Krisenmanagement

Krisenmanagement ist der Prozess, mit dem eine Organisation auf ein störendes und unerwartetes Ereignis reagiert, das die Organisation oder ihre Stakeholder zu schädigen droht . ^{[ 1 ]} Die Erforschung des Krisenmanagements entstand in den 1980er Jahren im Zusammenhang mit großflächigen Industrie- und Umweltkatastrophen . ^{[ 2 ] [ 3 ]} Es gilt als einer der wichtigsten Prozesse in der Öffentlichkeitsarbeit . ^{[ 3 ]}

Drei Elemente sind einer Krise gemeinsam: (a) eine Bedrohung für die Organisation, (b) das Überraschungsmoment und (c) eine kurze Entscheidungsfrist. ^{[ 4 ]} Venette argumentiert, dass „eine Krise ein Transformationsprozess ist, in dem das alte System nicht mehr aufrechterhalten werden kann“. ^{[ 5 ]} Daher ist die Notwendigkeit einer Veränderung das vierte definierende Merkmal. Ist keine Veränderung erforderlich, könnte das Ereignis treffender als Versagen oder Zwischenfall beschrieben werden. ^{[ 6 ]}

Im Gegensatz zum Risikomanagement , das die Bewertung potenzieller Bedrohungen und die Suche nach den besten Wegen zu deren Vermeidung umfasst, befasst sich das Krisenmanagement mit der Bewältigung von Bedrohungen vor, während und nach ihrem Eintreten. Es ist eine Disziplin innerhalb des umfassenderen Managementkontexts und beinhaltet die Fähigkeiten und Techniken, die erforderlich sind, um eine ernste Situation zu erkennen, zu bewerten, zu verstehen und zu bewältigen, insbesondere vom Zeitpunkt ihres Auftretens bis zum Beginn der Wiederherstellungsmaßnahmen.

Krisenmanagement ist ein situationsbezogenes Managementsystem mit klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten sowie unternehmensweiten Prozessen und organisatorischen Anforderungen. Die Reaktion umfasst Maßnahmen in folgenden Bereichen: Krisenprävention, Krisenbewertung, Krisenbewältigung und Krisenbeendigung. Ziel des Krisenmanagements ist es, gut auf Krisen vorbereitet zu sein, eine schnelle und angemessene Reaktion zu gewährleisten, klare Berichts- und Kommunikationswege im Krisenfall aufrechtzuerhalten und Regeln für die Krisenbeendigung festzulegen.

Die Techniken des Krisenmanagements umfassen eine Reihe aufeinanderfolgender Schritte, vom Verständnis der Auswirkungen der Krise auf das Unternehmen bis hin zur Prävention, Linderung und Bewältigung der verschiedenen Krisenarten. ^{[ 7 ]} Krisenmanagement umfasst verschiedene Aspekte, darunter:

• Methoden, die sowohl der Realität als auch der Wahrnehmung einer Krise gerecht werden.
• Festlegung von Kennzahlen zur Definition, welche Szenarien eine Krise darstellen und folglich die notwendigen Reaktionsmechanismen auslösen sollten.
• Kommunikation, die in der Reaktionsphase von Notfallmanagement-Szenarien stattfindet.

Die Krisenmanagementmethoden eines Unternehmens oder einer Organisation werden als Krisenmanagementplan bezeichnet. Die britische Norm BS11200:2014 bietet eine nützliche Grundlage für das Verständnis der Terminologie und der Rahmenbedingungen im Zusammenhang mit Krisen. In diesem Dokument liegt der Fokus auf der Gefährdung von Unternehmen durch Risiken, insbesondere durch unvorhergesehene Ereignisse (Black Swan), die erhebliche strategische Bedrohungen für Organisationen darstellen. Derzeit wird an der Entwicklung eines internationalen Standards gearbeitet.

Krisenmanagement wird gelegentlich auch als Vorfallmanagement bezeichnet , obwohl mehrere Branchenexperten wie Peter Power argumentieren, dass der Begriff „Krisenmanagement“ präziser sei. ^{[ 8 ]}

Krisenmanagement erfordert die Fähigkeit , sich den schlimmsten Fall vorzustellen und gleichzeitig zahlreiche Lösungsansätze zu entwickeln. Versuch und Irrtum sind dabei eine akzeptierte Vorgehensweise, da die erste Verteidigungslinie möglicherweise nicht greift. Es ist notwendig, Notfallpläne bereitzuhalten und stets wachsam zu sein. Organisationen und Einzelpersonen sollten für Notfälle immer einen Schnellreaktionsplan parat haben, der Analysen, Übungen und Trainings erfordert. ^{[ 9 ]}

Die Glaubwürdigkeit und der Ruf von Organisationen hängen maßgeblich von der Wahrnehmung ihrer Reaktionen in Krisensituationen ab. Die Organisation und Kommunikation, die für eine zeitnahe Krisenbewältigung erforderlich sind, stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Eine offene und kontinuierliche Kommunikation innerhalb der gesamten Hierarchie ist für einen erfolgreichen Krisenkommunikationsprozess unerlässlich .

Die verwandten Begriffe Notfallmanagement und Business Continuity Management konzentrieren sich auf die schnelle, aber kurzfristige „Erste-Hilfe“-Reaktion (z. B. das Löschen eines Brandes) bzw. auf die längerfristigen Wiederherstellungs- und Krisenbewältigungsphasen (z. B. die Verlagerung des Betriebs an einen anderen Standort). Krisen sind auch ein Aspekt des Risikomanagements , obwohl es wohl nicht ganz zutrifft, dass Krisenmanagement ein Versagen des Risikomanagements darstellt, da sich das Eintreten von Katastrophen nie vollständig ausschließen lässt.

Eine Organisationskrise wird als ein seltenes, folgenreiches Ereignis beschrieben, das das Überleben der Organisation gefährdet. Sie ist gekennzeichnet durch Unsicherheit hinsichtlich Ursache, Auswirkungen und Lösungen sowie durch die Notwendigkeit einer schnellen Entscheidungsfindung. ^{[ 10 ]}

Im Rahmen des Krisenmanagements ist es wichtig, verschiedene Krisentypen zu identifizieren, da unterschiedliche Krisen unterschiedliche Krisenmanagementstrategien erfordern. ^{[ 11 ]} Das Potenzial für Krisen ist enorm, doch können Krisen gehäuft auftreten. ^{[ 11 ]}

Lerbinger ^{[ 12 ]} kategorisierte acht Krisentypen.

