat vor Ort arbeiten zu müssen. ^{[ 52 ]}

Eine Umfrage des Office for National Statistics (ONS) vom Mai 2022 ergab, dass 14 % der Arbeitsformen vollständig im Homeoffice, 24 % hybrid und 46 % vollständig vor Ort stattfanden. ^{[ 53 ]}

Eine im Juni 2023 durchgeführte Umfrage unter 2.000 Vollzeitbeschäftigten ergab, dass 6 % der Arbeitsmodelle vollständig im Homeoffice, 46 % hybrid und 48 % vollständig vor Ort stattfanden. ^{[ 54 ]}

Eine Herbstumfrage des ONS ergab, dass mehr als ein Viertel der erwerbstätigen Erwachsenen in Großbritannien (28 %) hybride Arbeitsmodelle nutzten. ^{[ 55 ]} Die Umfrage ergab, dass Personen über 30, Eltern sowie Führungskräfte und Akademiker am ehesten von zu Hause aus arbeiteten. ^{[ 55 ]}

Für diejenigen, die eine Hybridlösung in Anspruch nehmen können, ergaben sich laut ONS erhebliche Vorteile, darunter eine durchschnittliche Einsparung von 56 Minuten Pendelzeit sowie durchschnittlich 24 Minuten mehr Zeit für Schlaf und Erholung und 15 Minuten mehr Zeit für Bewegung, Sport und Wohlbefinden. ^{[ 55 ]}

Effektive Gruppenkommunikation umfasst verschiedene nonverbale Kommunikationsmerkmale . Da die räumliche Distanz die zwischenmenschliche Interaktion zwischen Mitgliedern verteilter Gruppen einschränkt, sind diese Merkmale oft nur begrenzt nutzbar. Kommunikationsmedien konzentrieren sich daher auf alternative Wege, diese Qualitäten zu erreichen und effektive Kommunikation zu fördern . Dieser Abschnitt behandelt Kommunikationstechnologien im Zusammenhang mit den Theorien der Verankerung und des gemeinsamen Wissens und erörtert die Kosten und Vorteile verschiedener Kommunikationstechnologien.

Die Grundlage der Kommunikation bildet der Prozess der Aktualisierung des sich entwickelnden gemeinsamen Wissensstandes bzw. der geteilten Informationen zwischen den Teilnehmenden. Diese Basis gegenseitigen Wissens ist wichtig für eine effektive Koordination und Kommunikation. ^{[ 56 ]} Darüber hinaus sammeln die Teilnehmenden fortwährend verschiedene Formen verbaler und nonverbaler Hinweise, um ein gemeinsames Verständnis von Veränderungen und Aufgaben zu entwickeln.

Folgende Mittel dienen der Begründung und Sammlung von Beweismitteln:

Unterschiedliche Kommunikationsformen führen zu einer unterschiedlichen Ausprägung dieser Kommunikationsmerkmale. Daher kann die Art der Kommunikationstechnologie die Verbindung zwischen den Teilnehmern entweder fördern oder behindern. Fehlende Bezugsinformationen verringern die Fähigkeit, soziale Signale zu erkennen und zu verstehen. Dies vergrößert die soziale Distanz zwischen ihnen. ^{[ 56 ]}

Das Fehlen einer dieser Eigenschaften zwingt die Teilnehmenden in der Regel dazu, alternative Erdungstechniken anzuwenden, da sich die mit der Erdung verbundenen Kosten verändern. Oftmals besteht ein Zielkonflikt zwischen den Kosten: Die einen Kosten steigen, während die anderen sinken. Häufig besteht auch eine Korrelation zwischen den Kosten. Die folgende Tabelle hebt einige der Kosten hervor, die sich mit dem Kommunikationsmedium ändern können. ^{[ 57 ]}

Im Jahr 1996 wurde das Übereinkommen über Heimarbeit , ein Übereinkommen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) , geschaffen, um Arbeitnehmern Schutz zu bieten, die in ihren eigenen vier Wänden beschäftigt sind.

Der britische National Minimum Wage Act 1998 (Nationaler Mindestlohngesetz 1998) bezieht sich ausdrücklich auf Heimarbeiter, die „mit einer Person für deren Geschäftszwecke einen Vertrag über die Ausführung von Arbeiten an einem Ort abschließen, der nicht der Kontrolle oder Leitung dieser Person unterliegt“ ^{[ 58 ]} . Im Fall James v Redcats (Brands) Ltd (2007) wurde bestätigt, dass „ein Heimarbeiter nicht zwingend zu Hause arbeiten muss, obwohl er dies üblicherweise tut; die einzige Voraussetzung ist, dass er an einem Ort arbeitet, der nicht der Kontrolle oder Leitung der anderen Vertragspartei unterliegt“ ^{[ 59 ] .}

In den Niederlanden erlaubt das Gesetz über flexible Arbeitszeiten Arbeitnehmern, einen schriftlichen Antrag auf zumindest teilweise Heimarbeit zu stellen. Arbeitgeber müssen einen triftigen Grund für die Ablehnung solcher Anträge haben. ^{[ 60 ]}

Eine Studie aus dem Jahr 2026 in der American Economic Review kam zu dem Ergebnis, dass die Ausweitung der Telearbeit zu einem erheblichen Anstieg der Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen geführt hat, indem die Pendelkosten für körperlich behinderte Arbeitnehmer gesenkt und ihnen ermöglicht wurde, ihre Arbeitsbedingungen besser an ihre Behinderungen anzupassen. ^{[ 61 ]}

Durch die Möglichkeit der Fernarbeit können Arbeitnehmer und Arbeitgeber trotz großer räumlicher Unterschiede zusammengebracht werden. ^{[ 62 ]}

Die Arbeitsverantwortung wird dem Mitarbeiter übertragen, der über die entsprechenden Fachkenntnisse verfügt. ^{[ 63 ]}

Telearbeit kann die Kosten für Unternehmen senken, darunter die Kosten für Büroräume und damit verbundene Ausgaben wie Parkplätze, Computer, Möbel, Büromaterial , Beleuchtung sowie Heizung, Lüftung und Klimaanlage . ^{[ 64 ]} Bestimmte Mitarbeiterkosten, wie beispielsweise Bürokosten, können auf den Telearbeiter verlagert werden, was jedoch Gegenstand von Rechtsstreitigkeiten ist. ^{[ 65 ]}

Fernarbeit reduziert auch die Kosten für den Arbeitnehmer, beispielsweise Reise-/ Pendelkosten ^{[ 66 ] [ 67 ]} und Kleidungskosten. ^{[ 68 ]} Sie ermöglicht auch die Möglichkeit, in einer günstigeren Gegend als dem Bürostandort zu wohnen. ^{[ 62 ]}

Durch die Fernarbeit können Verkehrsstaus und Luftverschmutzung reduziert werden , da weniger Autos auf den Straßen unterwegs sind.

