Beziehungsmarketing

Beziehungsmarketing ist eine aus Direktmarketingkampagnen hervorgegangene Marketingform, die Kundenbindung und -zufriedenheit anstelle von reinen Verkaufstransaktionen in den Vordergrund stellt. ^{[ 1 ] [ 2 ]} Es unterscheidet sich von anderen Marketingformen dadurch, dass es den langfristigen Wert von Kundenbeziehungen anerkennt und die Kommunikation über aufdringliche Werbung und Verkaufsförderungsbotschaften hinaus erweitert . ^{[ 3 ]}

Mit dem Wachstum des Internets und mobiler Plattformen hat sich das Beziehungsmarketing stetig weiterentwickelt. Technologien eröffnen neue kollaborative und soziale Kommunikationskanäle, darunter Tools zur Kundenbeziehungsverwaltung, die über demografische Daten und Kundenservice-Daten hinausgehen. Zum Beziehungsmarketing gehören auch Inbound-Marketing (eine Kombination aus Suchmaschinenoptimierung und strategischem Content), Public Relations , Social Media und App-Entwicklung.

Beziehungsmarketing bezeichnet eine Vereinbarung, bei der Käufer und Verkäufer gleichermaßen an einem zufriedenstellenderen Austausch interessiert sind. Dieser Ansatz zielt darauf ab, den Prozess nach dem Kauf zu erweitern und durch ein personalisiertes Kauferlebnis eine intensivere Kundenbindung zu schaffen. Der Fokus auf langfristige Kundenbeziehungen unterscheidet Beziehungsmarketing von anderen Marketingtechniken.

Die Technik wurde erstmals von den amerikanischen Marketingwissenschaftlern Berry (1983) und Jackson (1985) vorgeschlagen. Berry (1983) argumentierte auf einer Konferenz zum Thema Dienstleistungsmarketing, dass Beziehungsmarketing eine Marketingaktivität von Unternehmen sei, um effektive Kundenbeziehungen aufzubauen, zu pflegen und zu fördern. Nach einer Langzeitstudie zum Marketingprozess in der Dienstleistungsbranche wurde festgestellt, dass das oberste Ziel des Unternehmensmarketings nicht nur die Neukundengewinnung, sondern auch die Pflege bestehender Kundenbeziehungen ist. Letztendlich geht es darum, durch partnerschaftliche Beziehungen die langfristigen Interessen beider Parteien zu verbessern. Die Studie zeigt zudem, dass die Kosten für die Kundenbindung deutlich geringer sind als die Kosten für die Neukundengewinnung und dass die Pflege bestehender Kundenbeziehungen wirtschaftlicher ist als die Neukundengewinnung.

Jackson (1985) modifizierte das Konzept im Hinblick auf das Branchenmarketing. Er argumentierte, dass der Kern des Beziehungsmarketings darin besteht, enge Beziehungen zu Unternehmenskunden aufzubauen und zu pflegen. Andere Studien kamen zu dem Schluss, dass die eigentliche Kundenbindung die Grundlage des Beziehungsmarketings bildet und somit langfristiges Interesse an einem Produkt schafft. Diese Forschungserkenntnis ist seit der ursprünglichen Konzeption des Beziehungsmarketings allgemein anerkannt. Der Forschungsbereich beschränkt sich jedoch auf die Beziehung zu Bestandskunden und vernachlässigt die dynamische Kundenentwicklung, da langfristige Kundenbeziehungen auf Neukundenbasis entstehen. Beschränkt sich ein Unternehmen auf die Pflege bestehender Kundenbeziehungen, kann es weder Fortschritte erzielen noch im Markt wettbewerbsfähig sein, da es keine langfristigen Kunden gewinnen kann.

Aus sozialanthropologischer Sicht lassen sich Theorie und Praxis des Beziehungsmarketings als Warenaustausch interpretieren, der Merkmale des Geschenkaustauschs instrumentalisiert . ^{[ 4 ]} Marketingfachleute erkennen – bewusst oder intuitiv – die Reziprozität , eine „vormoderne“ Form des Austauschs, und haben begonnen, sie anzuwenden.