1. Naturkatastrophe
2. Technologische Krise
3. Konfrontation
4. Böswilligkeit
5. Organisatorisches Fehlverhalten
6. Gewalt am Arbeitsplatz
7. Gerüchte
8. Terroranschläge / von Menschen verursachte Katastrophen

Naturkatastrophen sind Krisen, die durch Naturereignisse ausgelöst werden. Dazu zählen Umweltphänomene wie Erdbeben , Vulkanausbrüche , Tornados und Hurrikane , Überschwemmungen , Erdrutsche , Tsunamis , Stürme und Dürren , die Leben, Eigentum und die Umwelt selbst bedrohen. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

Beispiel: Erdbeben im Indischen Ozean 2004 ( Tsunami )

Technologische Krisen entstehen durch die Anwendung von Wissenschaft und Technologie durch den Menschen. Technologische Zwischenfälle treten unweigerlich auf, wenn Technologien komplex und vernetzt werden und im Gesamtsystem Fehler auftreten (technologische Ausfälle). Manche technologische Krisen entstehen durch menschliches Versagen (menschliche Ausfälle ^{[ 11 ]} ). Menschen neigen dazu, die Schuld für technologische Katastrophen anderen zuzuweisen, da Technologie menschlicher Manipulation unterliegt. Allerdings zeigen zahlreiche Studien, dass die Bewältigungsstrategie nach einer technologischen Krise (wie beispielsweise einem Datenleck) maßgeblich zum Ruf eines Unternehmens beitragen kann. Es gibt auch Unterschiede zwischen Unternehmen: Unternehmen mit höherem Ruf sind tendenziell weniger von der Schuldzuweisung im Zusammenhang mit einer technologischen Krise betroffen. ^{[ 13 ]} Im Gegensatz dazu wird für Naturkatastrophen niemand verantwortlich gemacht. Verursacht ein Unfall erhebliche Umweltschäden, spricht man von einer Megakatastrophe . ^{[ 11 ]} Beispiele hierfür sind Softwarefehler, Industrieunfälle und Ölkatastrophen. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

Beispiele: Tschernobyl-Katastrophe , Ölpest der Exxon Valdez , Sicherheitslücke Heartbleed

Konfrontationskrisen entstehen, wenn unzufriedene Einzelpersonen und/oder Gruppen mit Unternehmen, der Regierung und verschiedenen Interessengruppen um die Durchsetzung ihrer Forderungen und Erwartungen ringen. Eine häufige Form von Konfrontationskrisen sind Boykotte; weitere Formen sind Streikposten, Sitzblockaden, Ultimaten an die Machthabenden, Blockaden oder Besetzungen von Gebäuden sowie Widerstand gegen die Polizei oder Verweigerung des Gehorsams gegenüber der Polizei.

Beispiel: Der Boykott von Nike durch Rainbow/PUSH (People United to Serve Humanity).

Eine Organisation gerät in eine Krise der böswilligen Absicht, wenn Gegner oder Einzelpersonen kriminelle Mittel oder andere extreme Taktiken einsetzen, um Feindseligkeit oder Wut gegenüber einem Unternehmen, einem Land oder einem Wirtschaftssystem auszudrücken oder sich daraus zu bereichern, möglicherweise mit dem Ziel, dieses zu destabilisieren oder zu zerstören. Beispiele für solche Krisen sind Produktmanipulation, Entführung, Verbreitung von Gerüchten, Terrorismus, Cyberkriminalität und Spionage. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

Beispiel: Die Tylenol-Morde in Chicago

Krisen entstehen, wenn das Management Maßnahmen ergreift, von denen es weiß, dass sie Stakeholder schädigen oder einem Schadensrisiko aussetzen, ohne angemessene Vorkehrungen zu treffen. ^{[ 11 ]} Lerbinger ^{[ 12 ]} unterschied drei verschiedene Arten von Krisen organisatorischen Fehlverhaltens: Krisen aufgrund verzerrter Managementwerte, Krisen aufgrund von Täuschung und Krisen aufgrund von Fehlverhalten des Managements.

Krisen, die auf verzerrten Managementwerten beruhen, entstehen, wenn Führungskräfte kurzfristige finanzielle Gewinne priorisieren und dabei umfassendere soziale Verantwortung sowie wichtige Interessengruppen jenseits der Investoren vernachlässigen. Dieses Ungleichgewicht wurzelt oft in der traditionellen Geschäftsmentalität, die die Interessen der Aktionäre auf Kosten von Kunden, Mitarbeitern und der Gesellschaft in den Vordergrund stellt. Ein strukturierter Rahmen für die Sanierung von Unternehmen nach ethischen Fehltritten umfasst vier zentrale Maßnahmen: Ersetzen, Umstrukturieren, Neuausrichten und Rebranding. Diese Schritte helfen Organisationen, ihre Integrität wiederherzustellen, Vertrauen zurückzugewinnen und ihre Werte an ethischen und nachhaltigen Geschäftspraktiken auszurichten. ^{[ 14 ]}

Beispiel: Volkswagen-Abgasskandal

Eine Krise der Täuschung entsteht, wenn das Management im Umgang mit Verbrauchern und anderen Personen Informationen über sich selbst und seine Produkte verheimlicht oder falsch darstellt.

Beispiel: Das Silikongel-Brustimplantat von Dow Corning.

Manche Krisen werden nicht nur durch verzerrte Werte und Täuschung verursacht, sondern auch durch vorsätzliche Amoralität und Rechtswidrigkeit.

Krisen entstehen, wenn ein Mitarbeiter oder ehemaliger Mitarbeiter aus organisatorischen Gründen Gewalt gegen andere Mitarbeiter ausübt.

Beispiel: 4. Mai 2016 bei Knight Transportation in Katy, Texas ^{[ 15 ] [ 16 ]}

Falsche Informationen über eine Organisation oder ihre Produkte führen zu Krisen und schädigen den Ruf der Organisation. Beispiele hierfür sind die Verbindung der Organisation mit radikalen Gruppen oder Behauptungen über die Verunreinigung ihrer Produkte. ^{[ 11 ]}

Beispiel: Mythos um das Procter & Gamble-Logo

Diese treten auf, wenn die Krise durch Menschen ausgelöst wurde, zum Beispiel durch globale Finanzkrisen, Verkehrsunfälle oder massive Zerstörungen.

Alan Hilburg, ein Pionier des Krisenmanagements, unterteilt Organisationskrisen in akute und chronische Krisen. Hilburg prägte auch das Konzept des Krisenbogens. Erika Hayes James, Organisationspsychologin an der Darden Graduate School of Business der University of Virginia, identifiziert zwei Haupttypen von Organisationskrisen. ^{[ 17 ]} James definiert eine Organisationskrise als „jede emotional aufgeladene Situation, die, sobald sie öffentlich wird, negative Reaktionen von Stakeholdern hervorruft und dadurch das Potenzial hat, die finanzielle Stabilität, den Ruf oder das Überleben des Unternehmens oder eines Teils davon zu gefährden“. ^{[ 18 ]}

1. Plötzliche Krise
2. Schwelende Krisen

Plötzliche Krisen sind Umstände, die ohne Vorwarnung und außerhalb der Kontrolle einer Institution eintreten. Folglich handelt es sich bei plötzlichen Krisen meist um Situationen, für die die Institution und ihre Führung nicht verantwortlich gemacht werden.

Schwelende Krisen unterscheiden sich von plötzlichen Krisen dadurch, dass sie als kleinere interne Probleme beginnen, die sich aufgrund von Fahrlässigkeit des Managements zu einer Krise ausweiten. In solchen Situationen werden die Führungskräfte für die Krise und ihre Folgen für die betreffende Institution verantwortlich gemacht. ^{[ 18 ]}

James kategorisiert fünf Krisenphasen, die jeweils spezifische Führungskompetenzen erfordern . ^{[ 18 ]} Jede Phase birgt ein Hindernis, das eine Führungskraft überwinden muss, um die Struktur und die Abläufe einer Organisation zu verbessern. James' Fallstudie zur Krise im Finanzdienstleistungssektor untersucht beispielsweise, warum Krisenereignisse das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Führung untergraben. Seine Forschung zeigt, wie Führungskompetenzen wie Integrität, positive Absicht, Kompetenz , gegenseitiger Respekt und Transparenz den Vertrauensbildungsprozess beeinflussen. ^{[ 19 ]}

1. Signalerkennung
2. Vorbereitung und Prävention
3. Eindämmung und Schadensbekämpfung
4. Unternehmenssanierung
5. Lernen

Die Signalerkennung ist die Phase in einer Krise, in der Führungskräfte Frühwarnsignale (rote Flaggen) erkennen sollten, die auf eine mögliche Krise hindeuten, dies aber nicht immer tun. Zu den Phasen der Krisenerkennung gehören:

• Sinngebung: stellt den Versuch dar, Ordnung zu schaffen und dem Geschehenen im Nachhinein einen Sinn zu geben.
• Perspektivenübernahme: die Fähigkeit, den Standpunkt einer anderen Person oder Gruppe zu berücksichtigen.