Die meisten Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Telearbeit insgesamt zu einem geringeren Energieverbrauch führt, da weniger Zeit für energieintensive private Verkehrsmittel aufgewendet wird ^{[ 69 ]} , die Luft sauberer ist ^{[ 70 ]} und der Stromverbrauch aufgrund einer geringeren Bürofläche sinkt ^{[ 71 ] .}

Während der COVID-19-Lockdowns führte der Anstieg der Telearbeit zu einem Rückgang der globalen CO₂ _- Emissionen . ^{[ 72 ]} Teilweise aufgrund des geringeren Autoverkehrs sanken die Kohlenstoffemissionen um 5,4 %; allerdings stiegen sie im Folgejahr sofort wieder auf denselben Wert an. ^{[ 73 ]}

Die Zunahme von Telearbeit führte auch dazu, dass Menschen aus den Städten in größere Häuser zogen, die Platz für ein Heimbüro boten. ^{[ 74 ]}

Empirische Studien belegen, dass weniger Unterbrechungen im Büro die Produktivität in Remote- oder Hybridmodellen steigern, insbesondere bei wissensbasierten und konzentrationsintensiven Aufgaben. Zu diesen Unterbrechungen zählen Umgebungsgeräusche wie Hintergrundgespräche und Maschinenlärm sowie unfreiwillige Störungen wie Meetings und Check-ins, auf die ein Mitarbeiter im Büro keinen Einfluss hat. Remote-Arbeit bietet Mitarbeitern Flexibilität und Kontrolle über ihre Arbeitsumgebung und reduziert so Ablenkungen.

Eine 2024 im „Journal of Business and Psychology“ veröffentlichte Studie ergab, dass sich die Arbeit im Homeoffice positiv auf die tägliche Arbeitsleistung auswirkte, vermittelt durch höhere Konzentration und stärkeres Arbeitsengagement. ^{[ 75 ]} Eine 2025 in „Computers in Human Behavior“ veröffentlichte Studie zeigte, dass die Arbeit von zu Hause aus die Konzentration steigerte; insbesondere bei Personen mit stabilen Persönlichkeitsmerkmalen wurden die negativen Auswirkungen verstärkter sozialer Isolation abgemildert. ^{[ 76 ]}

Eine Studie der Technischen Universität Eindhoven aus dem Jahr 2023 ergab, dass Mitarbeiter, die von zu Hause aus in einem ruhigen Arbeitsumfeld arbeiten, eine bessere Konzentration und Effizienz sowie ein geringeres Stressniveau aufweisen. ^{[ 77 ]}

Gemäß der Job-Characteristics-Theorie (1976) führt mehr Autonomie und Feedback für Mitarbeitende zu höherer Arbeitsmotivation, größerer Zufriedenheit mit den persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, allgemeiner Arbeitszufriedenheit , höherer Arbeitsleistung sowie geringeren Fehlzeiten und Fluktuation. Autonomie steigerte die Zufriedenheit von Telearbeitern, indem sie Konflikte zwischen Beruf und Familie reduzierte, insbesondere wenn ihnen ermöglicht wurde, außerhalb der üblichen Arbeitszeiten zu arbeiten und flexibler auf familiäre Belange einzugehen. Autonomie trug zu einem höheren Mitarbeiterengagement bei, wenn die Zeit im Homeoffice zunahm. Telearbeiter genießen mehr Flexibilität und können ihre Arbeit zu unterschiedlichen Tageszeiten und an unterschiedlichen Orten erledigen, um ihre Leistung zu optimieren. Die Autonomie im Homeoffice ermöglicht eine flexible Arbeitsgestaltung, die Konflikte zwischen Beruf und Familie sowie zwischen Beruf und Freizeitaktivitäten reduziert. Studien zeigen jedoch auch, dass Autonomie mit einem hohen Maß an Disziplin einhergehen muss, um eine gesunde Work-Life-Balance zu gewährleisten. ^{[ 78 ] [ 79 ]}

Telearbeit kann es Arbeitnehmern erleichtern, ihre beruflichen Verpflichtungen mit ihrem Privatleben und familiären Aufgaben wie der Betreuung von Kindern oder pflegebedürftigen Eltern in Einklang zu bringen. Telearbeit steigert die Effizienz durch die Reduzierung von Reisezeiten und Staus und verbessert somit die Lebensqualität . ^{[ 67 ] [ 80 ]}

Die Möglichkeit, remote zu arbeiten, erhöht die Freiheit der Mitarbeiter erheblich bei der Wahl ihres Arbeitsortes, beispielsweise von zu Hause, aus einem Café oder einem Coworking-Space. Dieser Ansatz ermöglicht es den Mitarbeitern, ihren für sie optimalen Arbeitsstil in ihrer bevorzugten Umgebung zu wählen, was wiederum eine gesunde Work-Life-Balance fördert und die Produktivität steigert. ^{[ 81 ]}

Die Möglichkeit, remote zu arbeiten oder ein hybrides Arbeitszeitmodell einzuführen, stellt einen Anreiz dar, den Unternehmen bei der Einstellung neuer Mitarbeiter nutzen. ^{[ 82 ]}

Hybrid ist ein flexibles Arbeitsmodell, das es den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Arbeitszeit zwischen Büroarbeit und Heimarbeit aufzuteilen.

Eine 2007 von Ravi Gajendran und David A. Harrison im „ Journal of Applied Psychology“ der American Psychological Association (APA) veröffentlichte Metaanalyse von 46 Studien zum Thema Telearbeit mit 12.833 Beschäftigten ergab, dass Telearbeit überwiegend positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, die wahrgenommene Autonomie, das Stressniveau, die von Vorgesetzten bewertete Arbeitsleistung und (geringere) Konflikte zwischen Beruf und Familie sowie eine geringere Kündigungsabsicht hat . ^{[ 83 ] [ 84 ]}

Fernarbeit wird seit Langem als Möglichkeit zur deutlichen Steigerung der Mitarbeiterproduktivität propagiert . Eine Studie aus dem Jahr 2013 zeigte einen Produktivitätsanstieg von 13 % bei Callcenter-Mitarbeitern eines chinesischen Reisebüros, die im Homeoffice arbeiteten. Eine Analyse von Daten, die bis März 2021 erhoben wurden, ergab, dass fast sechs von zehn Arbeitnehmern angaben, im Homeoffice produktiver zu sein als erwartet, verglichen mit 14 %, die angaben, weniger geschafft zu haben. ^{[ 85 ]}

Neuere Studien bestätigen dies. Eine Untersuchung des US-Arbeitsministeriums ^{[ 86 ]} ergab, dass mit jedem Anstieg der Telearbeit um einen Prozentpunkt die Gesamtproduktivität um 0,08 bis 0,09 Prozentpunkte zunahm – selbst nach Berücksichtigung der Trends vor der Pandemie. Anders ausgedrückt: Mehr Telearbeit führte branchenübergreifend zu einer leicht höheren Effizienz. Eine Zoom-Umfrage ^{[ 87 ]} zeigte zudem, dass sich 84 % der Beschäftigten, insbesondere jüngere, in Telearbeit oder hybriden Arbeitsmodellen produktiver fühlen. Diese Präferenz ist zwar bei jüngeren Mitarbeitern am stärksten ausgeprägt, gilt aber für alle Altersgruppen.

