Geschäftsprozess

Ein Geschäftsprozess , eine Geschäftsmethode oder eine Geschäftsfunktion ist eine Sammlung zusammenhängender, strukturierter Aktivitäten oder Aufgaben , die von Personen oder Anlagen ausgeführt werden und in einer bestimmten Abfolge eine Dienstleistung oder ein Produkt (das einem bestimmten Geschäftsziel dient) für einen oder mehrere bestimmte Kunden erzeugen. Geschäftsprozesse finden auf allen Organisationsebenen statt und können für Kunden sichtbar sein oder auch nicht. ^{[ 1 ] [ 2 ] [ 3 ]} Ein Geschäftsprozess lässt sich häufig als Flussdiagramm einer Abfolge von Aktivitäten mit verschachtelten Entscheidungspunkten oder als Prozessmatrix einer Abfolge von Aktivitäten mit Relevanzregeln, basierend auf den Daten im Prozess, visualisieren (modellieren). ^{[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ]} Zu den Vorteilen der Nutzung von Geschäftsprozessen gehören eine höhere Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Agilität bei der Reaktion auf schnelle Marktveränderungen. ^{[ 1 ] [ 2 ]} Prozessorientierte Organisationen überwinden die Barrieren struktureller Abteilungen und versuchen, funktionale Silos zu vermeiden . ^{[ 6 ]}

Ein Geschäftsprozess beginnt mit einem Missionsziel (einem externen Ereignis) und endet mit dem Erreichen des Geschäftsziels, ein Ergebnis zu liefern, das dem Kunden einen Mehrwert bietet. Darüber hinaus kann ein Prozess in Teilprozesse (Prozesszerlegung) unterteilt werden, die die einzelnen internen Funktionen des Prozesses darstellen. Geschäftsprozesse können auch einen Prozesseigner haben, der dafür verantwortlich ist, dass der Prozess von Anfang bis Ende reibungslos abläuft. ^{[ 2 ]}

Im Großen und Ganzen lassen sich Geschäftsprozesse nach von Rosing et al. in drei Typen einteilen: ^{[ 6 ]}

1. Operative Prozesse, die das Kerngeschäft bilden und den primären Wertstrom generieren, z. B. die Entgegennahme von Kundenbestellungen, die Kontoeröffnung und die Fertigung einer Komponente.
2. Managementprozesse sind die Prozesse, die operative Abläufe überwachen, einschließlich Corporate Governance , Budgetkontrolle und Mitarbeiterführung.
3. Unterstützende Prozesse, die die operativen Kernprozesse unterstützen, z. B. Buchhaltung , Personalbeschaffung , Callcenter , technischer Support und Sicherheitsschulungen.

Weitere Definitionen der Klassifizierung von Prozessen werden von ^{[ 7 ] vorgeschlagen.}

1. Strategische Prozesse sind Management-, Steuerungs- oder Lenkungsprozesse. Das Management spielt in jedem dieser Prozesse eine wichtige Rolle. Diese Art von Prozess steht in Zusammenhang mit strategischer Planung, Partnerschaften usw.
2. Operative Prozesse, also Geschäftsprozesse, sind produktiver oder „missionsorientierter“ Natur. Sie generieren ein Produkt oder eine Dienstleistung, die an Kunden geliefert wird. Diese Prozesse gelten als einzigartig oder spezifisch für jede Organisation.
3. Unterstützungsprozesse, die einen Hilfscharakter haben, unterstützen operative und strategische Prozesse. Sie sind für die Bereitstellung von Ressourcen zuständig und in den meisten Organisationen vorhanden.

Ein aus vielen Prozessen bestehendes Unternehmen kann in verschiedene Teilprozesse zerlegt werden, die jeweils ihre spezifischen Aspekte aufweisen, aber alle zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Die Geschäftsprozessanalyse untersucht Prozesse und umfasst üblicherweise die Abbildung oder Modellierung von Prozessen und Teilprozessen bis hin zu einer Gruppe von Aktivitäten auf verschiedenen Ebenen. Prozesse können mithilfe zahlreicher Methoden und Techniken modelliert werden. Beispielsweise ist die Business Process Modeling Notation (BPMN ) eine Technik zur Modellierung von Geschäftsprozessen , mit der diese in einem visualisierten Workflow dargestellt werden können . ^{[ 1 ] [ 2 ] [ 4 ] [ 6 ]} Bei der Zerlegung von Prozessen in Prozessklassifizierungen können Kategorien hilfreich sein, jedoch ist hierbei Vorsicht geboten, da Überschneidungen auftreten können. Letztendlich sind alle Prozesse Teil eines weitgehend einheitlichen, kundenorientierten Ergebnisses: der „Kundennutzenschöpfung“. ^{[ 6 ]} Dieses Ziel wird durch das Geschäftsprozessmanagement beschleunigt, das darauf abzielt, Geschäftsprozesse zu analysieren, zu verbessern und umzusetzen. ^{[ 2 ]}