In dieser Phase beginnen Krisenmanager mit den Vorbereitungen auf oder der Abwendung der Krise, die sich in der Phase der Signalerkennung bereits abgezeichnet hatte. Hilburg hat gezeigt, dass Organisationen mithilfe eines Wirkungs-/Wahrscheinlichkeitsmodells Krisenszenarien recht genau vorhersagen können. Er erkannte, dass die größte organisatorische Herausforderung darin besteht, „die Wahrheit auszusprechen“, um wirklich schlimmste Szenarien vorherzusagen. Organisationen wie das Rote Kreuz haben die Hauptaufgabe, sich auf Krisen vorzubereiten und deren Eskalation zu verhindern. Unternehmen wie Walmart wurden für ihre Rolle bei der Bereitstellung von Nothilfe ^{[ 20 ]} ausgezeichnet , nachdem sie die unglaublich schnelle und gut koordinierte Versorgung der Golfküste der Vereinigten Staaten im Vorfeld des Hurrikans Katrina miterlebt hatten .

In dieser Phase, die in der Regel die dramatischste ist, besteht das Ziel der Krisenbewältigung und Schadensbegrenzung darin, Reputations-, Finanz-, Sicherheits- und andere Bedrohungen für das Überleben des Unternehmens zu minimieren. Krisenmanager arbeiten in dieser Phase intensiv daran, die Krise so schnell wie möglich zu beenden, negative Publicity für das Unternehmen zu begrenzen und in die Phase der Geschäftserholung überzugehen.

Wenn eine Krise eintritt, müssen Organisationen in der Lage sein, ihren Geschäftsbetrieb inmitten der Krise aufrechtzuerhalten und gleichzeitig die Erholung von den entstandenen Schäden zu planen. Krisenmanager kümmern sich nicht nur um die Kontinuitätsplanung (Ermittlung der benötigten personellen, finanziellen und technologischen Ressourcen), sondern fördern aktiv die Resilienz der Organisation.

Nach einer Krise entwickeln Entscheidungsträger in Organisationen eine lernorientierte Haltung und nutzen frühere Erfahrungen, um neue Abläufe und Verhaltensweisen zu entwickeln, die letztendlich die Arbeitsweise der Organisation verändern. Viele Führungskräfte erkennen dies und sehen in jeder Krisensituation Lernchancen.

Die Bemühungen einer Organisation, die Öffentlichkeit und Stakeholder über ein unerwartetes Ereignis zu informieren, das sich negativ auf ihren Ruf auswirken könnte. Dies umfasst auch die Information von Mitarbeitern und der Öffentlichkeit über potenzielle Gefahren mit potenziell katastrophalen Folgen. Organisationen können drei wesentliche Schritte unternehmen, um sich auf eine Kommunikationskrise vorzubereiten und diese zu bewältigen: 1) Die eigene Philosophie definieren; 2) Die Schwachstellen analysieren; 3) Ein Krisenprotokoll entwickeln. ^{[ 21 ]}

Die Krisenmanagementstrategie (KMS) ^{[ 22 ]} ist eine Unternehmensentwicklungsstrategie, die primär darauf abzielt, Krisen vorzubeugen und so die Weiterentwicklung des Unternehmens zu fördern. Die KMS stellt somit eine Synthese des strategischen Managements dar. Sie umfasst die Zukunftsprognose auf Basis der kontinuierlichen Beobachtung des internen und externen Geschäftsumfelds sowie die Auswahl und Implementierung von Krisenpräventionsstrategien und des operativen Managements. Dies beinhaltet die Kontrolle des aktuellen Status quo durch die kontinuierliche Beobachtung des internen und externen Umfelds sowie die Auswahl und Implementierung von Krisenbewältigungsstrategien.

Für ein erfolgreiches Krisenmanagement ist es unerlässlich zu verstehen, wie man mit einer Krise umgeht – und zwar bereits im Vorfeld. Alan Hilburg spricht von einem Krisenverlauf. Dieser umfasst Krisenvermeidung, Krisenbewältigung und Krisenbewältigung. Gonzalez-Herrero und Pratt identifizierten die verschiedenen Phasen des Krisenmanagements.

Jedes Krisenmanagement umfasst drei Phasen, wie unten dargestellt.

1. Die Diagnose der drohenden Schwierigkeiten oder Gefahrensignale.
2. Die geeignete Sanierungsstrategie auswählen.
3. Umsetzung des Veränderungsprozesses und dessen Überwachung

Kein Unternehmen freut sich auf eine Situation, die den Geschäftsbetrieb erheblich beeinträchtigt, insbesondere wenn sie eine breite Medienberichterstattung nach sich zieht. Öffentliche Aufmerksamkeit kann negative finanzielle, politische, rechtliche und staatliche Folgen haben. Krisenmanagementplanung befasst sich mit der optimalen Krisenbewältigung. ^{[ 23 ]}

Angesichts der zunehmenden Bedrohung durch Cyberangriffe vernachlässigen traditionelle IT-Notfallpläne häufig die organisationsübergreifenden Aktivitäten, die für die Aufrechterhaltung der Resilienz im Falle einer größeren Cyberkrise notwendig sind. Dies führt zu einer verzögerten, chaotischen, unstrukturierten und fragmentierten Reaktion. Ein Cyberkrisenmanagementplan zielt darauf ab, diese Risiken durch sorgfältige Vorplanung zu reduzieren. Daher erfordert die Entwicklung eines solchen Plans einen ganzheitlichen Ansatz. Durch proaktives Handeln beim Aufbau eines Cyberkrisenmanagementplans kann ein umfassenderer, durchdachter, integrierter und validierter Plan entwickelt werden, der den individuellen Anforderungen einer Organisation gerecht wird, bevor die Krise eintritt. ^{[ 24 ]}

Die frühzeitige Erstellung von Notfallplänen als Teil eines Krisenmanagementplans ist der erste Schritt, um sicherzustellen, dass eine Organisation angemessen auf eine Krise vorbereitet ist. Krisenmanagementteams können einen Krisenplan üben , indem sie ein simuliertes Szenario entwickeln und dieses als Übung nutzen. Der Plan sollte klar festlegen, dass nur die benannten Personen, wie beispielsweise der Unternehmenssprecher oder Mitglieder des Krisenteams, öffentlich über die Krise sprechen dürfen. Idealerweise sollte es einen Sprecher geben, der jederzeit erreichbar ist. Die Zusammenarbeit mit den Medien ist in Krisensituationen entscheidend. Es ist sicherzustellen, dass alle Fragen zeitnah beantwortet und Informationen über die zur Bewältigung der Situation ergriffenen Maßnahmen bereitgestellt werden. Die ersten Stunden nach Ausbruch einer Krise sind die kritischsten. Daher ist schnelles und effizientes Handeln wichtig, und der Plan sollte festlegen, wie schnell die einzelnen Aufgaben erledigt werden müssen. Bei der Vorbereitung einer Stellungnahme – sowohl intern als auch extern – müssen die Informationen korrekt und transparent sein. Falsche oder manipulierte Informationen können kontraproduktiv sein und die Situation erheblich verschärfen. Der Notfallplan sollte Informationen und Hinweise enthalten, die Entscheidungsträgern helfen, nicht nur die kurzfristigen Folgen, sondern auch die langfristigen Auswirkungen jeder Entscheidung zu berücksichtigen. ^{[ 23 ]}