Da die Arbeitszeiten im Homeoffice weniger streng geregelt sind, werden Einsatz und Engagement der Mitarbeitenden viel häufiger rein anhand von Ergebnissen gemessen. Allerdings bleiben unproduktive Tätigkeiten (wie Recherche, Selbststudium, Behebung technischer Probleme oder Geräteausfälle) sowie Zeitverluste durch erfolglose Versuche (wie frühe Entwürfe, fruchtlose Unternehmungen, gescheiterte Innovationen) für Arbeitgeber sichtbar.

Telearbeit steigert die Effizienz, indem sie die Pendelzeit der Mitarbeiter reduziert oder eliminiert und somit deren Verfügbarkeit für die Arbeit erhöht. ^{[ 88 ] [ 67 ]} Darüber hinaus trägt Telearbeit auch zu einer besseren Work-Life-Balance der Mitarbeiter bei. ^{[ 89 ]}

Eine Steigerung der Produktivität wird auch durch die soziotechnische Systemtheorie (STS) (1951) gestützt. Diese besagt, dass Ziele und Vorgehensweisen nur minimal spezifiziert werden sollten, um Handlungsoptionen oder effektive Maßnahmen nicht einzuschränken, es sei denn, dies ist absolut notwendig. ^{[ 90 ] [ 91 ] [ 92 ]} Telearbeit gibt Arbeitnehmern die Freiheit und die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, wie und wann sie ihre Aufgaben erledigen, und kann daher die Produktivität steigern. ^{[ 84 ]}

Die Kündigungsabsicht , also der Wunsch, ein Unternehmen zu verlassen, ist bei Telearbeitern geringer. ^{[ 84 ] [ 64 ] [ 83 ]} Telearbeiter, die eine stärkere berufliche Isolation erlebten, wiesen sogar eine geringere Kündigungsabsicht auf . ^{[ 93 ]}

Eine Studie unter Arbeitnehmern in 27 Ländern, die Mitte 2021 und Anfang 2022 befragt wurden, ergab, dass diese im Durchschnitt bereit wären, 5 % ihres Gehalts einzubüßen, um zwei bis drei Tage pro Woche von zu Hause aus arbeiten zu können. 26 % würden sofort kündigen oder sich eine neue Stelle suchen, wenn sie fünf oder mehr Tage pro Woche arbeiten müssten. ^{[ 43 ]}

Eine Studie aus dem Jahr 2017 zeigte, dass Unternehmen, die Fernarbeitsoptionen anboten, eine um 25 % niedrigere Fluktuationsrate aufwiesen. ^{[ 94 ]}

Umfragen von FlexJobs ergaben, dass 81 % der Befragten angaben, ihrem Arbeitgeber gegenüber loyaler zu sein, wenn ihnen flexible Arbeitsmodelle zur Verfügung stünden. ^{[ 95 ]} In einer Studie von McKinsey & Company aus dem Jahr 2021 befürwortete mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer die Einführung eines hybriden Arbeitsmodells durch Unternehmen, und mehr als ein Viertel gab an, einen Jobwechsel in Betracht zu ziehen, falls ihr aktueller Arbeitgeber die Möglichkeit zum mobilen Arbeiten abschaffen würde. ^{[ 96 ]}

Eine Mitarbeiterbefragung aus dem Jahr 2021 ergab, dass ein flexibleres Arbeitsmodell bevorzugt wird. Während der COVID-19-Pandemie arbeiteten 62 % der Beschäftigten vollständig vor Ort, 30 % im Hybridmodell und 8 % im Homeoffice. Nach der Pandemie veränderten sich die Arbeitsmodelle: 37 % der Beschäftigten arbeiteten vollständig vor Ort, 52 % im Hybridmodell und 11 % im Homeoffice. ^{[ 97 ]}

Fernarbeiter haben möglicherweise die Möglichkeit, für potenzielle Jobangebote und/oder niedrigere Lebenshaltungskosten in eine andere Stadt oder einen anderen Bundesstaat umzuziehen. Eine Umfrage aus dem Jahr 2020 ergab, dass 2,4 % der Befragten bzw. 4,9 Millionen Amerikaner angaben, im Jahr 2020 aufgrund von Fernarbeit umgezogen zu sein. ^{[ 98 ]}

Die für die Fernkommunikation verfügbare Technologie bildet die Nuancen der persönlichen Interaktion nicht vollständig ab. Dadurch erhöht sich das Risiko von Fehlern und Missverständnissen . Laut der Theorie der Medienreichhaltigkeit ermöglicht die persönliche Kommunikation die Verarbeitung komplexer Informationen durch die Klärung unklarer Sachverhalte, unmittelbares Feedback und personalisierte Kommunikation, einschließlich Körpersprache und Tonfall. ^{[ 99 ]} Fernarbeit basiert typischerweise auf Tools wie Videotelefonie , Telefon und E-Mail , was Einschränkungen wie Zeitverzögerungen, eine geringere Fähigkeit zur Interpretation von Emotionen und langsamere Entscheidungsprozesse mit sich bringen kann. ^{[ 62 ]} Asynchrone Kommunikation , die häufig in der Fernarbeit eingesetzt wird, kann einen höheren Koordinations- und Managementaufwand erfordern als synchrone Kommunikation. ^{[ 100 ]}

Die Zunahme von Videokonferenzen im Rahmen der Telearbeit hat zu einem Phänomen geführt, das als „ Zoom-Müdigkeit “ bezeichnet wird. Faktoren wie verlängerter Augenkontakt, Selbstbeobachtung während der Anrufe, eingeschränkte körperliche Bewegung und reduzierte nonverbale Kommunikation tragen zu Erschöpfungsgefühlen bei. ^{[ 101 ]}

Eine Studie aus dem Jahr 2008 ergab, dass persönliche Begegnungen mit einem höheren Maß an zwischenmenschlichem Kontakt, Verbundenheit und Vertrauen einhergehen. ^{[ 93 ]} Eine Studie aus dem Jahr 2012 zeigte, dass 54 % der im Homeoffice Beschäftigten den sozialen Austausch vermissten, während 52,5 % den beruflichen Austausch vermissten. ^{[ 102 ]}

