Strategische Planung

Strategische Planung oder Unternehmensplanung ist eine Aktivität, mit der eine Organisation ihre zukünftige Ausrichtung festlegt und Entscheidungen trifft , beispielsweise zur Ressourcenallokation, um ihre Ziele zu erreichen . Der Begriff „ Strategie “ ist vielfältig definiert, umfasst aber im Allgemeinen die Festlegung von Hauptzielen, die Bestimmung von Maßnahmen zur Zielerreichung, die Erstellung eines Zeitplans und die Mobilisierung von Ressourcen zur Umsetzung dieser Maßnahmen. Eine Strategie beschreibt, wie die Ziele mit den Mitteln (Ressourcen) innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden sollen. Strategische Planung ist oft langfristig angelegt, und die Maßnahmen der Organisation werden zwei bis fünf Jahre im Voraus festgelegt. ^{[ 1 ]} Strategie kann geplant („beabsichtigt“) oder als Aktivitätsmuster („emergent“) beobachtet werden, während sich die Organisation an ihr Umfeld anpasst oder im Markt konkurriert.

Die oberste Führungsebene eines Unternehmens ist in der Regel mit der Festlegung der Strategie beauftragt. Diese wird von strategischen Planern oder Strategen umgesetzt , die bei ihrer Analyse des Unternehmens und seiner Beziehung zum Wettbewerbsumfeld zahlreiche Parteien und Forschungsquellen einbeziehen. ^{[ 2 ]}

Strategie umfasst die Prozesse der Formulierung und Umsetzung ; strategische Planung trägt zur Koordination beider bei. Strategische Planung ist jedoch analytischer Natur (d. h. sie beinhaltet das „Finden von Zusammenhängen“); die Strategieentwicklung selbst beinhaltet die Synthese (d. h. das „Verknüpfen von Zusammenhängen“) durch strategisches Denken . Daher findet strategische Planung rund um die Strategieentwicklung statt. ^{[ 2 ]}

Die strategische Planung gewann in den 1960er Jahren in Unternehmen an Bedeutung und ist bis heute ein wichtiger Aspekt des strategischen Managements .

McKinsey & Company entwickelte in den 1970er Jahren ein Reifegradmodell , um die Komplexität von Planungsprozessen zu beschreiben, wobei das strategische Management die höchste Stufe einnahm. Die vier Stufen umfassen:

1. Finanzplanung, bei der es vor allem um Jahresbudgets und eine funktionale Ausrichtung geht, wobei die Umwelt nur wenig Beachtung findet;
2. Prognosebasierte Planung, die mehrjährige Finanzpläne und eine robustere Kapitalallokation über die Geschäftsbereiche hinweg umfasst;
3. Extern orientierte Planung, bei der eine gründliche Situationsanalyse und Wettbewerbsbewertung durchgeführt wird;
4. Strategisches Management, bei dem ein breites strategisches Denken stattfindet und ein klar definierter strategischer Rahmen verwendet wird.

Die Phasen 3 und 4 umfassen die strategische Planung, während die ersten beiden Phasen nicht strategisch, sondern im Wesentlichen finanzorientiert sind. Jede Phase baut auf den vorherigen auf; das heißt, eine Organisation der Phase 4 führt Aktivitäten in allen vier Kategorien durch. ^{[ 3 ]}

1993 unterzeichnete Präsident Bill Clinton den Government Performance and Results Act , der die US-Bundesbehörden verpflichtete , strategische Pläne für die Bereitstellung hochwertiger Produkte und Dienstleistungen für die amerikanische Bevölkerung zu entwickeln. ^{[ 4 ]}

Eine im Jahr 2006 durchgeführte und veröffentlichte Studie von McKinsey im Wirtschaftssektor ergab, dass viele Unternehmen zwar über einen formalen strategischen Planungsprozess verfügten, dieser jedoch nicht für ihre „wichtigsten Entscheidungen“ genutzt wurde. ^{[ 5 ]}