Wenn eine Krise unweigerlich zu erheblichen Störungen in einem Unternehmen führt, kann ein Notfallplan dazu beitragen, diese Störungen zu minimieren. Zunächst müssen die kritischen Funktionen und Prozesse identifiziert werden, die für den Fortbestand des Unternehmens unerlässlich sind. ^{[ 25 ]} Dieser Teil der Planung sollte frühzeitig erfolgen und ist Teil der Geschäftsauswirkungsanalyse, die die Frage aufwirft: „Wie hoch sind die potenziellen Verluste für das Unternehmen?“ (Osborne, 2007). Praktisches Business Continuity Management. Unternehmensführung: Top-Tipps für effektives Business Continuity Management in der Praxis.

Jede kritische Funktion bzw. jeder kritische Prozess muss über einen eigenen Notfallplan verfügen. Sollte eine dieser Funktionen oder Prozesse ausfallen, erhöht dies die Resilienz des Unternehmens bzw. der Organisation und verringert somit die Wahrscheinlichkeit, dass Wiederherstellungspläne aktiviert werden müssen (Osborne, 2007). Das Testen dieser Notfallpläne durch das Üben der erforderlichen Maßnahmen in einer Simulation schärft das Bewusstsein der Beteiligten für die Möglichkeit einer Krise. Dadurch können die Teammitglieder im Ernstfall schneller und effektiver handeln. ^{[ 23 ]}

Bei der Planung von Trainingsszenarien ist Vorsicht geboten: Simulationen mangelt es allzu oft an Einfallsreichtum und einem angemessenen Realismusgrad, wodurch ihr Trainingswert unter Umständen verloren geht. Dies lässt sich verbessern, indem externe Übungsentwickler eingesetzt werden, die nicht Teil der Organisationskultur sind und die Krisenreaktion einer Organisation testen können, um so eine Vertrauenskrise bei denjenigen auszulösen, die kritische Systeme verwalten. ^{[ 26 ]}

Im Anschluss an eine Simulationsübung muss als wesentlicher Bestandteil jeder Krisensimulation eine gründliche und systematische Nachbesprechung durchgeführt werden. Ziel ist es, eine Verbindung zwischen der simulierten Darstellung und der Realität der realen Welt herzustellen und daraus Lehren zu ziehen. ^{[ 27 ]}

Der gesamte Prozess der Geschäftskontinuitätsplanung sollte regelmäßig überprüft werden, um etwaige Änderungen zu identifizieren, die den aktuellen Plan ungültig machen könnten. ^{[ 28 ]}

Die Bereitstellung von Informationen für eine Organisation in Krisenzeiten ist entscheidend für ein effektives Krisenmanagement. Die strukturfunktionale Systemtheorie befasst sich mit den komplexen Informationsnetzwerken und Hierarchieebenen, die die Organisationskommunikation prägen. Sie definiert den Informationsfluss in Organisationen als „Netzwerke“, die sich aus Mitgliedern zusammensetzen. Informationen fließen in Organisationen in Mustern, die als Netzwerke bezeichnet werden. ^{[ 29 ]}

Eine weitere Theorie zur Informationsverbreitung ist die Diffusionstheorie der Innovation. Sie wurde von Everett Rogers entwickelt und beschreibt, wie Innovationen über bestimmte Kanäle im Laufe der Zeit verbreitet und kommuniziert werden. Diffusion in der Kommunikation findet statt, wenn eine Person eine neue Idee an eine oder mehrere andere weitergibt. Im einfachsten Fall umfasst dieser Prozess: (1) eine Innovation, (2) eine Person oder andere Einheit, die die Innovation kennt oder bereits Erfahrung mit ihr hat, (3) eine andere Person oder Einheit, die die Innovation noch nicht kennt, und (4) einen Kommunikationskanal, der die beiden Einheiten verbindet. Ein Kommunikationskanal ist das Mittel, über das Nachrichten von einer Person zur anderen gelangen.

Die Rolle von Entschuldigungen im Krisenmanagement ist umstritten, und manche argumentieren, dass eine Entschuldigung ein Unternehmen möglichen rechtlichen Konsequenzen aussetzt. „Es gibt jedoch Hinweise darauf, dass Entschädigung und Mitgefühl – zwei kostengünstigere Strategien – genauso wirksam sind wie eine Entschuldigung, wenn es darum geht, die Wahrnehmung der Verantwortung des Unternehmens für die Krise zu beeinflussen, da diese Strategien die Bedürfnisse der Betroffenen in den Mittelpunkt stellen. Mitgefühl drückt Anteilnahme aus, während eine Entschädigung den Betroffenen eine Möglichkeit bietet, ihr Leid zu lindern.“ ^{[ 30 ]}

James identifiziert fünf Führungskompetenzen, die eine Umstrukturierung von Organisationen während und nach einer Krise erleichtern.

1. Aufbau eines Umfelds des Vertrauens
2. Reform der Denkweise der Organisation
3. Identifizierung offensichtlicher und versteckter Schwachstellen der Organisation
4. Kluge und schnelle Entscheidungen treffen sowie mutig handeln
5. Aus Krisen lernen, um Veränderungen zu bewirken.

Die Forschung zur Krisenführung kommt zu dem Schluss, dass das Führungsverhalten in Krisen die Kompetenz einer Organisation widerspiegelt, da die Krisenbewältigung aufzeigt, wie gut die Führungsstruktur der Institution die Ziele der Organisation unterstützt und Krisen standhält. ^{[ 18 ]} Die Entwicklung effektiver Personalressourcen ist entscheidend für den Aufbau organisatorischer Fähigkeiten durch Krisenmanagement und Führung auf höchster Ebene. ^{[ 31 ]}

James postuliert, dass Diskriminierungsklagen zu Unternehmenskrisen führen können. ^{[ 32 ]} Seine Theorie des ungleichen Humankapitals und der ungleichen sozialen Stellung basiert auf ökonomischen Theorien des Human- und Sozialkapitals und kommt zu dem Schluss, dass Mitarbeiter aus Minderheiten weniger Anerkennung im Unternehmen erhalten als jene mit Zugang zum Topmanagement. Eine aktuelle Studie unter Führungskräften eines Fortune- 500-Unternehmens ergab, dass die ethnische Zugehörigkeit ein Indikator für Beförderungschancen ist. ^{[ 33 ]} Diskriminierungsklagen können daher negative Reaktionen von Stakeholdern hervorrufen, den Ruf des Unternehmens schädigen und dessen Fortbestand gefährden.

Social media has accelerated the speed that information about a crisis can spread. The viral effect of social networks such as Twitter means that stakeholders can break news faster than traditional media – making managing a crisis harder.^[34] This can be mitigated by having the right training and policy in place as well as the right social media monitoring tools to detect signs of a crisis breaking.^[35] Social media also gives crisis management teams access to real-time information about how a crisis is impacting stakeholder sentiment and the issues that are of most concern to them.