Telearbeit kann sich auch auf die Beziehungen am Arbeitsplatz auswirken, insbesondere wenn einige Mitarbeitende von zu Hause aus arbeiten und andere nicht. Diese Dynamik kann mitunter zu Groll oder dem Gefühl der Ungerechtigkeit bei denjenigen führen, die vor Ort anwesend sein müssen. Telearbeiter haben möglicherweise auch weniger Zugang zu persönlichen Kontakten und den Vorteilen des Arbeitsplatzes. ^{[ 103 ] [ 84 ] [ 104 ]}

Die Anpassung von Technologie in Organisationen wurde im Rahmen der Theorie der adaptiven Strukturierung untersucht . Diese Theorie besagt, dass sich die Nutzung von Technologie sowohl nach dem beabsichtigten Zweck als auch nach der tatsächlichen Nutzung durch die Anwender entwickelt. ^{[ 90 ] [ 105 ]} Remote-Arbeit führt zu einer sozialen Struktur, die die Kommunikation im Vergleich zu traditionellen Büroumgebungen sowohl ermöglicht als auch einschränkt. ^{[ 106 ]} Während beispielsweise persönliche Kontakte typischerweise die direkte Interaktion fördern, erfordern Remote-Arbeitsumgebungen alternative Formen des zwischenmenschlichen Austauschs. ^{[ 105 ]} Langfristig kann Remote-Arbeit die etablierten Kommunikations- und Kollaborationsnormen innerhalb von Organisationen verändern. ^{[ 90 ]}

Der Informationsaustausch zwischen Teams kann auch bei der Arbeit im Homeoffice eine Herausforderung darstellen. Im Büro findet der informelle Informationsaustausch oft spontan in ungezwungenen Situationen, beispielsweise in Kaffeepausen, statt. In Remote-Arbeitsumgebungen erfordert der Informationsaustausch in der Regel mehr bewusste Anstrengung und proaktive Kommunikation. ^{[ 107 ]} Die Weitergabe von implizitem Wissen, das oft durch Beobachtung erfahrener Kollegen erworben wird, kann in Remote-Arbeitsumgebungen, in denen ungeplante Interaktionen seltener sind, schwieriger sein. ^{[ 108 ]}

Der zeitnahe Zugriff auf Informationen kann bei der Arbeit im Homeoffice beeinträchtigt sein, wenn der Informationsaustausch nicht aktiv organisiert wird. Fehlende Kenntnis der Aktivitäten von Kollegen kann zu langsameren oder weniger effektiven Entscheidungen führen.

Aus anthropologischer Sicht kann Fernarbeit den Prozess der Sinngebung beeinflussen , da sie den Zugang zu einer Vielzahl von Kontextinformationen und informellen Signalen einschränkt. ^{[ 109 ]}

Feedback ist ein wichtiger Bestandteil der Arbeitsleistung und der Mitarbeiterentwicklung. Es gibt Mitarbeitern Aufschluss darüber, wie gut sie Erwartungen erfüllen und Aufgaben erledigen. ^{[ 110 ] [ 111 ]} Bei Telearbeit sind Feedbackmechanismen möglicherweise weniger unmittelbar oder eindeutig, da die elektronische Kommunikation oft nicht die gleiche Ausdruckskraft wie die persönliche Interaktion bietet. ^{[ 99 ] [ 112 ]} Dies kann zu größerer Rollenunklarheit führen, da Mitarbeiter sich ihrer Verantwortlichkeiten und Erwartungen möglicherweise nicht mehr so ​​sicher sind. ^{[ 113 ]} Höhere Rollenunklarheit ist mit vermehrten Konflikten, Frustration und Erschöpfung verbunden. ^{[ 112 ] [ 114 ]}

Die Jobcharakteristika-Theorie hat gezeigt, dass Feedback einen starken Einfluss auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit hat. ^{[ 115 ]} Studien deuten darauf hin, dass reduzierte Kommunikation und Feedback im Homeoffice zu geringerem Engagement führen können. ^{[ 112 ]} Untersuchungen aus den Jahren 2006 und 2011 ergaben, dass die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern im Homeoffice sinken kann, wenn die wahrgenommene Unterstützung durch Vorgesetzte und die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter abnehmen. ^{[ 113 ] [ 116 ] [ 117 ]} Arbeiten Führungskräfte selbst im Homeoffice, berichten Mitarbeiter möglicherweise von geringerer Arbeitszufriedenheit, unter anderem aufgrund von weniger Klarheit, langsamerer Kommunikation und weniger Feedbackmöglichkeiten. ^{[ 113 ]} Allerdings können manche Mitarbeiter – beispielsweise solche mit längerer Betriebszugehörigkeit, funktionalen (statt sozial orientierten) Arbeitsbeziehungen oder bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen – auch im Homeoffice mit der Kommunikation zufrieden sein. ^{[ 118 ] [ 119 ] [ 120 ]}

Die Theorie der sozialen Informationsverarbeitung legt nahe, dass Individuen ihre Arbeitsumgebung anhand sozialer Signale interpretieren und ihr Bedeutung beimessen. ^{[ 121 ] [ 122 ]} Diese Signale können durch direkte Aussagen, kognitive Bewertungen oder beobachtete Verhaltensweisen von Kollegen vermittelt werden. ^{[ 122 ]} Im Homeoffice kann die geringere Unmittelbarkeit und Informationsdichte computervermittelter Kommunikation die Verarbeitung sozialer Informationen im Vergleich zu persönlichen Interaktionen verlangsamen. ^{[ 123 ]}

Es hat sich gezeigt, dass die Vielfalt der erforderlichen Fähigkeiten einen starken Einfluss auf die intrinsische Arbeitsmotivation hat . Tätigkeiten, die ein breites Spektrum an Fähigkeiten erfordern, führen zu einer höheren intrinsischen Motivation der Mitarbeitenden. ^{[ 115 ]} Eine Studie aus dem Jahr 1985 ergab, dass in Remote-Arbeitsumgebungen eingeschränkte Möglichkeiten zur Teamarbeit oder weniger Gelegenheiten zur Bearbeitung vielfältiger Aufgaben die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden beeinträchtigen können. ^{[ 124 ]} Darüber hinaus zeigte eine Studie aus dem Jahr 2012, dass soziale Isolation mit einer geringeren Motivation einhergeht. ^{[ 102 ]}