Laut Michael C. Sekora, dem Gründer des Projekts Sokrates im Weißen Haus unter Reagan , konnte die wirtschaftlich geschwächte Sowjetunion während des Kalten Krieges mit den westlichen Militärkapazitäten mithalten, indem sie auf technologiebasierter Planung aufbaute, während die USA durch finanzbasierte Planung ausgebremst wurden. Dies änderte sich erst, als die Reagan-Regierung das Projekt Sokrates ins Leben rief, das nun wiederbelebt werden sollte, um mit China als aufstrebender Supermacht Schritt halten zu können . ^{[ 6 ]}

Strategische Planung ist ein Prozess mit Input, Aktivitäten, Output und Outcomes. Wie jeder Prozess unterliegt auch dieser Einschränkungen. Er kann formell oder informell sein und ist typischerweise iterativ mit Feedbackschleifen. Einige Elemente des Prozesses können kontinuierlich ablaufen, andere werden als abgeschlossene Projekte mit definiertem Start- und Enddatum innerhalb eines bestimmten Zeitraums durchgeführt. Strategische Planung liefert Input für strategisches Denken ; dieser lässt sich am besten als eigenständige, aber sich ergänzende Aktivitäten verstehen. ^{[ 7 ]} Strategisches Denken leitet die eigentliche Strategieentwicklung. Typische Maßnahmen der strategischen Planung umfassen die Bewertung der Mission und der strategischen Fragestellungen der Organisation, um bestehende Praktiken zu stärken und den Bedarf an neuen Programmen zu ermitteln. ^{[ 8 ]} Das Endergebnis ist die Strategie der Organisation, einschließlich einer Analyse des Umfelds und der Wettbewerbssituation, einer Leitlinie zu den angestrebten Zielen sowie wichtiger Initiativen oder Aktionsplänen zur Umsetzung dieser Leitlinie. ^{[ 9 ]}

Michael Porter schrieb 1980, dass die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie die Berücksichtigung von vier Schlüsselelementen beinhaltet:

1. Stärken und Schwächen des Unternehmens;
2. Persönliche Werte der wichtigsten Umsetzer (d. h. Management und Vorstand);
3. Chancen und Risiken der Branche;
4. Breitere gesellschaftliche Erwartungen. ^{[ 10 ]}

Die ersten beiden Elemente beziehen sich auf unternehmensinterne Faktoren (d. h. das interne Umfeld), während die beiden letztgenannten Faktoren unternehmensexterne Faktoren (d. h. das externe Umfeld) betreffen. ^{[ 10 ]} Diese Elemente werden im gesamten strategischen Planungsprozess berücksichtigt.

Die Daten werden aus verschiedenen Quellen zusammengetragen, darunter Interviews mit Führungskräften, die Auswertung öffentlich zugänglicher Dokumente zu Wettbewerbern oder dem Markt, Primärforschung (z. B. Besuche oder Beobachtungen von Wettbewerbern oder Preisvergleiche), Branchenstudien, Berichte zur Unternehmensleistung usw. Dies kann Teil eines Wettbewerbsanalyseprogramms sein . Die gesammelten Daten dienen dazu, eine Ausgangsbasis zu schaffen und das Wettbewerbsumfeld sowie seine Chancen und Risiken besser zu verstehen. Weitere Faktoren sind das Verständnis der Werte wichtiger Stakeholder wie Vorstand, Aktionäre und Geschäftsleitung . Diese Werte können in den Leitbildern und der Mission des Unternehmens verankert sein .

Strategische Planungsaktivitäten umfassen Besprechungen und andere Kommunikationsformen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens, um ein gemeinsames Verständnis des Wettbewerbsumfelds und der entsprechenden Reaktion des Unternehmens zu entwickeln. Im Rahmen der strategischen Planung können verschiedene Planungsinstrumente eingesetzt werden.