The advent of social media changed the field of crisis management dramatically, empowering stakeholders and making organisations more accountable for their actions. By creating a platform for two-way symmetrical communication between an organisation and its stakeholders, social media facilitated a rise in organisational crises, allowing for stakeholders anywhere in the world – providing they have an internet connection – to communicate publicly with organisations. The publishing unfavourable behaviour on social media, combined with the immense speed that information can be shared online, created a need for social media strategy to be included within the crisis management planning process. Stakeholders expect organisations to respond quickly and effectively to crises that transpire online.^[36]

Organisations should have a planned approach to releasing information to the media in the event of a crisis. A media reaction plan should include a company media representative as part of the Crisis Management Team (CMT). Since there is always a degree of unpredictability during a crisis, it is best that all CMT members understand how to deal with the media and be prepared to do so, should they be thrust into such a situation.^[37]

In 2010, Procter & Gamble Co called reports that its new Pampers with Dry Max caused rashes and other skin irritations "completely false" as it aimed to contain a public relations threat to its biggest diaper innovation in 25 years. A Facebook group called "Pampers bring back the OLD CRUISERS/SWADDLERS" rose to over 4,500 members. Pampers denied the allegation and stated that only two complaints had been received for every one million diapers sold.^[38] Pampers quickly reached out to people expressing their concerns via social media, Pampers even held a summit with four influential "mommy bloggers", to help dispel the rumour. Pampers acted quickly and decisively to an emerging crisis, before competitors and critics alike could fuel the fire further.

Im Herbst 1982 versetzte ein Mörder 65 Milligramm Zyanid in Tylenol -Kapseln, die in Geschäften erhältlich waren, und tötete damit sieben Menschen, darunter drei Mitglieder einer Familie. Johnson & Johnson rief daraufhin 31 Millionen Kapseln zurück und vernichtete sie. Die Kosten beliefen sich auf 100 Millionen US-Dollar. Der umgängliche CEO, James Burke, informierte die Verbraucher in Fernsehspots und auf Pressekonferenzen über die Maßnahmen des Unternehmens. Unmittelbar danach wurde eine manipulationssichere Verpackung eingeführt, und die Tylenol-Verkäufe erholten sich rasch und erreichten fast wieder das Niveau vor der Krise. ^{[ 39 ]}

Als in einem Geschäft erneut eine Flasche verunreinigtes Tylenol entdeckt wurde, dauerte es nur wenige Minuten, bis der Hersteller eine landesweite Warnung herausgab, dass das Medikament nicht in Kapselform eingenommen werden sollte. ^{[ 40 ]}

Als der Apfelsaft von Odwalla als Ursache eines E. coli-Ausbruchs vermutet wurde, verlor das Unternehmen ein Drittel seines Marktwerts. Im Oktober 1996 wurde ein E. coli -Ausbruch in den US-Bundesstaaten Washington, Kalifornien, Colorado und British Columbia auf unpasteurisierten Apfelsaft des Natursaftherstellers Odwalla Inc. zurückgeführt. Es wurden 49 Fälle gemeldet, darunter der Tod eines Kleinkindes. Innerhalb von 24 Stunden beriet sich Odwalla mit der FDA und den Gesundheitsbehörden des Bundesstaates Washington, legte einen Zeitplan für tägliche Pressekonferenzen fest, veröffentlichte Pressemitteilungen , in denen der Rückruf angekündigt wurde, drückte Bedauern, Besorgnis und Entschuldigung aus und übernahm die Verantwortung für alle durch ihre Produkte Geschädigten. Das Unternehmen beschrieb detailliert die Symptome einer E. coli-Vergiftung und erklärte, was Verbraucher mit betroffenen Produkten tun sollten. Anschließend entwickelte Odwalla – mit Unterstützung von Beratern – effektive thermische Verfahren, die den Geschmack der Produkte bei Wiederaufnahme der Produktion nicht beeinträchtigen würden. Alle diese Schritte wurden durch enge Zusammenarbeit mit den Medien und durch ganzseitige Zeitungsanzeigen kommuniziert.

Der Spielzeughersteller Mattel Inc. hatte mit über 28 Produktrückrufen zu kämpfen und musste im Sommer 2007, inmitten von Exportproblemen aus China, innerhalb von zwei Wochen zwei Produkte zurückrufen. Das Unternehmen unternahm alles, um die Öffentlichkeit zu informieren und erhielt dafür viel Lob von Verbrauchern und Händlern. Obwohl sie über die Situation verärgert waren, lobten sie die Reaktion des Unternehmens. Unmittelbar nach der Bekanntgabe der Rückrufe durch die US-Behörden um 7 Uhr morgens kontaktierte ein 16-köpfiges PR-Team von Mattel Journalisten der 40 größten Medienhäuser. Sie wurden gebeten, ihre E-Mails auf eine Pressemitteilung mit den Rückrufen zu überprüfen, zu einer Telefonkonferenz mit Führungskräften eingeladen und Fernsehauftritte oder Telefongespräche mit dem Vorstandsvorsitzenden von Mattel vereinbart. Der Mattel-CEO Robert Eckert gab an einem Dienstag im August 14 Fernsehinterviews und führte rund 20 Telefonate mit einzelnen Journalisten. Bis zum Ende der Woche hatte Mattel allein in den USA über 300 Medienanfragen beantwortet. ^{[ 41 ]}

Die Pepsi Corporation geriet 1993 in eine Krise, die mit dem Fund von Spritzen in Dosen von Diät-Pepsi begann. Pepsi forderte die Geschäfte auf, das Produkt nicht aus den Regalen zu nehmen, während die Dosen beschlagnahmt und der Sachverhalt untersucht wurde. Dies führte zu einer Verhaftung, die Pepsi öffentlich machte und anschließend mit einer ersten Video-Pressemitteilung fortsetzte. Diese zeigte den Produktionsprozess, um zu beweisen, dass eine solche Manipulation in den eigenen Fabriken unmöglich sei. Eine zweite Video-Pressemitteilung zeigte den verhafteten Mann. Ein drittes Video zeigte Überwachungsaufnahmen aus einem Supermarkt , auf denen eine Frau dabei gefilmt wurde, wie sie eine Spritze in eine Dose steckte. ^{[ 42 ]} Parallel dazu arbeitete das Unternehmen während der Krise öffentlichkeitswirksam mit der FDA zusammen. Dies ermöglichte eine effektive Öffentlichkeitsarbeit. Nach der Bewältigung der Krise startete der Konzern eine Reihe von Sonderaktionen, um sich bei der Öffentlichkeit für ihre Unterstützung zu bedanken und bot Gutscheine als weitere Entschädigung an. Dieser Fall diente als Vorbild für den Umgang mit anderen Krisensituationen. ^{[ 43 ]}