Eine wichtige frühe (1776) Beschreibung von Prozessen stammt vom Ökonomen Adam Smith in seinem berühmten Beispiel einer Stecknadelfabrik . Inspiriert von einem Artikel in Diderots Encyclopédie beschrieb Smith die Herstellung einer Stecknadel folgendermaßen: ^{[ 8 ]}

Ein Mann zieht den Draht heraus; ein anderer richtet ihn; ein dritter schneidet ihn ab; ein vierter spitzt ihn an; ein fünfter schleift ihn oben für die Aufnahme des Kopfes ab; die Herstellung des Kopfes erfordert zwei oder drei verschiedene Arbeitsgänge; das Aufsetzen ist eine besondere Angelegenheit; das Bleichen der Stifte ist eine weitere ... und so ist die wichtige Herstellung einer Stecknadel in etwa achtzehn verschiedene Arbeitsgänge unterteilt, die in manchen Manufakturen alle von verschiedenen Händen ausgeführt werden, während in anderen derselbe Mann manchmal zwei oder drei davon übernimmt.

Smith erkannte als Erster, wie sich die Produktion durch Arbeitsteilung steigern lässt . In einer Gesellschaft, in der zuvor handgefertigte Güter im Vordergrund standen , erledigte ein einzelner Arbeiter alle notwendigen Tätigkeiten im Produktionsprozess. Smith beschrieb hingegen, wie die Arbeit in einfache, spezialisierte Aufgaben unterteilt wurde. ^{[ 3 ]} Die Arbeitsteilung führte in Smiths Beispiel zu einer Produktivitätssteigerung von 24.000 Prozent (sic), d. h. dieselbe Anzahl an Arbeitern produzierte 240-mal so viele Stecknadeln wie vor der Einführung der Arbeitsteilung. ^{[ 8 ]}

Smith befürwortete keine Arbeitsteilung um jeden Preis oder an sich . Der angemessene Grad der Aufgabenteilung wurde durch experimentelle Gestaltung des Produktionsprozesses definiert. Im Gegensatz zu Smiths Ansicht, die sich auf denselben Funktionsbereich beschränkte und Aktivitäten umfasste, die im Fertigungsprozess in direkter Abfolge ablaufen ^{[ 8 ],} beinhaltet das heutige Prozesskonzept die Interfunktionalität als wichtiges Merkmal. Seinen Ideen folgend, wurde die Arbeitsteilung weit verbreitet übernommen, während die Integration von Aufgaben in einen funktionalen oder interfunktionalen Prozess erst viel später als Alternative in Betracht gezogen wurde ^{[ 9 ] .}

Der amerikanische Ingenieur Frederick Winslow Taylor beeinflusste und verbesserte die Qualität industrieller Prozesse im frühen 20. Jahrhundert maßgeblich. Seine Prinzipien des wissenschaftlichen Managements konzentrierten sich auf die Standardisierung von Prozessen, systematische Schulungen und die klare Definition der Rollen von Management und Mitarbeitern. ^{[ 3 ]} Seine Methoden fanden weite Verbreitung in den Vereinigten Staaten , Russland und Teilen Europas und führten zu Weiterentwicklungen wie der Zeit- und Bewegungsstudie sowie visuellen Techniken zur Aufgabenoptimierung, beispielsweise Gantt-Diagrammen .