Beziehungsmarketing zielt somit darauf ab, loyale Kunden zu gewinnen. Laut Liam Alvey ist Beziehungsmarketing dort anwendbar, wo Kunden zwischen konkurrierenden Produktalternativen wählen können und ein anhaltendes Interesse an diesem Produkt besteht. ^{[ 5 ]} Studien zum Beziehungsmarketing legen nahe, dass Unternehmen dies mithilfe einer der drei Wertstrategien erreichen können: bester Preis, bestes Produkt oder bester Service. Daher können Unternehmen ihre Botschaft im Beziehungsmarketing durch Wertversprechen vermitteln. ^{[ 6 ]}

Die Praxis des Beziehungsmarketings wurde durch mehrere Generationen von CRM-Software (Customer Relationship Management) erleichtert, die die Präferenzen und Aktivitäten jedes Kunden erfasst und analysiert. Beispielsweise kann ein Automobilhersteller, der eine Datenbank mit Informationen darüber führt, wann und wie Stammkunden seine Produkte kaufen – einschließlich Daten zu ihren Kaufentscheidungen und Finanzierungen –, personalisierte Marketingangebote und Produktvorteile effizienter entwickeln. Darüber hinaus findet solche Software breite Anwendung in Webanwendungen. Beim Online-Shopping eines Kunden kann ein individuelles Einkaufsprofil erstellt und anschließend seine wahrscheinlichen Präferenzen berechnet werden. Diese personalisierten und prognostizierten Angebote können dem Kunden dann über Cross-Selling, E-Mail-Empfehlungen und andere Kanäle präsentiert werden.

Beziehungsmarketing hat auch im Direktmarketing wieder Einzug gehalten. Marketingfachleute können die technologischen Möglichkeiten digitaler, tonerbasierter Druckmaschinen nutzen, um durch variablen Datendruck einzigartige, personalisierte Werbemittel für jeden Empfänger zu erstellen . Sie können Dokumente anhand von Informationen aus ihren Datenbanken personalisieren, darunter Name, Adresse, demografische Daten, Kaufhistorie und Dutzende bis Hunderte weiterer Variablen. Das Ergebnis ist ein Werbemittel, das die individuellen Bedürfnisse und Vorlieben jedes Empfängers widerspiegelt, wodurch die Relevanz der Werbebotschaft und die Responserate erhöht werden.

Darüber hinaus wurde das Beziehungsmarketing stark vom Reengineering beeinflusst . Laut der Theorie des Prozess-Reengineerings sollten Organisationen nach vollständigen Aufgaben und Prozessen und nicht nach Funktionen strukturiert sein. Funktionsübergreifende Teams sollten daher für einen gesamten Prozess von Anfang bis Ende verantwortlich sein, anstatt dass die Arbeit von einer Abteilung zur nächsten wandert. Im Gegensatz dazu verwendet das traditionelle Marketing den funktionalen (oder „Silo“-)Abteilungsansatz, bei dem Produktionsstufen von verschiedenen Abteilungen bearbeitet werden. Das Erbe des traditionellen Marketings zeigt sich noch heute in den klassischen vier Ps des Marketing-Mix : Preisgestaltung , Produktmanagement , Promotion und Vertrieb . Laut Gordon (1999) ist der Marketing-Mix-Ansatz zu begrenzt, um einen praktikablen Rahmen für die Bewertung und Entwicklung von Kundenbeziehungen in vielen Branchen zu bieten. Er sollte durch das alternative Modell des Beziehungsmarketings ersetzt werden, bei dem der Fokus auf Kunden, Beziehungen und Interaktionen im Zeitverlauf liegt, anstatt auf Märkten und Produkten.

Beziehungsmarketing hingegen ist funktionsübergreifend und um Prozesse herum organisiert, die alle Aspekte einer Organisation einbeziehen. ^{[ 7 ]} Manche Kommentatoren bevorzugen die Bezeichnung „Beziehungsmanagement“, da es weit mehr umfasst als das herkömmliche Marketing.

Aufgrund seines breiten Anwendungsbereichs kann Beziehungsmarketing in vielen Kontexten wirksam sein. Neben seiner Relevanz für gewinnorientierte Unternehmen zeigen Studien, dass Beziehungsmarketing auch für Organisationen im gemeinnützigen Sektor ^{[ 8 ]} und im öffentlichen Sektor ^{[ 9 ] [ 10 ] nützlich sein kann.}

Martin Christopher, Adrian Payne und David Ballantyne von der Cranfield School of Management behaupten, dass Beziehungsmarketing das Potenzial besitzt, eine Synthese zwischen Qualitätsmanagement, Kundenservicemanagement und Marketing herzustellen. ^{[ 11 ]}

Beziehungsmarketing basiert auf der Kommunikation und dem Erwerb von Kundenbedürfnissen ausschließlich von Bestandskunden in einem für beide Seiten vorteilhaften Austausch, der in der Regel die Einwilligung des Kunden zur Kontaktaufnahme über ein Opt-in- Verfahren voraussetzt. ^{[ 12 ]} Besonders relevant für die Kundenzufriedenheit sind der relative Preis und die Qualität der von einem Unternehmen produzierten oder verkauften Waren und Dienstleistungen sowie der Kundenservice. Diese bestimmen maßgeblich den Umsatz im Vergleich zu Wettbewerbern. Obwohl die Zielgruppen im Beziehungsmarketing groß sein können, ist die Genauigkeit der Kommunikation und die allgemeine Kundenrelevanz höher als beim Direktmarketing.