Die Führungskräfte der Organisation haben möglicherweise eine Reihe von Fragen, auf die sie im Rahmen der Strategieentwicklung und der Einholung von Beiträgen Antworten finden möchten. ^{[ 2 ] [ 11 ]}

Die Ergebnisse der strategischen Planung umfassen Dokumentation und Kommunikation, die die Strategie der Organisation und deren Umsetzung beschreiben; dies wird mitunter als Strategieplan bezeichnet. ^{[ 12 ]} Die Strategie kann eine Analyse der Wettbewerbssituation, eine Leitlinie zur Erreichung der Organisationsziele sowie konkrete Aktionspläne beinhalten. ^{[ 9 ]} Ein Strategieplan kann sich über mehrere Jahre erstrecken und wird regelmäßig aktualisiert.

Die Organisation kann verschiedene Methoden zur Messung und Überwachung des Fortschritts hinsichtlich der festgelegten strategischen Ziele und Kennzahlen einsetzen, beispielsweise eine Balanced Scorecard oder eine Strategiekarte . Im Rahmen der Zielsetzung können Organisationen bei der Entwicklung ihres strategischen Plans auch ihre Finanzberichte (d. h. Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen und Kapitalflussrechnungen) für mehrere Jahre planen. Der Begriff „ operatives Budget“ wird häufig verwendet, um die erwartete finanzielle Leistung einer Organisation für das kommende Jahr zu beschreiben. Investitionsbudgets bilden oft das Rückgrat eines strategischen Plans, insbesondere im Hinblick auf die zunehmende Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT).

Während der Planungsprozess Ergebnisse liefert, führt die Strategieumsetzung bzw. -ausführung zu konkreten Resultaten. Diese Resultate weichen zwangsläufig von den strategischen Zielen ab. Wie nahe sie den strategischen Zielen und der Vision kommen, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg des Strategieplans. Auch unbeabsichtigte Folgen können problematisch sein. Sie müssen beachtet und verstanden werden, damit Strategieentwicklung und -ausführung einen echten Lernprozess darstellen.

In der strategischen Planung werden verschiedene Analysemethoden und -techniken eingesetzt. ^{[ 2 ]} Diese wurden von Unternehmen und Unternehmensberatungen entwickelt, um einen Rahmen für die strategische Planung zu schaffen. Zu diesen Methoden gehören:

• PEST-Analyse , die die externen Umfeldfaktoren wie Politik, Wirtschaft, Soziales und Technologie umfasst (PESTLE fügt rechtliche/regulatorische und ökologische/umweltbezogene Faktoren hinzu);
• Szenarioplanung , die ursprünglich im Militär eingesetzt wurde und in jüngster Zeit auch von großen Unternehmen zur Analyse zukünftiger Szenarien genutzt wird.
• Die Fünf-Kräfte-Analyse nach Porter befasst sich mit der Attraktivität und dem Wettbewerb in der Branche anhand der Verhandlungsmacht von Käufern und Lieferanten sowie der Bedrohung durch Ersatzprodukte und neue Marktteilnehmer;
• Die SWOT-Analyse befasst sich mit den internen Stärken und Schwächen im Verhältnis zu den externen Chancen und Risiken;
• Wachstums-Marktanteils-Matrix , die Portfolioentscheidungen darüber beinhaltet, welche Geschäftsbereiche behalten oder veräußert werden sollen; und
• Balanced Scorecards und Strategiekarten schaffen einen systematischen Rahmen zur Messung und Kontrolle von Strategien.
• Responsive Evaluation nutzt einen konstruktivistischen Evaluationsansatz, um die Ergebnisse der Zielerreichung zu ermitteln und so zukünftige strategische Planungsübungen zu unterstützen.
• Das VRIO-Framework ermittelt den Wettbewerbsvorteil eines Produkts oder einer Dienstleistung durch die Bewertung von vier Elementen wie Wert, Seltenheit, Imitierbarkeit und Organisation. ^{[ 13 ]}