Die Motivator-Hygiene-Theorie unterscheidet zwischen Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit beitragen (Motivatoren), und solchen, die Unzufriedenheit verhindern können (Hygienefaktoren). ^{[ 125 ]} Motivatoren wie Anerkennung und Aufstiegschancen können in Remote-Arbeitsumgebungen beeinträchtigt sein. Eine Studie aus dem Jahr 2010 ergab, dass Remote-Mitarbeiter, die nicht physisch anwesend sind, im Vergleich zu ihren Kollegen vor Ort möglicherweise weniger Möglichkeiten zur Anerkennung und zum beruflichen Aufstieg haben, da sie für Kollegen und Vorgesetzte weniger sichtbar sind. ^{[ 104 ]}

Die Anordnung zur Rückkehr ins Büro erhöht die Mitarbeiterfluktuation und trifft die Angestellten oft stärker als das Management. ^{[ 126 ]} Wenn Anordnungen zur Rückkehr ins Büro unpopulär sind, befolgen die Angestellten sie möglicherweise nicht vollständig. ^{[ 127 ]} Anfang 2025 ordnete die US-Bundesregierung die Rückkehr von Millionen von Angestellten ins Büro an, doch in einigen Fällen waren die Büros nicht ordnungsgemäß instand gehalten worden. ^{[ 128 ]}

Mitarbeiter, die durch mobiles und hybrides Arbeiten mehr Wohlbefinden, Produktivität und Autonomie erfahren haben, könnten sich gegen die Rückkehr ins Büro sträuben. ^{[ 129 ]} Die Aufforderung zur Rückkehr ins Büro kann als kontrollierend, manipulativ und überholt empfunden werden und so die psychische Belastung negativ beeinflussen . ^{[ 129 ] [ 130 ] [ 131 ]} Eine Rückkehrpflicht im Büro könnte Frauen durch die sogenannte Mutterschaftsbenachteiligung stärker treffen . ^{[ 132 ]} Eine Studie aus dem Jahr 2017 ergab, dass die räumliche Trennung vom Büro auch die Möglichkeiten für informelle Unterstützung verringern kann, die wiederum die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter beeinträchtigen kann. ^{[ 133 ]}

Eine Studie aus dem Jahr 2023 belegte einen Zusammenhang zwischen sinkender Produktivität bei der Arbeit im Homeoffice und der geringeren Anzahl ungestörter Arbeitsstunden („Konzentrationsstunden“) zu Hause im Vergleich zum Büro. ^{[ 134 ]}

Sandberg-Diment warnte 1986 in einem Bericht über seine Erfahrungen mit Telearbeit: „Wenn man einen Ehepartner, drei Kinder, zwei Katzen und einen Hund hat, kann man das Arbeiten im eigenen Haus vergessen.“ Er arbeitete in einem Schuppen außerhalb seines Hauses und beschäftigte eine Sekretärin, die Anrufe entgegennahm. ^{[ 7 ]}

Während die Arbeit im Büro ihre eigenen Ablenkungen mit sich bringt, wird argumentiert, dass die Arbeit im Homeoffice zusätzliche oder andere Arten von Ablenkungen mit sich bringen kann. ^{[ 62 ]} Eine Studie identifizierte Kinder als häufigste Ablenkungsquelle für Remote-Arbeiter, gefolgt von Ehepartnern, Haustieren, Nachbarn und Vertretern. Auch der Zugang zu geeigneten Arbeitsmitteln und Einrichtungen wurde als potenzielle Herausforderung für die Konzentration bei der Arbeit im Homeoffice genannt, ^{[ 135 ]} wobei Coworking- Spaces und kurzfristige Büromieten dieses Problem abmildern können.

In einigen Ländern, wie beispielsweise Rumänien, wurden die nationalen Arbeitsinspektionen damit beauftragt, zu überprüfen, ob die Arbeitsumgebungen im Homeoffice den gesetzlichen Anforderungen an Gesundheit und Sicherheit entsprechen. ^{[ 136 ]}

Eine Studie aus dem Jahr 2019 ergab, dass das Fehlen einer Vor-Ort-Überwachung bei Fernarbeit mit einem erhöhten Risiko für Ablenkungen und in einigen Fällen mit einer geringeren Produktivität einhergeht. ^{[ 63 ]}

Telearbeit kann je nach häuslichem Umfeld und familiären Verpflichtungen der Beschäftigten unterschiedliche Auswirkungen haben. Analysen von Umfragedaten aus dem Vereinigten Königreich aus den Jahren 2010 ^{[ 137 ]} und 2020 bis 2021 ^{[ 138 ] [ 139 ]} legen nahe, dass Frauen im Vergleich zu Männern unverhältnismäßig häufig einen überproportionalen Anteil der Hausarbeit übernehmen.

Eine separate Studie aus den Jahren 2021 und 2022, in der Arbeitnehmer aus 26 Ländern befragt wurden, ergab, dass Frauen in fast allen befragten Ländern die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, höher bewerteten als Männer. Darüber hinaus legten sowohl Männer als auch Frauen mit Kindern im Allgemeinen einen höheren Wert auf die Möglichkeit zum mobilen Arbeiten als diejenigen ohne Kinder. ^{[ 140 ]}

Eine Studie aus dem Jahr 2021 deutete darauf hin, dass Telearbeit für Frauen mit einem erhöhten Risiko von Partnerschaftsgewalt einhergehen kann. ^{[ 141 ]} Studien, die während der COVID-19-Pandemie durchgeführt wurden, ergaben, dass Frauen, die von zu Hause aus arbeiteten, im Vergleich zu Frauen, die im Büro arbeiteten, ein höheres Risiko für Partnerschaftsgewalt, insbesondere psychische Gewalt, aufwiesen. ^{[ 142 ]} Zu den beitragenden Faktoren zählten soziale Isolation, leichterer Zugang für Täter und wirtschaftliche Belastungen wie Arbeitsplatzverlust. Obwohl diese Risiken während der Pandemie verstärkt auftraten, könnten einige Faktoren auch nach dem unmittelbaren COVID-19-Kontext fortbestehen. Dies unterstreicht die anhaltenden Bedenken hinsichtlich der persönlichen Sicherheit gefährdeter Personen, die im Homeoffice arbeiten.