Die Bhopal-Katastrophe , bei der mangelhafte Kommunikation vor, während und nach der Krise Tausende von Menschenleben kostete, verdeutlicht die Bedeutung interkultureller Kommunikation in Krisenmanagementplänen. Laut den Fallstudien der Trade Environmental Database der American University (1997) waren die Anwohner unsicher, wie sie auf Warnungen vor potenziellen Gefahren durch das Union-Carbide -Werk reagieren sollten. Betriebshandbücher, die ausschließlich in Englisch gedruckt waren, sind ein extremes Beispiel für Missmanagement und weisen auf systemische Informationsbarrieren hin. Laut Union Carbides eigener Chronologie des Vorfalls (2006) traf die Unternehmensleitung einen Tag nach der Krise in Indien ein, konnte aber aufgrund von Hausarrest durch die indische Regierung nicht an den Hilfsmaßnahmen teilnehmen. Symbolische Interventionen können kontraproduktiv sein; eine Krisenmanagementstrategie kann der Unternehmensleitung helfen, fundiertere Entscheidungen im Umgang mit Katastrophenszenarien zu treffen. Der Vorfall in Bhopal verdeutlicht die Schwierigkeit, Managementstandards konsequent auf multinationale Unternehmen anzuwenden, und die daraus oft resultierende Schuldzuweisung aufgrund fehlender klarer Managementpläne. ^{[ 44 ]}

Der Streit zwischen Ford und Firestone Tire and Rubber Company entbrannte im August 2000. Aufgrund von Behauptungen, dass sich die Lauffläche ihrer 15-Zoll-Reifen der Modelle Wilderness AT, Radial ATX und ATX II vom Reifenkern löste und dadurch Unfälle verursachte, rief Bridgestone/Firestone 6,5 Millionen Reifen zurück. Diese Reifen wurden hauptsächlich auf dem Ford Explorer , dem weltweit meistverkauften SUV, verwendet. ^{[ 45 ]}

Die beiden Unternehmen begingen laut Krisenexperten frühzeitig drei schwerwiegende Fehler. Zunächst gaben sie den Verbrauchern die Schuld, weil diese ihre Reifen nicht richtig aufgepumpt hatten. Dann schoben sie sich gegenseitig die Schuld für fehlerhafte Reifen und Konstruktionsmängel der Fahrzeuge zu. Schließlich äußerten sie sich kaum dazu, was sie unternahmen, um ein Problem zu lösen, das bereits über 100 Todesopfer gefordert hatte – bis sie schließlich vor den Kongress in Washington geladen wurden, um dort auszusagen. ^{[ 46 ]}

Am 24. März 1989 lief ein Tanker der Exxon Corporation im Prince William Sound in Alaska auf Grund. Die Exxon Valdez verlor Millionen Liter Rohöl in den Gewässern vor Valdez und tötete Tausende von Fischen, Vögeln und Seeottern. Hunderte Kilometer Küstenlinie wurden verseucht, die Laichzüge der Lachse gestört und zahlreiche Fischer, insbesondere Angehörige indigener Völker, verloren ihre Existenzgrundlage. Exxon reagierte hingegen nicht schnell genug auf die Krise und die Öffentlichkeit. Der Vorstandsvorsitzende Lawrence Rawl beteiligte sich nicht aktiv an der Öffentlichkeitsarbeit und mied sogar jegliche Beteiligung der Öffentlichkeit. Das Unternehmen verfügte weder über einen Kommunikationsplan noch über ein Kommunikationsteam, um mit dem Ereignis umzugehen – tatsächlich ernannte Exxon erst 1993, vier Jahre nach dem Unglück, einen PR-Manager. Das Medienzentrum von Exxon befand sich in Valdez, einem Ort, der zu klein und zu abgelegen war, um dem Ansturm der Medien gerecht zu werden. Das Unternehmen reagierte gegenüber der Öffentlichkeit defensiv und schob die Schuld zeitweise sogar anderen Gruppen wie der Küstenwache zu. Diese Reaktionen erfolgten zudem innerhalb weniger Tage nach dem Vorfall. ^{[ 47 ]}

Eine der bekanntesten Studien zu den Auswirkungen von Katastrophen auf den Aktienkurs von Unternehmen wurde 1996 von Dr. Rory Knight und Dr. Deborah Pretty (Templeton College, Universität Oxford – im Auftrag der Sedgewick Group) durchgeführt. Diese Studie analysierte detailliert den Aktienkurs (nach dem Ereignis) von Unternehmen, die von Katastrophen betroffen waren. Dabei wurden Unternehmen identifiziert, deren Aktienkurs sich erholte und sogar das Niveau vor der Katastrophe übertraf ( Erholer ), sowie solche, deren Aktienkurs sich nicht erholte ( Nicht-Erholer ). Der durchschnittliche kumulative Effekt auf den Shareholder Value betrug bei den Erholern über 5 % ihres ursprünglichen Aktienkurses. Somit war der Nettoeffekt auf den Shareholder Value zu diesem Zeitpunkt positiv. Die Nicht-Erholer blieben zwischen dem 5. und 50. Tag nach der Katastrophe weitgehend unverändert, verzeichneten aber bis zu einem Jahr später einen negativen kumulativen Nettoeffekt von fast 15 % auf ihren Aktienkurs.

Eine der wichtigsten Schlussfolgerungen dieser Studie ist, dass „ein effektives Management der Folgen von Katastrophen ein wichtigerer Faktor zu sein scheint als die Frage, ob eine Katastrophenversicherung die wirtschaftlichen Auswirkungen der Katastrophe absichert“.

Obwohl dieser Bericht auch technische Aspekte enthält, ist er all jenen wärmstens zu empfehlen, die ihre Führungskräfte für den Wert des Krisenmanagements sensibilisieren möchten. ^{[ 48 ]}

Hilburg argumentiert, dass jede Krise eine Chance bietet, den Charakter einer Institution, ihr Engagement für ihr Markenversprechen und ihre institutionellen Werte unter Beweis zu stellen. Um den Auswirkungen auf die Aktionäre zu begegnen, muss das Management von einer Krisenbewältigung zu einer Krisenführung übergehen. ^{[ 17 ]} Studien zeigen, dass organisatorische Faktoren die Bereitschaft von Führungskräften beeinflussen, Krisen als Chance zu begreifen. ^{[ 49 ]} Da Druck sowohl Auslöser als auch Folge einer Krise ist, können Führungskräfte, die unter Druck gut agieren, die Organisation effektiv durch eine solche Krise führen. ^{[ 50 ]}

James argumentiert, dass die meisten Führungskräfte Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit als reaktive Strategie betrachten . Obwohl der Ruf des Unternehmens bei den Aktionären, die finanzielle Stabilität und das Überleben auf dem Spiel stehen, kann die eigentliche Krisenbewältigung zu Reputationsschäden führen. ^{[ 17 ]} Zudem kann es zu Stagnation in Unternehmen kommen, während das Risikomanagement prüft, ob eine Krise statistisch signifikant ist. ^{[ 51 ]} Krisenmanagement hingegen geht unmittelbar auf die Schäden und deren Auswirkungen auf die gegenwärtige und zukünftige Lage des Unternehmens sowie auf Verbesserungsmöglichkeiten ein. ^{[ 18 ]}

Nicht nur die US-amerikanische Wirtschaft ist den Gefahren einer Krise ausgesetzt. Ob Amoklauf an einer Schule, eine Krise im Gesundheitswesen oder ein Terroranschlag, der die Bevölkerung nach Ruhe und Besonnenheit in der Führung gewählter Amtsträger suchen lässt – kein Bereich der Gesellschaft ist vor Krisen gefeit. Angesichts dieser Realität wurden in verschiedenen Disziplinen Krisenmanagementrichtlinien, -strategien und -praktiken entwickelt und angepasst.