Strategische Planung kann im Projektmanagement eingesetzt werden , wobei der Fokus auf der Entwicklung einer standardisierten, wiederholbaren Methodik liegt, wodurch die Wahrscheinlichkeit des Erreichens der Projektziele erhöht wird. Dies erfordert einen intensiven Denkprozess und die Interaktion aller Beteiligten. Strategische Planung im Projektmanagement bietet einer Organisation den Rahmen und die Konsistenz ihres Handelns. Darüber hinaus gewährleistet sie die Kommunikation der übergeordneten Ziele und das Verständnis der Rollen von Teams und Einzelpersonen bei deren Erreichung. Das Engagement des Top-Managements muss während des gesamten Prozesses erkennbar sein, um Widerstände gegen Veränderungen abzubauen, Akzeptanz zu gewährleisten und häufige Fehler zu vermeiden. Strategische Planung garantiert zwar keinen Erfolg, trägt aber wesentlich zur Erhöhung der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Organisation bei. ^{[ 14 ]}

Die Anwendung strategischer Planung ist auch in Bildungseinrichtungen ein wichtiger Schwerpunkt . Sie dient als Instrument, um sich in komplexen Umfeldern zurechtzufinden und die institutionelle Leistungsfähigkeit zu steigern. Eine systematische Literaturübersicht von Endo et al. aus dem Jahr 2025 ergab, dass gut definierte strategische Pläne mit höherer akademischer Leistung, verbesserter Ressourcenallokation und stärkerer Einbindung der Interessengruppen einhergehen. ^{[ 15 ]} Trotz der anerkannten Vorteile stellt die Übersicht fest, dass die Umsetzung häufig mit erheblichen Herausforderungen verbunden ist, darunter „begrenzte Ressourcen, Widerstand gegen Veränderungen und die Komplexität der Abstimmung der unterschiedlichen Interessen der Interessengruppen“. Der Erfolg strategischer Planung im Bildungsbereich hängt daher maßgeblich von Faktoren wie effektiver Führung, einer starken Einbindung der Interessengruppen und dem Einsatz analytischer Instrumente ab, um sicherzustellen, dass die strategischen Pläne sowohl realistisch als auch wirkungsvoll sind. ^{[ 15 ]}

Die bloße Fortschreibung von Finanzprognosen ohne Berücksichtigung des Wettbewerbsumfelds ist eine Form der Finanzplanung oder Budgetierung , keine strategische Planung. Im Geschäftsleben wird der Begriff „Finanzplan“ häufig verwendet, um die erwartete finanzielle Leistung eines Unternehmens für zukünftige Perioden zu beschreiben. Der Begriff „Budget“ bezeichnet einen Finanzplan für das kommende Jahr. Eine „Prognose“ ist typischerweise eine Kombination aus der tatsächlichen Leistung bis zum Jahresende und der erwarteten Leistung für den Rest des Jahres und wird daher in der Regel mit dem Plan oder Budget und der Leistung der Vorjahre verglichen. Die Finanzpläne, die einen strategischen Plan begleiten, können die prognostizierte Leistung für drei bis fünf Jahre umfassen.

Strategische Planung wurde kritisiert, weil sie versucht, strategisches Denken und die Strategieentwicklung zu systematisieren. Henry Mintzberg argumentiert jedoch , dass es sich dabei um inhärent kreative Tätigkeiten handelt, die Synthese oder das „Verknüpfen von Punkten“ beinhalten und sich daher nicht systematisieren lassen. Mintzberg führt aus, dass strategische Planung zwar die Koordination von Planungsbemühungen und die Messung des Fortschritts bei strategischen Zielen unterstützen kann, sie aber eher „um“ den Strategieentwicklungsprozess herum als innerhalb dieses stattfindet. Da sie fernab der „Frontlinie“ agiert und keinen direkten Kontakt zum Wettbewerbsumfeld hat (d. h. im Geschäftsleben den direkten Kundenkontakt nutzt, wo die Auswirkungen des Wettbewerbs am deutlichsten sichtbar sind), ist sie möglicherweise nicht effektiv, um Strategiebemühungen zu unterstützen. ^{[ 2 ]}