In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts konzentrierte sich der Management-Guru Peter Drucker in seiner Arbeit vor allem auf die Vereinfachung und Dezentralisierung von Prozessen, woraus das Konzept des Outsourcings entstand . Er prägte auch den Begriff des „ Wissensarbeiters “ im Unterschied zu manuellen Arbeitern und beschrieb, wie Wissensmanagement in die Prozesse eines Unternehmens integriert werden sollte. ^{[ 10 ] [ 11 ]}

Davenport (1993) ^{[ 12 ]} definiert einen (Geschäfts-)Prozess wie folgt:

Ein strukturierter, messbarer Satz von Aktivitäten, der darauf abzielt, ein bestimmtes Ergebnis für einen bestimmten Kunden oder Markt zu erzielen. Er legt einen starken Fokus darauf, wie Arbeit innerhalb einer Organisation erledigt wird, im Gegensatz zur Produktorientierung, die sich auf das Was konzentriert. Ein Prozess ist somit eine spezifische Abfolge von Arbeitsaktivitäten über Zeit und Raum hinweg, mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs: eine Handlungsstruktur. ... Ein prozessorientierter Ansatz bedeutet, die Perspektive des Kunden einzunehmen. Prozesse bilden die Struktur, mit der eine Organisation das Notwendige tut, um Wert für ihre Kunden zu schaffen.

Diese Definition beschreibt bestimmte Merkmale, die ein Prozess aufweisen muss. Diese Merkmale werden erreicht, indem man sich auf die Geschäftslogik des Prozesses (wie Arbeit erledigt wird) anstatt auf die Produktperspektive (was getan wird) konzentriert. Gemäß Davenports Definition eines Prozesses lässt sich schlussfolgern, dass ein Prozess klar definierte Grenzen, Input und Output haben muss, aus kleineren, zeitlich und räumlich geordneten Teilen und Aktivitäten bestehen muss, einen Empfänger des Prozessergebnisses – einen Kunden – haben muss und die im Prozess stattfindende Transformation einen Kundennutzen schaffen muss.

Die Definition von Hammer & Champy (1993) ^{[ 13 ]} kann als Teilmenge der Definition von Davenport betrachtet werden. Sie definieren einen Prozess wie folgt:

Eine Sammlung von Aktivitäten, die eine oder mehrere Arten von Input benötigt und einen Output erzeugt, der für den Kunden von Wert ist.

Wie wir feststellen können, haben Hammer & Champy eine stärker transformationsorientierte Auffassung und legen weniger Wert auf die strukturelle Komponente – Prozessgrenzen und die zeitliche und räumliche Abfolge der Aktivitäten.

Rummler & Brache (1995) ^{[ 14 ]} verwenden eine Definition, die eindeutig den Fokus auf die externen Kunden der Organisation beinhaltet, wenn sie feststellen, dass

Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Schritten zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Die meisten Prozesse sind funktionsübergreifend und erstrecken sich über die Bereiche zwischen den einzelnen Abteilungen im Organigramm. Einige Prozesse führen zu einem Produkt oder einer Dienstleistung, die von externen Kunden genutzt wird. Diese Prozesse bezeichnen wir als primäre Prozesse. Andere Prozesse erzeugen Produkte, die für externe Kunden unsichtbar, aber für ein effektives Management des Unternehmens unerlässlich sind. Diese Prozesse bezeichnen wir als unterstützende Prozesse.

Die obige Definition unterscheidet zwei Arten von Prozessen: primäre und unterstützende Prozesse. Diese Unterscheidung basiert darauf, ob ein Prozess direkt zur Kundennutzengenerierung beiträgt oder interne Aktivitäten der Organisation betrifft. In diesem Sinne folgt die Definition von Rummler und Brache dem Wertschöpfungskettenmodell von Porter , das ebenfalls auf einer Unterscheidung zwischen primären und sekundären Aktivitäten beruht. Laut Rummler und Brache ist ein typisches Merkmal einer erfolgreichen prozessorientierten Organisation das Fehlen sekundärer Aktivitäten im primären Wertstrom, der in den kundenorientierten Prozessen generiert wird. Die Darstellung von Prozessen als „weiße Flächen“ im Organigramm deutet darauf hin, dass sie in eine Organisationsstruktur eingebettet sind. Darüber hinaus kann ein Prozess funktionsübergreifend sein, d. h. er erstreckt sich über mehrere Geschäftsbereiche.