Eine Studie aus dem Jahr 2022, in der 283 österreichische Fernarbeiter befragt wurden, die Mitte 2020 mit einem Partner zusammenlebten, ergab, dass Frauen mit Kindern von anstrengenderen Erfahrungen mit der Heimarbeit berichteten, darunter längere Arbeitszeiten und eine weniger klare Trennung zwischen Berufs- und Privatleben. Frauen ohne Kinder berichteten hingegen von verbesserter Konzentration und positiven Ergebnissen bei der Heimarbeit. ^{[ 143 ]}

Die Umstellung auf Telearbeit ging auch mit einer Verstärkung bereits bestehender geschlechtsspezifischer Ungleichheiten einher. Frauen mit familiären Verpflichtungen erlebten im Vergleich zu Männern häufig eine höhere häusliche Arbeitsbelastung, einschließlich Kinderbetreuung und Haushaltsführung. Diese zusätzliche Belastung wurde mit höheren Raten von Angstzuständen und Depressionen bei Frauen mit Familie in Verbindung gebracht, während solche Effekte bei Frauen ohne Betreuungspflichten nicht beobachtet wurden. ^{[ 144 ]} Obwohl sich ein Großteil der Forschung, die psychische Belastungen durch Telearbeit in Verbindung bringt, auf die Pandemiezeit konzentriert, ^{[ 145 ]} bleibt die fortgesetzte Auseinandersetzung mit dem Zusammenspiel von familiären Rollen und Telearbeit auch nach der Pandemie relevant.

Fernarbeiter stehen möglicherweise unter dem Druck, höhere Leistungen zu erbringen, um ihren Wert zu beweisen und der Annahme entgegenzuwirken, dass Fernarbeit mit geringerer Produktivität einhergeht. Dieser Druck, kombiniert mit eingeschränktem Kontakt zu Kollegen und Gefühlen der Isolation, korrelierte in einer Studie aus dem Jahr 2012 mit einer geringeren Arbeitsmotivation von Fernarbeitern. ^{[ 112 ]} Eine Studie aus dem Jahr 2006 ergab, dass qualitativ hochwertigere Beziehungen zu Teammitgliedern die Arbeitszufriedenheit von Fernarbeitern verringern können, möglicherweise aufgrund von Frustrationen, die durch die Herausforderungen der Beziehungspflege über digitale Kommunikation entstehen. ^{[ 146 ]} Studien aus den Jahren 2001 und 2002 zeigten jedoch, dass die Unterstützung durch Kollegen und die Teilnahme an virtuellen Gruppen zur Teambildung die Arbeitszufriedenheit positiv beeinflussen. ^{[ 147 ] [ 148 ]} Dies könnte auf mehr Möglichkeiten zur Anwendung von Fähigkeiten und eine höhere wahrgenommene Bedeutung der Aufgaben zurückzuführen sein.

Eine Studie aus dem Jahr 2005 deutete darauf hin, dass der Zusammenhang zwischen Telearbeit und Arbeitszufriedenheit komplex ist. Ein anfänglicher Anstieg der Telearbeit kann mit einer höheren Arbeitszufriedenheit einhergehen, wahrscheinlich aufgrund größerer Autonomie. Mit weiter zunehmender Telearbeit können jedoch abnehmendes Feedback und eine geringere Bedeutung der Aufgaben zu einem Plateau oder einem leichten Rückgang der Zufriedenheit führen. ^{[ 149 ]}

Die Arbeit in einem gemeinsamen Büroumfeld kann die Möglichkeiten zur Zusammenarbeit und beruflichen Weiterentwicklung verbessern und somit potenziell zu einer höheren Mitarbeitereffektivität beitragen. ^{[ 150 ]}

In traditionellen Büroumgebungen erfolgen Kommunikation und Beziehungsaufbau zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten oft ganz natürlich durch die alltäglichen Interaktionen. Im Homeoffice erfordert die Pflege dieser Beziehungen in der Regel mehr gezielte Anstrengungen, insbesondere für neue Mitarbeiter, die sich erst mit den organisatorischen Normen und Abläufen vertraut machen müssen. ^{[ 151 ]}

Merkmale einer Tätigkeit wie Aufgabenvielfalt, Aufgabenidentität und Aufgabenbedeutung tragen zur Wahrnehmung der Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit durch die Mitarbeitenden bei. ^{[ 111 ]} Aufgabenvielfalt bezieht sich auf die Bandbreite an Tätigkeiten und Fähigkeiten, die zur Erledigung einer Aufgabe erforderlich sind. Eine größere Aufgabenvielfalt geht mit einer höheren Herausforderung und einem stärkeren Gefühl von Sinnhaftigkeit und Engagement einher. ^{[ 152 ] [ 111 ]} Telearbeit verändert die Aufgabenvielfalt oder die wahrgenommene Sinnhaftigkeit von Aufgaben im Vergleich zur Büroarbeit nicht zwangsläufig. Die Möglichkeiten zur Kompetenzentwicklung können sich jedoch je nach Arbeitsstruktur (individuell oder kollaborativ) unterscheiden. Aufgaben, die primär auf Einzelarbeit ausgerichtet sind, bieten möglicherweise weniger Möglichkeiten, ein breites Spektrum an Fähigkeiten anzuwenden als teambasierte Tätigkeiten. ^{[ 124 ]}

Aufgabenidentität beschreibt das Ausmaß, in dem eine Person eine gesamte Aufgabe bewältigen oder sich mit einem kompletten Projekt identifizieren kann, anstatt nur einen kleinen Teil beizutragen. Aufgabenrelevanz bezieht sich auf den Grad, in dem die Arbeit einen wesentlichen Einfluss auf andere innerhalb oder außerhalb der Organisation hat. ^{[ 111 ] [ 124 ]} Auch wenn Telearbeit diese Merkmale der Arbeit nicht zwangsläufig verändert, prägen sie dennoch maßgeblich die Einstellung und die Arbeitsergebnisse von Telearbeitern.

Laut Vivek Murthy in seinem Buch „Together: The Healing Power of Human Connection in a Sometimes Lonely World“ tragen persönliche Treffen, die Zusammenarbeit vor Ort und kurze informelle Interaktionen am Arbeitsplatz zu einem Gefühl der Zugehörigkeit und Gemeinschaft unter den Mitarbeitern bei. ^{[ 153 ] [ 154 ]}

Forschungen der Psychologin Julianne Holt-Lunstad an der Brigham Young University haben gezeigt, dass soziale Integration einer der stärksten Prädiktoren für Langlebigkeit ist. ^{[ 153 ] [ 156 ]} Eine Studie von Forschern der University of Chicago kam zu ähnlichen Ergebnissen und fand heraus, dass regelmäßige soziale Interaktionen der psychischen Gesundheit zugutekommen können. ^{[ 153 ] [ 157 ]}

Auch die Beziehungen am Arbeitsplatz spielen eine Rolle für die Mitarbeiterbindung. Eine Studie von Sigal G. Barsade aus dem Jahr 2018 ergab, dass Mitarbeiter, die sich einsamer fühlten, eine geringere Bindung zu ihren Arbeitgebern und Kollegen angaben. ^{[ 153 ] [ 158 ]} Telearbeit kann durch die Verringerung der Möglichkeiten für informelle Interaktion die Entwicklung von Freundschaften am Arbeitsplatz behindern. ^{[ 159 ] [ 62 ]}