Strategische Planung wird zwar häufig kritisiert, doch Studien belegen ihre Wirksamkeit. Eine Metaanalyse aus dem Jahr 2019, die Daten von fast 9.000 öffentlichen und privaten Organisationen umfasst, zeigt einen positiven Einfluss strategischer Planung auf die Unternehmensleistung. Sie ist besonders wirksam, um die Fähigkeit einer Organisation zur Zielerreichung (d. h. ihre Effektivität) zu steigern. Die Studie argumentiert jedoch, dass ein Plan allein nicht ausreicht. Für eine erfolgreiche strategische Planung sind Formalität (z. B. die Analyse des internen und externen Umfelds sowie die Festlegung von Strategien, Zielen und Plänen auf Basis dieser Analysen), Umfassendheit (z. B. die Entwicklung zahlreicher strategischer Optionen vor der endgültigen Entscheidung) und ein sorgfältiges Stakeholder-Management (z. B. die sorgfältige Überlegung, wen man in den verschiedenen Phasen des strategischen Planungsprozesses einbezieht, wie, wann und warum) erforderlich. ^{[ 16 ]}

Henry Mintzberg argumentierte in seinem Artikel „Der Niedergang und Aufstieg der strategischen Planung“ (1994) ^{[ 17 ]} , dass die wichtigste Erkenntnis sei, dass Manager die strategische Planung niemals vollständig durch einen formalisierten Prozess kontrollieren können. Daher betonte er die Rolle von Plänen als Kommunikations- und Kontrollinstrumente. Sie gewährleisten die Koordination, sodass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen. Die Pläne sind das wichtigste Medium, um die strategischen Absichten des Managements zu kommunizieren und so eine gemeinsame Ausrichtung anstelle individueller Entscheidungen zu fördern. Sie dienen auch dazu, die Unterstützung externer Partner wie Geldgeber, Lieferanten oder Regierungsbehörden zu sichern, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. ^{[ 17 ]}

Cornut et al. (2012) ^{[ 18 ]} untersuchten die Besonderheiten des Kommunikationsgenres Strategieplan anhand eines Korpus von Strategieplänen öffentlicher und gemeinnütziger Organisationen . Sie definierten Strategiepläne als die „zentrale materielle Manifestation“ der Strategien von Organisationen und argumentierten, dass Strategiepläne zwar organisationsspezifisch sind, aber dennoch eine generische Qualität aufweisen, die auf einem gemeinsamen institutionellen Verständnis von Inhalt, Form und kommunikativen Zielen des Strategieplans beruht. Daher postulieren sie, dass der Strategieplan ein Genre der Organisationskommunikation darstellt (Bhatia, 2004; Yates und Orlikowski, 1992, zitiert in Cornut et al ., 2012). ^{[ 18 ]} In diesem Sinne wird Genre definiert als die „konventionalisierten diskursiven Handlungen, in denen die beteiligten Individuen oder Institutionen gemeinsame Vorstellungen von kommunikativen Zwecken sowie von den Beschränkungen haben, die deren Konstruktion, Interpretation und Nutzungsbedingungen bestimmen“ (Bhatia, 2004: 87; siehe auch Frow, 2005; Swales, 1990, zitiert in Cornut et al ., 2012). ^{[ 18 ]}

Die Autoren verglichen das Korpus strategischer Pläne mit neun anderen Korpora. Dazu gehörten Jahresberichte des öffentlichen Sektors und von Nichtregierungsorganisationen, Forschungsartikel, Projektpläne, Reden von Führungskräften, Reden zur Lage der Nation, Horoskope, religiöse Predigten, Artikel aus Wirtschaftsmagazinen und Jahresberichte von gewinnorientierten Unternehmen, die im Standard & Poor's 500 (S&P 500) der größten Unternehmen enthalten sind.