Johansson et al. (1993). ^{[ 15 ]} definieren einen Prozess wie folgt:

Eine Reihe miteinander verknüpfter Aktivitäten, die einen Input verarbeiten und in einen Output umwandeln. Idealerweise sollte die Transformation im Prozess den Input aufwerten und einen Output erzeugen, der für den Empfänger – ob vorgelagert oder nachgelagert – nützlicher und effektiver ist.

Diese Definition betont auch die Verknüpfung von Aktivitäten und die Transformation, die innerhalb des Prozesses stattfindet. Johansson et al. beziehen auch den vorgelagerten Teil der Wertschöpfungskette als möglichen Empfänger des Prozessergebnisses mit ein. Zusammenfassend lässt sich aus den vier obigen Definitionen die folgende Liste von Merkmalen eines Geschäftsprozesses erstellen:

1. Definierbarkeit : Es muss klar definierte Grenzen, Eingaben und Ausgaben haben.
2. Ordnung : Sie muss aus Aktivitäten bestehen, die entsprechend ihrer Position in Zeit und Raum geordnet sind (eine Sequenz).
3. Kunde : Es muss einen Empfänger des Ergebnisses des Prozesses geben, einen Kunden.
4. Wertschöpfung : Die im Prozess stattfindende Transformation muss für den Empfänger, sei es vorgelagert oder nachgelagert, einen Mehrwert schaffen.
5. Einbettung : Ein Prozess kann nicht für sich allein existieren, er muss in eine Organisationsstruktur eingebettet sein.
6. Funktionsübergreifend : Ein Prozess kann, muss aber nicht, regelmäßig mehrere Funktionen umfassen.

Die Benennung eines Prozesseigners (d. h. der Person, die für die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses verantwortlich ist) gilt häufig als Voraussetzung. Manchmal ist der Prozesseigner dieselbe Person, die den Prozess ausführt.

Ein Workflow beschreibt den prozeduralen Fluss von Informationen, Material und Aufgaben zwischen den Beteiligten. ^{[ 16 ]} Er umfasst die Verfahren, Personen und Werkzeuge, die in jedem Schritt eines Geschäftsprozesses involviert sind. Ein Workflow kann entweder sequenziell sein, wobei jeder Schritt von der Fertigstellung des vorherigen abhängt, oder parallel, wobei mehrere Schritte gleichzeitig ablaufen. Mehrere Kombinationen einzelner Workflows können miteinander verknüpft werden, um einen Gesamtprozess zu realisieren. ^{[ 16 ]}

Die Geschäftsprozessoptimierung ( Business Process Reengineering , BPR) wurde ursprünglich von Hammer und Davenport als Mittel zur Steigerung der organisatorischen Effektivität und Produktivität konzipiert. Sie kann die vollständige Neugestaltung wichtiger Geschäftsprozesse umfassen oder den Vergleich des Ist- mit dem Soll-Prozess und die Entwicklung eines Transformationsprozesses. ^{[ 17 ]} Häufig wird bei BPR Informationstechnologie eingesetzt, um signifikante Leistungsverbesserungen zu erzielen. Der Begriff wurde Mitte der 1990er-Jahre leider mit Personalabbau in Unternehmen in Verbindung gebracht. ^{[ 18 ]}

Obwohl der Begriff je nach Kontext unterschiedlich verwendet wurde, lässt sich „ Business Process Management “ (BPM) allgemein als eine Disziplin definieren, die eine Vielzahl von Geschäftsprozessabläufen (z. B. Geschäftsprozessautomatisierung , -modellierung und -optimierung) kombiniert und darauf abzielt, die Unternehmensziele innerhalb und außerhalb verschiedener Bereiche zu unterstützen. Dabei sind zahlreiche Personen beteiligt, von Mitarbeitern über Kunden bis hin zu externen Partnern. ^{[ 19 ]} Ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensunterstützung durch BPM ist die kontinuierliche Bewertung bestehender Prozesse und die Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten, was zu einem Kreislauf der gesamten Organisationsentwicklung führt.