Nach dem Massaker an der Columbine High School , den Anschlägen vom 11. September 2001 und Schießereien auf Universitätsgeländen, darunter das Massaker an der Virginia Tech , konzentrieren sich Bildungseinrichtungen auf allen Ebenen nun auf das Krisenmanagement. ^{[ 52 ]}

Eine nationale Studie der University of Arkansas for Medical Sciences (UAMS) und des Arkansas Children's Hospital Research Institute (ACHRI) hat gezeigt, dass viele öffentliche Schulbezirke erhebliche Defizite in ihren Notfall- und Katastrophenplänen aufweisen (The School Violence Resource Center, 2003). Daraufhin hat das Resource Center ein umfassendes Ressourcenpaket zur Unterstützung von Schulen bei der Entwicklung von Krisenmanagementplänen zusammengestellt. Eine Studie von Min Liu, Isaac Blankson und Laurel Servies Brooks zu Notfallplänen ergab zahlreiche Erkenntnisse, darunter den Nachweis, dass es an Notfall- und Krisentrainings an Hochschulen mangelt. Die Forscher stellten außerdem fest, dass das Wissen und die Selbstwirksamkeit von Hochschulmitarbeitern positiv korrelieren: Je besser sie informiert sind, desto sicherer fühlen sie sich in der Lage, effizient auf verschiedene Krisenereignisse zu reagieren. Dies unterstreicht die Notwendigkeit von Krisenmanagementplänen und Kommunikationsmaßnahmen in Bildungseinrichtungen. ^{[ 53 ]}

Krisenmanagementpläne decken ein breites Spektrum an Vorfällen ab, darunter Bombendrohungen, Kindesmissbrauch, Naturkatastrophen, Suizid, Drogenmissbrauch und Bandenkriminalität – um nur einige zu nennen. ^{[ 54 ]} Ebenso zielen die Pläne darauf ab, alle Informationsbedürftigen zu erreichen, darunter Eltern, Medien und Strafverfolgungsbehörden. ^{[ 55 ]}

Historisch gesehen hat die Regierung auf allen Ebenen – lokal, regional und national – eine wichtige Rolle im Krisenmanagement gespielt. Viele politische Philosophen betrachten dies sogar als eine der Hauptaufgaben des Staates. Rettungsdienste wie Feuerwehr und Polizei auf lokaler Ebene sowie die Nationalgarde der Vereinigten Staaten auf Bundesebene spielen in Krisensituationen oft eine entscheidende Rolle.

Um die Kommunikation in der Reaktionsphase einer Krise zu koordinieren, verwaltet die US-amerikanische Katastrophenschutzbehörde FEMA ( Federal Emergency Management Agency ) innerhalb des Heimatschutzministeriums den Nationalen Reaktionsplan (National Response Plan, NRP). Dieser Plan soll die Reaktion von öffentlichen und privaten Akteuren integrieren, indem er eine gemeinsame Sprache bereitstellt und eine Befehlskette festlegt, wenn mehrere Parteien mobilisiert werden. Er basiert auf dem Grundsatz, dass Vorfälle auf der niedrigstmöglichen Organisationsebene bewältigt werden sollten. Der NRP erkennt den Privatsektor als wichtigen Partner im nationalen Krisenmanagement an, insbesondere im Bereich des Schutzes und der Wiederherstellung kritischer Infrastrukturen . ^{[ 56 ]}

Das NRP ist ein Begleitprogramm zum Nationalen Ereignismanagementsystem, das als allgemeinere Vorlage für das Ereignismanagement unabhängig von Ursache, Ausmaß oder Komplexität dient. ^{[ 56 ]}

FEMA bietet über das Emergency Management Institute kostenlose webbasierte Schulungen zum Nationalen Reaktionsplan an. ^{[ 57 ]}

Das Common Alerting Protocol (CAP) ist ein relativ neuer Mechanismus, der die Krisenkommunikation über verschiedene Medien und Systeme hinweg erleichtert. CAP trägt dazu bei, ein einheitliches Notfallwarnformat zu schaffen, um geografisch und sprachlich unterschiedliche Zielgruppen über Audio- und visuelle Medien zu erreichen. ^{[ 58 ]}

Eine Gruppe internationaler Psychoanalytiker begann 1994 mit einem Projekt zur Krisenbewältigung im Sinne der Konfliktbewältigung zwischen nationalen Gruppen. Sie nannten sich „ Partner im Kampf gegen kollektive Gräueltaten“ . ^{[ 59 ]} Ihre Arbeit begannen sie mit den sogenannten Nazareth-Konferenzen – basierend auf dem vom Tavistock Institute entwickelten Modell der Leicester-Konferenzen .

Historisch gesehen gehen Politik und Krise Hand in Hand. Präsident Abraham Lincoln beschrieb die Krise mit den Worten: „Wir leben inmitten von Alarmen, Angst verdunkelt die Zukunft; wir erwarten mit jeder Zeitung, die wir lesen, eine neue Katastrophe.“

Krisenmanagement ist zu einem prägenden Merkmal moderner Regierungsführung geworden. In Krisenzeiten erwarten Gemeinschaften und Mitglieder von Organisationen von ihren politischen Führungskräften, dass sie die Auswirkungen der Krise minimieren, während Kritiker und bürokratische Konkurrenten versuchen, die Situation auszunutzen, um die amtierenden Machthaber und ihre Politik zu kritisieren. In diesem extremen Umfeld müssen politische Entscheidungsträger irgendwie ein Gefühl der Normalität wiederherstellen und ein kollektives Lernen aus der Krisenerfahrung fördern. ^{[ 60 ]}

In Krisenzeiten stehen Führungskräfte vor strategischen Herausforderungen, politischen Risiken, potenziellen Fehlern und Entscheidungen über die Art der Reaktion und der Bewältigung der Krise. Die Bedeutung des Krisenmanagements hat mit dem Aufkommen des 24-Stunden-Nachrichtenzyklus und der weitverbreiteten Nutzung internetbasierter Technologien zugenommen. ^{[ 60 ]}

Öffentliche Führungskräfte tragen eine besondere Verantwortung, die Gesellschaft vor den negativen Folgen von Krisen zu schützen. Experten im Krisenmanagement weisen darauf hin, dass Führungskräfte, die diese Verantwortung ernst nehmen, sich mit allen Krisenphasen auseinandersetzen müssen: der Entstehungsphase, dem Ausbruch und der Nachwirkungsphase. Krisenmanagement umfasst daher fünf zentrale Aufgaben: Sinngebung, Entscheidungsfindung, Bedeutungsschöpfung, Krisenbewältigung und Lernen. ^{[ 60 ]}

Eine kurze Beschreibung der fünf Aspekte von Krisenmanagement umfasst: ^{[ 61 ]}

1. Die Sinngebung kann als der klassische Schritt der Situationsanalyse bei der Entscheidungsfindung betrachtet werden.
2. Entscheidungsfindung umfasst sowohl den Prozess des Treffens einer Entscheidung als auch deren Umsetzung.
3. Sinnstiftung bezeichnet Krisenmanagement als politische Kommunikation.
4. Eine Krise kann nur dann beendet werden, wenn die politische Führungskraft die Frage der Verantwortlichkeit richtig behandelt.
5. Der tatsächliche Lerneffekt einer Krise ist begrenzt. Die Autoren merken an, dass eine Krise oft ein Zeitfenster für Reformen eröffnet, die sich positiv wie negativ auswirken können.