Die Autoren nutzten Textanalyse, darunter Inhaltsanalyse und Korpuslinguistik . Die Inhaltsanalyse diente der Identifizierung von Themen und Konzepten wie Werten und Kognition; die Korpuslinguistik hingegen der Identifizierung natürlich vorkommender Texte und Muster (Biber et al ., 1998, zitiert in Cornut et al ., 2012). ^{[ 18 ]}

Die strategischen Pläne wiesen deutlich weniger Selbstbezüge auf als alle anderen Korpora, mit Ausnahme von Projektplänen und Geschäftsberichten der S&P-500-Unternehmen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass strategische Pläne mehr Verben mit moderatem deontischem Wert enthalten. Dies wurde als Hinweis darauf interpretiert, dass „Gebote und Verpflichtungen nicht explizit abgeschwächt, aber auch nicht besonders stark formuliert sind“.

Es gibt zahlreiche Leitfäden zu den Abschnitten eines Strategieplans, jedoch nur wenige Studien zur Sprache dieser Dokumente. Die Studie von Cornut et al . (2012) ^{[ 18 ]} zeigte, dass die Verfasser von Strategieplänen ein gemeinsames Verständnis von angemessener Sprache haben. Die Autoren argumentierten daher, dass ein wahrer Stratege in der Lage ist, das Genre des Strategieplans durch eine angemessene Sprachverwendung zu verkörpern. ^{[ 18 ]}

Spee et al . (2011) ^{[ 19 ]} untersuchten die strategische Planung als kommunikativen Prozess auf Grundlage von Ricoeurs Konzepten der Dekontextualisierung und Rekontextualisierung. Sie konzeptualisieren strategische Planungsaktivitäten als durch die iterative und rekursive Beziehung von Gespräch und Text konstituiert und erläutern so die Erstellung eines strategischen Plans als kommunikativen Prozess. Diese Studie analysiert, wie Texte innerhalb des Planungsprozesses, wie beispielsweise PowerPoint- Präsentationen, Planungsdokumente und Zielvorgaben, die Teil eines strategischen Plans sind, in Vorbereitung durch eine Reihe kommunikativer Schnittstellen erstellt werden. Während des gesamten Prozesses waren Strategiedokumente unerlässlich, um die sich entwickelnde Strategie festzuhalten, da sie bis zur Verabschiedung eines endgültigen Plans kontinuierlich überarbeitet wurden.

Ein von Mandeville-Gamble (2015) herausgegebenes Buch betont die Bedeutung der Rolle von Führungskräften bei der Kommunikation der strategischen Vision des Unternehmens. ^{[ 20 ]} Viele der Autoren in diesem Buch stimmen darin überein, dass ein strategischer Plan nur dann eine unerfüllte Vision bleibt, wenn er breit geteilt wird und die Veränderungsbereitschaft der einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen weckt. Auch Goodman (2017) ^{[ 21 ]} hob hervor, dass das Internet und die sozialen Medien zu einem der wichtigsten Instrumente geworden sind, um den strategischen Plan eines Unternehmens an interne und externe Stakeholder zu verbreiten. Diese Wissensverteilung ermöglicht es den Mitarbeitern, auf das institutionelle Denken zuzugreifen, es zu teilen und in eigenen Worten neu zu formulieren.

Strategische Planung mithilfe von Kontrollmechanismen (vorwiegend durch ein Kommunikationsprogramm) zielt darauf ab, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, die den Unternehmens- oder Organisationszielen entsprechen. Ergänzend dazu können Kontrollen sowohl messbar als auch immateriell erfolgen, insbesondere Output-, Verhaltens- und Gruppenkontrollen. Vereinfacht ausgedrückt: Output-Kontrollen zielen auf greifbare und quantifizierbare Ergebnisse ab; Verhaltenskontrollen beziehen sich auf das Verhalten der Mitarbeiter in einer Organisation; und Gruppenkontrollen sind abhängig von Normen, Traditionen und der Organisationskultur und werden unter Berücksichtigung dieser umgesetzt. Alle drei werden implementiert, um Systeme und Strategien am Laufen zu halten und auf die gewünschten Ergebnisse auszurichten (o. J.).