Wissensmanagement bezeichnet das Wissen, das Mitarbeiter und Systeme zur Erfüllung ihrer Aufgaben nutzen, und dessen Pflege in einem für andere zugänglichen Format. Duhon und die Gartner Group definieren es als „eine Disziplin, die einen integrierten Ansatz zur Identifizierung, Erfassung, Bewertung, zum Abruf und zur Weitergabe aller Informationsressourcen eines Unternehmens fördert. Zu diesen Ressourcen können Datenbanken, Dokumente, Richtlinien, Verfahren sowie bisher nicht erfasstes Fachwissen und die Erfahrung einzelner Mitarbeiter gehören.“ ^{[ 20 ]} Kundenservice ist ein Schlüsselelement eines erfolgreichen Geschäftsplans. Der Kundenservice im 21. Jahrhundert entwickelt sich ständig weiter, und es ist wichtig, mit dem Kundenstamm zu wachsen. Neben einer Präsenz in den sozialen Medien spielen auch klare Kommunikation, klare Erwartungen, Schnelligkeit und Genauigkeit eine wichtige Rolle. Ein ineffektiver Kundenservice kann dem Geschäftserfolg schaden. ^{[ 21 ]}

Total Quality Management (TQM) entstand Anfang der 1980er-Jahre, als Unternehmen die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen verbessern wollten. Mitte der 1980er-Jahre folgte die Six-Sigma-Methodik , die erstmals von Motorola eingeführt wurde. Six Sigma umfasst statistische Methoden zur Verbesserung von Geschäftsprozessen und damit zur Reduzierung von Fehlern in den Ergebnissen. Der „Lean-Ansatz“ im Qualitätsmanagement wurde in den 1990er-Jahren von der Toyota Motor Company eingeführt und konzentrierte sich auf Kundenbedürfnisse und die Reduzierung von Verschwendung. ^{[ 22 ] [ 23 ] [ 24 ]}

Die Fortschritte in der Informationstechnologie haben im Laufe der Jahre Geschäftsprozesse innerhalb und zwischen Unternehmen verändert. In den 1960er Jahren wiesen Betriebssysteme nur begrenzte Funktionalitäten auf, und die damals eingesetzten Workflow-Management-Systeme waren individuell auf die jeweilige Organisation zugeschnitten. In den 1970er und 1980er Jahren entwickelten sich datengetriebene Ansätze, da sich die Technologien zur Datenspeicherung und -abfrage verbesserten. Die Datenmodellierung, nicht die Prozessmodellierung, bildete den Ausgangspunkt für den Aufbau eines Informationssystems. Geschäftsprozesse mussten sich an die Informationstechnologie anpassen, da die Prozessmodellierung vernachlässigt wurde. Der Wandel hin zu einem prozessorientierten Management erfolgte in den 1990er Jahren. Enterprise-Resource-Planning-Software mit Workflow-Management-Komponenten wie SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle und JD Edwards entstand, später folgten Business-Process-Management-Systeme (BPMS). ^{[ 25 ]}

Die E-Business-Welt schuf den Bedarf an der Automatisierung von Geschäftsprozessen in Unternehmen, was wiederum den Bedarf an standardisierten Protokollen und Web-Service-Kompositionssprachen erhöhte, die branchenweit verständlich sind. Die Business Process Modeling Notation (BPMN) und das Business Motivation Model (BMM) sind weit verbreitete Standards für die Geschäftsprozessmodellierung. ^{[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]} Die Business Modeling and Integration Domain Task Force (BMI DTF) ist ein Konsortium von Anbietern und Anwenderunternehmen, das kontinuierlich an der Entwicklung von Standards und Spezifikationen arbeitet, um die Zusammenarbeit und Integration von Personen, Systemen, Prozessen und Informationen innerhalb und zwischen Unternehmen zu fördern. ^{[ 26 ]}

Die jüngsten Trends im Geschäftsprozessmanagement (BPM) werden durch das Aufkommen der Cloud-Technologie , die Verbreitung sozialer Medien und mobiler Technologien sowie die Entwicklung analytischer Verfahren beeinflusst. Cloud-basierte Technologien ermöglichen es Unternehmen, Ressourcen schnell und bedarfsgerecht, unabhängig von ihrem Standort, zu beschaffen. Soziale Medien, Websites und Smartphones sind die neuesten Kanäle, über die Unternehmen ihre Kunden erreichen und betreuen. Die Fülle an Kundendaten, die über diese Kanäle sowie durch Interaktionen im Callcenter, E-Mails, Telefonate und Kundenbefragungen gesammelt werden, hat zu einem enormen Wachstum im Bereich der Datenanalyse geführt. Diese wird wiederum für das Performance-Management und die Verbesserung des Kundenservice genutzt. ^{[ 27 ]}