Es wurden Bedenken geäußert, dass Telearbeit sich negativ auf den beruflichen Werdegang und die Beziehungen am Arbeitsplatz auswirken könnte. Eine Studie aus dem Jahr 2007 fand jedoch keine generell negativen Auswirkungen auf die Qualität der Arbeitsbeziehungen oder die Karriereergebnisse von Telearbeitern. Tatsächlich ging Telearbeit mit Verbesserungen im Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten einher, und die Arbeitszufriedenheit hing teilweise mit der Qualität dieser Beziehungen zusammen. Die Studie stellte fest, dass lediglich hochintensive Telearbeit – definiert als mehr als 2,5 Tage Telearbeit pro Woche – mit schwächeren Beziehungen unter Kollegen verbunden war, obwohl sie gleichzeitig den Konflikt zwischen Beruf und Familie reduzierte. ^{[ 83 ] [ 84 ]}

Die individuellen Reaktionen auf die Merkmale von Telearbeit können variieren. Laut der Jobmerkmalstheorie aus den 1970er Jahren wird das Ausmaß, in dem Mitarbeitende auf Arbeitsmerkmale wie Autonomie und Feedback reagieren, durch ihr persönliches Bedürfnis nach Leistung und Weiterentwicklung beeinflusst, das als „Stärke des Wachstumsbedürfnisses“ bezeichnet wird. ^{[ 110 ]} Mitarbeitende mit einem stärkeren Wachstumsbedürfnis reagieren möglicherweise positiver auf mehr Autonomie und negativer auf weniger Feedback in Telearbeitsumgebungen als solche mit einem geringeren Wachstumsbedürfnis.

Ein Bericht von Prudential aus dem Jahr 2021 stellte fest, dass die Mehrheit der Arbeitnehmer ein Hybridmodell bevorzugt, das Telearbeit und Präsenzarbeit kombiniert. Der Bericht zeigte auch, dass zwei Drittel der Arbeitnehmer persönliche Kontakte für die berufliche Weiterentwicklung als wichtig erachteten. Rein im Homeoffice tätige Arbeitnehmer zögerten eher, Urlaub zu nehmen, verspürten häufiger den Drang, ständig erreichbar sein zu müssen, und berichteten von Gefühlen der Isolation. Insgesamt deuten die Ergebnisse darauf hin, dass Arbeitnehmer zwar Flexibilität schätzen, viele aber auch die Vorteile persönlicher Interaktionen am Arbeitsplatz beibehalten möchten. ^{[ 160 ]}

Ein Bericht der Weltgesundheitsorganisation (WHO) und der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) aus dem Jahr 2021 wies darauf hin, dass Telearbeit zu erhöhten Gesundheitsrisiken beitragen kann, wenn sie – sofern rechtlich zulässig – zu einer wöchentlichen Arbeitszeit von mehr als 55 Stunden führt. ^{[ 161 ]} Längere Arbeitszeiten werden mit negativen Auswirkungen auf Gesundheit, Wohlbefinden und Schlaf in Verbindung gebracht. Zu den beitragenden Faktoren zählen Störungen des Tagesablaufs, verstärkte Angstzustände und Sorgen, Gefühle der Isolation, erhöhter familiärer und berufsbedingter Stress sowie verlängerte Bildschirmzeit. ^{[ 27 ]}

Die Innenraumluftqualität ist ein entscheidender Faktor für die Gesundheit, das Wohlbefinden und die Produktivität von Telearbeitern. Wohnräume entsprechen oft nicht den Luftqualitätsstandards herkömmlicher Büros, was die Arbeitsbedingungen erheblich beeinträchtigen kann.

Eine Übersichtsarbeit mit 41 Studien aus 18 Ländern ergab, dass erhöhte Lärmbelastung und unzureichende Beleuchtung Stress und Müdigkeit verstärken, während mangelhafte Luftqualität die kognitive Leistungsfähigkeit und Kreativität beeinträchtigt. Im Gegensatz dazu verbessern Tageslicht, eine angenehme Aussicht und thermischer Komfort die allgemeine Zufriedenheit und Produktivität. Die Übersichtsarbeit identifizierte zudem ein fragmentiertes und schlecht vernetztes globales Forschungsnetzwerk zur Raumluftqualität in Heimarbeitsplätzen und unterstrich damit den Bedarf an interdisziplinärer Forschung, um die gesellschaftlichen und ökologischen Herausforderungen des Telearbeitens zu bewältigen. ^{[ 162 ]}

Um eine standardisierte Bewertung dieser Bedingungen zu ermöglichen, wurde ein transdisziplinärer Fragebogen – das CHAMBER-Instrument – ​​mithilfe einer modifizierten Delphi-Methode entwickelt . Zwei Expertengremien (Sozialwissenschaften und Bauwissenschaften) beteiligten sich in vier Runden. Der daraus resultierende Fragebogen mit 77 Items deckt unter anderem Beleuchtung, thermischen Komfort, Luftqualität, Schalldämmung und Ergonomie ab. Er unterscheidet zwischen der wahrgenommenen Innenraumqualität – die den Komfort in Bezug auf die Umgebungsbedingungen und deren Kontrolle widerspiegelt – und der physischen Eignung , die die architektonische und funktionale Eignung des Heimarbeitsplatzes bewertet. Das Instrument ist für den länderübergreifenden Einsatz konzipiert und soll die Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden im Homeoffice unterstützen. ^{[ 163 ]}

Effektives Arbeiten im Homeoffice erfordert entsprechende Schulungen, Tools und Technologien. Homeoffice-Regelungen können Cybersicherheitsrisiken bergen , daher ist die Einhaltung empfohlener Best Practices wichtig, um die Sicherheit zu gewährleisten. Zu den gängigen Richtlinien gehören die Verwendung von Antivirensoftware, die Beschränkung des Zugriffs von Familienmitgliedern auf Arbeitsgeräte, das Abdecken von Webcams bei Nichtgebrauch, die Nutzung virtueller privater Netzwerke (VPNs), die Verwendung zentraler Speicherlösungen, die Erstellung starker und sicherer Passwörter sowie Vorsicht bei der E-Mail-Kommunikation, um sich vor Betrug und Sicherheitslücken zu schützen. ^{[ 164 ]}

Eine Umfrage aus dem Jahr 2020 unter über 1.000 Remote-Arbeitern ergab, dass sich 59 % der Befragten im Büro sicherer fühlten als im Homeoffice. ^{[ 165 ]} Eine von FlexJobs durchgeführte Umfrage zeigte, dass 28 % der Remote-Arbeiter von technischen Problemen berichteten und 26 % WLAN-Verbindungsprobleme als Herausforderung nannten. ^{[ 101 ]}