Strategische Planung ist sowohl Anstoß als auch Ergebnis kritischen Denkens, Optimierung und Motivation für das Wachstum und die Entwicklung von Organisationen. Die Kerndisziplinen, die systemischem Denken , persönlicher und organisatorischer Kompetenz, mentalen Modellen, der Entwicklung einer gemeinsamen Vision und dem Lernen im Team innewohnen, bleiben auch im Zeitalter von maschinellem Lernen und Datenanalyse relevant, da die Mitarbeiter und ihre Interessen weiterhin die treibende Kraft hinter Organisationen darstellen.

Darüber hinaus lässt sich nicht leugnen, dass Kommunikation eine wichtige Rolle bei der Entwicklung lernender Organisationen und der strategischen Planung spielt. In einer Studie von Barker und Camarata (1998) ^{[ 22 ]} stellten die Autoren fest, dass es Theorien gibt, die die unschätzbare Bedeutung von Kommunikation erklären können. Diese reichen von der Theorie der rationalen Entscheidung bis zur Theorie des sozialen Austauschs. Dabei werden Kosten, Nutzen und Ergebnisse der Kommunikation und damit der Beziehungen bewertet, um den Zielen einer Organisation und ihrer Mitglieder zu dienen. Obwohl viele Organisationen und Unternehmen ihr Bestes geben, lernende Organisationen zu werden und strategische Planung zu betreiben, scheitern Beziehungen ohne Kommunikation, und die Kernkompetenzen werden nie wirklich erreicht (Barker & Camarata, 1998). ^{[ 22 ]}

• Michael Allison und Jude Kaye (2005). Strategische Planung für gemeinnützige Organisationen . Zweite Auflage. John Wiley and Sons .
• John Argenti (1968). Unternehmensplanung – Ein praktischer Leitfaden . Allen & Unwin.
• John Argenti (1974). Systematische Unternehmensplanung . Wiley.
• Bradford und Duncan (2000). Vereinfachte strategische Planung . Chandler House.
• Patrick J. Burkhart und Suzanne Reuss (1993). Erfolgreiche strategische Planung: Ein Leitfaden für gemeinnützige Organisationen . Newbury Park: Sage Publications.
• L. Fahey und VK Narayman (1986). Makroökologische Analyse für das strategische Management . West Publishing.
• Stephen G. Haines (2004). ABCs of strategic management: an executive briefing and plan-to-plan day on strategic management in the 21st century .
• T. Kono (1994) „Changeing a Company's Strategy and Culture“, Long Range Planning, 27, 5 (Oktober 1994), S. 85–97
• Philip Kotler (1986), „Megamarketing“. In: Harvard Business Review . (März–April 1986)
• Theodore Levitt (1960) „Marketing myopia“, In: Harvard Business Review , (Juli–August 1960)
• M. Lorenzen (2006). „Strategische Planung für Schulungsprogramme in wissenschaftlichen Bibliotheken.“ In: Illinois Libraries 86, Nr. 2 (Sommer 2006): 22–29.
• RF Lusch und VN Lusch (1987). Prinzipien des Marketings . Kent Publishing,
• Max McKeown (2012), Das Strategiebuch , FT Prentice Hall.
• John Naisbitt (1982). Megatrends: Zehn neue Richtungen, die unser Leben verändern . Macdonald.
• Erica Olsen (2012). Strategische Planung für Dummies, 2. Auflage . John Wiley & Sons , Inc.
• Brian Tracy (2000). Die 100 absolut unumstößlichen Gesetze des Geschäftserfolgs . Berrett, Koehler Publishers.