Geschäftsprozesse umfassen eine Reihe sequenzieller Teilprozesse oder Aufgaben mit alternativen Ausführungspfaden, die je nach bestimmten Bedingungen ausgeführt werden, um ein vorgegebenes Ziel zu erreichen oder bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Jeder Prozess benötigt einen oder mehrere Inputs. Die Inputs und Outputs können von anderen Geschäftsprozessen, anderen Organisationseinheiten oder internen oder externen Stakeholdern empfangen oder an diese gesendet werden. ^{[ 1 ]}

Geschäftsprozesse sind so konzipiert, dass sie von einer oder mehreren funktionalen Geschäftseinheiten ausgeführt werden können, wobei die Bedeutung der „ Prozesskette “ gegenüber den einzelnen Einheiten betont wird.

Im Allgemeinen können die verschiedenen Aufgaben eines Geschäftsprozesses auf zwei Arten ausgeführt werden: ^{[ 1 ]}

1. manuell
2. mittels betrieblicher Datenverarbeitungssysteme wie ERP-Systeme

Typischerweise werden einige Prozessschritte manuell, andere computergestützt ausgeführt, und diese Schritte können auf vielfältige Weise in einer bestimmten Reihenfolge ablaufen. Anders ausgedrückt: Die Daten und Informationen, die im Prozess verarbeitet werden, können manuelle oder computergestützte Schritte in beliebiger Reihenfolge durchlaufen.

The above improvement areas are equally applicable to policies, processes, detailed procedures (sub-processes/tasks) and work instructions. There is a cascading effect of improvements made at a higher level on those made at a lower level.^[28]

For example, if a recommendation to replace a given policy with a better one is made with proper justification and accepted in principle by business process owners, then corresponding changes in the consequent processes and procedures will follow naturally in order to enable implementation of the policies.

Business processes must include up-to-date and accurate reports to ensure effective action.^[29] An example of this is the availability of purchase order status reports for supplier delivery follow-up as described in the section on effectiveness above. There are numerous examples of this in every possible business process.

Another example from production is the process of analyzing line rejections occurring on the shop floor. This process should include systematic periodical analysis of rejections by reason and present the results in a suitable information report that pinpoints the major reasons and trends in these reasons for management to take corrective actions to control rejections and keep them within acceptable limits. Such a process of analysis and summarisation of line rejection events is clearly superior to a process which merely inquires into each individual rejection as it occurs.

Business process owners and operatives should realise that process improvement often occurs with introduction of appropriate transaction, operational, highlight, exception or M.I.S. reports, provided these are consciously used for day-to-day or periodical decision-making. With this understanding would hopefully come the willingness to invest time and other resources in business process improvement by introduction of useful and relevant reporting systems.

The span of control is the number of subordinates a supervisor manages within a structural organization. Introducing a business process concept has a considerable impact on the structural elements of the organization and, thus also on the span of control.^[30]

Large organizations that are not organized as markets need to be organized in smaller units, or departments – which can be defined according to different principles.

Informationsmanagement und die damit verbundenen Infrastrukturstrategien der Organisation sind ein theoretischer Eckpfeiler des Geschäftsprozesskonzepts und erfordern „einen Rahmen zur Messung des Umfangs der IT-Unterstützung für Geschäftsprozesse“. ^{[ 31 ]}

• Geschäftsfunktionen
• Patent für Geschäftsmethoden
• Automatisierung von Geschäftsprozessen
• Metamodell zur Definition von Geschäftsprozessen
• Geschäftsprozessabbildung
• Geschäftsprozess-Outsourcing

• Paul Harmon (2007). Geschäftsprozessänderung: 2. Auflage, Ein Leitfaden für Führungskräfte und BPM- und Six-Sigma -Experten . Morgan Kaufmann
• E. Obeng und S. Crainer (1993). Making Re-engineering Happen . Financial Times Prentice Hall
• Howard Smith und Peter Fingar (2003). Geschäftsprozessmanagement . Die dritte Welle, MK Press
• Slack et al., herausgegeben von David Barnes (2000) The Open University, Understanding Business: Processes
• Malakooti, ​​B. (2013). Operations and Production Systems with Multiple Objectives . John Wiley & Sons .

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