Eine Rangliste aus dem Jahr 2021, die auf Datenpannen, gestohlenen Datensätzen, Datenschutzgesetzen, Opferzahlen und finanziellen Verlusten basiert, identifizierte Vermont, South Carolina, South Dakota, Alabama und Nebraska als die fünf sichersten Bundesstaaten für Remote-Arbeiter in den Vereinigten Staaten. ^{[ 166 ]}

Darüber hinaus kann die Fernarbeit zu einer Verwischung der Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben führen, insbesondere wenn Mitarbeiter von zu Hause aus an Arbeitsbesprechungen teilnehmen, wodurch neue Herausforderungen im Bereich des Datenschutzes entstehen. ^{[ 167 ]}

Fernarbeit wird von Führungskräften aufgrund von Bedenken hinsichtlich einer reduzierten Kontrollmöglichkeit mitunter skeptisch betrachtet. ^{[ 168 ]} Studien haben gezeigt, dass Führungskräfte Vorurteile gegenüber Mitarbeitern hegen können, die nicht physisch im Büro anwesend sind, wobei die Wahrnehmung des Mitarbeiterbeitrags stärker von der Sichtbarkeit als von der tatsächlichen Qualität der geleisteten Arbeit beeinflusst wird. ^{[ 103 ]}

Die Forschung zum Zusammenhang zwischen Telearbeit und Produktivität liefert uneinheitliche Ergebnisse. Einige Studien deuten darauf hin, dass Telearbeit die Produktivität steigern kann ^{[ 169 ]} , wobei Telearbeiter im Vergleich zu Mitarbeitern im Büro höhere Bewertungen und Leistungsbeurteilungen von ihren Vorgesetzten erhalten ^{[ 84 ]} . Andere Studien hingegen zeigen einen Rückgang der Produktivität im IT-Bereich während der Telearbeit ^{[ 134 ]} . Ähnlich wie bei der Einstellung zum Job kann auch die Dauer der Telearbeit den Zusammenhang zwischen Telearbeit und Arbeitsleistung beeinflussen ^{[ 93 ] .}

Der Produktivitätsrückgang bei Telearbeitern wurde in einigen Fällen auf unzureichende Heimarbeitsplätze zurückgeführt. ^{[ 170 ]} Dennoch berichten einige Umfragen, dass über zwei Drittel der Arbeitgeber eine gesteigerte Produktivität ihrer Telearbeiter feststellten, wobei die Ergebnisse jedoch variieren.

Organisationen können bei der Umstellung auf Fernarbeitsmodelle auf Herausforderungen stoßen, insbesondere wenn traditionelle Managementpraktiken auf direkter Beobachtung anstatt auf ergebnisorientierter Bewertung beruhen. Diese Abhängigkeit kann ein Hindernis für effektives Fernmanagement darstellen. Darüber hinaus können bei Fernarbeitsvereinbarungen Fragen der Haftung und der Arbeitnehmerentschädigung auftreten. ^{[ 171 ]}

Eine Studie aus dem Jahr 2008 ergab, dass die von Managern wahrgenommene Produktivität der Mitarbeiter umso geringer war, je mehr Zeit diese im Homeoffice verbrachten. ^{[ 93 ]}

Forschungen zur Einstellung von Mitarbeitern haben auch die Rolle psychologischer Faktoren für die Ergebnisse von Telearbeit hervorgehoben. Die Studie „ Remote work mindsets predict emotions and productivity in home office: a longitudinal study of knowledge workers during the Covid-19 pandemic“ (Einstellung zur Telearbeit sagt Emotionen und Produktivität im Homeoffice voraus: Eine Längsschnittstudie mit Wissensarbeitern während der Covid-19-Pandemie) ergab, dass Wissensarbeiter mit einer statischen Einstellung zur Telearbeit mehr negative und weniger positive Emotionen erlebten, was zu einer subjektiv geringeren Produktivität führte. Die Förderung einer dynamischen Einstellung – Telearbeit als eine entwicklungsfähige Fähigkeit zu betrachten – wurde als Strategie zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität vorgeschlagen. ^{[ 172 ]}

Im Personalwesen bezeichnet der Begriff „Hush Trip“ die Praxis von Remote-Mitarbeitern, von einem Ort aus zu arbeiten, den sie ihrem Arbeitgeber nicht mitgeteilt haben . ^{[ 173 ]} Diese Reisen verkörpern die Freiheit von Remote-Mitarbeitern, die als digitale Nomaden tätig sind . ^{[ 173 ]} Mitarbeiter können ihren Standort mithilfe eines virtuellen privaten Netzwerks (VPN) verschleiern und Meetings um ihren Zeitplan herum planen, um die Entdeckung zu minimieren. ^{[ 173 ]} Hush Trips werfen je nach Standort des Mitarbeiters zum Zeitpunkt der Arbeitsausführung Fragen der Cybersicherheit, der Steuern, des Datenschutzes, der Produktivität und der rechtlichen Aspekte auf. ^{[ 173 ] [ 174 ] [ 175 ]} Hush Trips können im Rahmen von „Bleisure Travel“ ( Arbeits- und Freizeitreisen ) oder zur Umgehung langwieriger Genehmigungsverfahren im Unternehmen genutzt werden. ^{[ 173 ] [ 176 ]}

„Hush Trips“ können dazu beitragen, berufsbedingtem Burnout entgegenzuwirken , indem sie die psychische und physische Gesundheit der Beschäftigten verbessern und so die Arbeitsmoral steigern, was wiederum zu Produktivitätssteigerungen führt. ^{[ 174 ] [ 177 ]} Der Begriff wurde nach der großen Kündigungswelle und dem Aufkommen von Telearbeit populär . ^{[ 178 ]}

Fernarbeiter unterliegen in der Regel einer Besteuerung, die von verschiedenen Faktoren abhängt, darunter ihr Wohnsitz, der Sitz ihres Arbeitgebers und die Steuergesetze der jeweiligen Länder. In den meisten Fällen werden Arbeitnehmer nach den Gesetzen des Landes besteuert, in dem sie ihren Wohnsitz haben. Internationale Doppelbesteuerungsabkommen können die Besteuerung von Fernarbeitern ebenfalls beeinflussen, indem sie Mechanismen zur Vermeidung von Doppelbesteuerung bereitstellen. ^{[ 179 ]}

Es ist wichtig, die steuerlichen Auswirkungen von Telearbeit zu verstehen, insbesondere wenn man von einem anderen Land aus arbeitet als dem Arbeitgeber. Studien zeigen, dass Telearbeiter oft nur unzureichend über die steuerlichen Konsequenzen von grenzüberschreitenden Arbeitsverhältnissen informiert sind. ^{[ 180 ] [ 181 ]}

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