Obwohl alle Länder im Laufe ihrer Existenz mit verschiedenen Krisen konfrontiert werden, wenden sie unterschiedliche Strategien an, die ihre jeweilige Struktur und ihre Gegebenheiten widerspiegeln. ^{[ 62 ]} Autokratische und zentralisierte Regierungen können Krisen auf eine Weise bewältigen, die demokratischen Ländern nicht möglich ist. Diese Unterschiede bieten die Möglichkeit, verschiedene Lösungsansätze für ähnliche Notfälle zu vergleichen.

Die COVID-19-Krise hat sich als hilfreiches Instrument erwiesen, um die Unterschiede im Krisenmanagement verschiedener Länder zu untersuchen. ^{[ 63 ]} In demokratischen Ländern wie Italien und Spanien ist das Gesundheitswesen beispielsweise dezentralisierter organisiert, und die Zuständigkeiten liegen zwischen Zentral- und Regionalregierungen. ^{[ 64 ]} Obwohl diese Dezentralisierung mehr Autonomie und Flexibilität ermöglicht, kann die Koordination der Maßnahmen während einer globalen Krise schwierig werden. Es traten verschiedene institutionelle Herausforderungen und politische Konflikte auf, da die Kommunikation zwischen den Behörden eingeschränkt war und zwei gegnerische Parteien unterschiedliche Regionen und Regierungsebenen kontrollierten. Dies galt insbesondere für Gebiete in Norditalien, wo die regionalistische Lega-Partei erheblichen Einfluss hatte. ^{[ 64 ]} In Spanien wurde eine grundlegende Koordination zwischen den verschiedenen Regierungen erst mit dem Auftreten einer zweiten COVID-Welle etabliert. ^{[ 64 ]}

Der Iran, ein autokratisches Land, konnte seine COVID-19-Krise zentral steuern und gleichzeitig vor Ort flexibel agieren. Er behielt sein zentrales Kontrollsystem bei, nutzte aber auch verhaltensökonomische Erkenntnisse, um die Bürger zur Einhaltung der Maßnahmen und zur aktiven Beteiligung zu motivieren. ^{[ 63 ]} Nach jahrelangen Sanktionen entwickelte der Iran ein hohes Maß an Eigenständigkeit, das sich in dieser Krise als hilfreich erwies. ^{[ 63 ]} Die Regierung führte einheitliche Maßnahmen ein, die sich nicht von Region zu Region unterschieden, und verfolgte einen bürgernahen Ansatz, der die Beteiligung förderte. ^{[ 65 ]} Die Iraner produzierten ihre eigenen medizinischen Güter und entwickelten und verteilten Impfstoffe aus dem Inland. Der Iran war im Krisenmanagement erfolgreicher als Italien und Spanien. ^{[ 63 ]} Allerdings blieb auch der Iran von einigen Problemen, die anderswo auftraten, nicht verschont. Die Regierung hatte weiterhin Schwierigkeiten, die Einhaltung der Maßnahmen durchzusetzen, und einige Bürger nahmen an verbotenen Aktivitäten teil. ^{[ 63 ]}

Eine bemerkenswerte Herausforderung in der COVID-19-Krise war der Einfluss ideologischer Differenzen auf die Entscheidungsfindung und Umsetzung des Krisenmanagements. Ideologie spielt eine bedeutende Rolle für die Strukturierung von Institutionen und den Grad der Koordination zwischen rivalisierenden Fraktionen in der Regierung. ^{[ 62 ]} Der westliche Fokus auf Dezentralisierung hat die Wirksamkeit staatlicher Maßnahmen zur Eindämmung von COVID-19 teilweise beeinträchtigt. Indem die politische Partei die Verantwortung für das Gesundheitswesen den Regionen überträgt, kann sie widersprüchliche Maßnahmen umsetzen, die die übergeordneten nationalen oder internationalen Ziele verfehlen. ^{[ 62 ]}

Im Jahr 2022 veröffentlichte der Wissenschaftliche Beratungsmechanismus der Europäischen Kommission ein umfassendes Gutachten zum strategischen Krisenmanagement in der Europäischen Union . Dieses enthielt eine detaillierte Untersuchung der bestehenden Institutionen und Mechanismen des Katastrophenschutzes in Europa sowie Empfehlungen zur Aktualisierung und Verbesserung der Resilienz und Vorsorge der Union gegenüber Notfällen. Eine der zentralen Empfehlungen der Wissenschaftler lautete, dass „bestehende und künftige Rechtsvorschriften und Instrumente in einen Rahmen integriert werden sollten, der in der Lage ist, zunehmend systemische und großflächige Krisen strukturell zu bewältigen“. ^{[ 66 ]}

Obwohl sich die meisten Studien auf ein oder zwei länderspezifische Beispiele konzentrieren, ist es wichtig, Krisenmanagement auch auf globaler Ebene zu betrachten. ^{[ 67 ]} Da jeder Staat seinen eigenen Krisenmanagementstil verfolgt, hat sich die Entwicklung internationaler Koordination als komplex erwiesen. Internationale Organisationen und multinationale Konzerne werden Schwierigkeiten haben, ihre Abläufe an die unterschiedlichen Praktiken in verschiedenen Ländern anzupassen. ^{[ 67 ]} Globale Gesundheitsorganisationen wurden zudem weltweit kritisiert, weil sie in früheren Krisen die Erwartungen nicht erfüllt haben, was das Misstrauen gegenüber diesen internationalen Gruppen verstärkt hat. ^{[ 68 ]} Diese Probleme sind alarmierend, da sich die globalen Märkte weiter integrieren und die Lieferketten zwischen den Ländern wachsen. Krisen, die mehr als ein Land betreffen, werden häufiger auftreten und weitreichendere Folgen haben. ^{[ 67 ]}

Es gibt eine Reihe von Branchenverbänden, die Sanierungsexperten und Wissenschaftlern Beratung, Fachliteratur und Kontakte anbieten. Einige davon sind:

1. Internationaler Verband der Notfallmanager (International)
2. Turnaround Management Society (International / Fokus auf Europa)
3. Institut für Turnaround (England)
4. Turnaround Management Association (International)
5. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (Deutschland)
6. Institut für Katastrophenhilfe (International)

• Geschäftskontinuität
• Gemeinsames Alarmierungsprotokoll
• Notfallplan
• Krise
• Interkulturelle Kommunikation
• Notfalldienste
• Notfallmanagement
• Bundesagentur für Katastrophenschutz
• ISO/TC 223 Gesellschaftliche Sicherheit
• Management
• Management by Exception
• Risikomanagement
• Soziale Verantwortung
• Volkswagen-Abgasskandal

• Crisis Management: A review of strategic crisis management and governance; BS 11200
• Academy of Professional Certification, Certification Body for ISO and Professional CertificationsArchived 5 August 2018 at the Wayback Machine
• Crisis management and business continuity planning. 2007. United Kingdom Government Business Link.
• The Need to Plan for a Crisis. January 2016 by Ashwani Singla, Astrum
• Crisis Manager Newsletter, a free collection of 600+ articles on crisis management-related topics.Archived 7 July 2011 at the Wayback Machine
• Crisis Management and Communication Entry Institute for Public Relations article
• Crisis management and business continuity A short program offered at MIT
• Turnaround Management Association Certifying Body for Certified Turnaround Professionals/Crisis Managers
• Die Datenbank der Internationalen Forschungsgruppe für Krisenkommunikation und der Kriseninstitutionen
• Die wachsende Nachfrage nach Experten für Notfallmanagement: Eine Infografik, die den steigenden Bedarf an Fachkräften in der Krisenmanagementbranche visuell veranschaulicht.