Ein Grundprinzip des Beziehungsmarketings ist die Kundenbindung, um durch eine für beide Seiten vorteilhafte Beziehung, die über die Bedürfnisse von Wettbewerbern hinausgeht, wiederholte Käufe bestehender Kunden zu sichern. ^{[ 12 ] [ 13 ]} Diese Strategie bringt Neukunden und neue Geschäftsmöglichkeiten mit bestehenden Kunden in Einklang, um den Gewinn zu maximieren und dem Leaky-Bucket-Prinzip entgegenzuwirken, nach dem in älteren, direktmarketingorientierten Unternehmen Neukunden auf Kosten der Bestandskunden gewonnen werden. ^{[ 14 ] [ 15 ]} Dieser Prozess der Kundenabwanderung ist wirtschaftlich weniger rentabel als die Bindung aller oder der Mehrheit der Kunden durch eine Kombination aus Direktmarketing und Beziehungsmanagement, da die Neukundengewinnung höhere Investitionen erfordert. ^{[ 16 ]}

Viele Unternehmen in wettbewerbsintensiven Märkten investieren erhebliche Ressourcen in die Kundenbindung. In Märkten mit zunehmendem Wettbewerb kann die Neukundengewinnung bis zu fünfmal so teuer sein wie die Kundenbindung, da direktes oder „offensives“ Marketing deutlich mehr Aufwand erfordert, um Kunden von der Konkurrenz abzuwerben. ^{[ 16 ]} Da sich die klassischen Marketingtheorien jedoch hauptsächlich auf die Kundengewinnung und den Abschluss von Transaktionen konzentrieren und weniger auf die Kundenbindung, wird angenommen, dass die früher vorherrschende Direktmarketingstrategie zunehmend durch Beziehungsmarketing ersetzt wird, dessen Bedeutung immer deutlicher wird. ^{[ 16 ]}

Reichheld und Sasser (1990) behaupten, dass eine 5%ige Verbesserung der Kundenbindung je nach Branche zu einer Steigerung der Rentabilität um 25 bis 85 Prozent (gemessen am Nettobarwert) führen kann. ^{[ 17 ]} Carrol und Reichheld widersprechen diesen Berechnungen jedoch und argumentieren, dass sie auf einer fehlerhaften Querschnittsanalyse beruhen. ^{[ 18 ]} Untersuchungen von John Fleming und Jim Asplund zeigen, dass engagierte Kunden 1,7-mal mehr Umsatz generieren als durchschnittliche Kunden, während engagierte Mitarbeiter und engagierte Kunden einen 3,4-fach höheren Umsatz als üblich erzielen. ^{[ 19 ]}

Laut Buchanan und Gilles ist die gesteigerte Rentabilität, die mit Kundenbindungsmaßnahmen einhergeht, auf mehrere Faktoren zurückzuführen, sobald eine Beziehung zu einem Kunden aufgebaut wurde:

• Die Anschaffungskosten fallen nur zu Beginn einer Geschäftsbeziehung an. Je länger die Geschäftsbeziehung besteht, desto geringer sind die abgeschriebenen Kosten.
• Die Kosten für die Kontoführung sinken sowohl als Prozentsatz der Gesamtkosten als auch als Prozentsatz des Umsatzes.
• Langjährige Kunden neigen weniger dazu, Produkte zu wechseln und reagieren auch weniger preissensibel. Dies kann zu stabilen Absatzmengen und steigenden Umsätzen führen.
• Sie bieten möglicherweise auch kostenlose Mundpropaganda und Weiterempfehlungen an.
• Darüber hinaus ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie Zusatzprodukte und margenstarke Zusatzprodukte kaufen.
• Kunden, die einem Unternehmen treu bleiben, sind in der Regel mit der Beziehung zufrieden und wechseln seltener zur Konkurrenz, was es Wettbewerbern erschwert, in den Markt einzutreten oder Marktanteile zu gewinnen .
• Bei Stammkunden sind die Servicekosten tendenziell niedriger, da sie mit dem Ablauf vertraut sind, weniger „Aufklärung“ benötigen und ihre Bestellungen regelmäßig aufgeben.
• Eine höhere Kundenbindung und -loyalität erleichtern den Mitarbeitern die Arbeit und machen sie befriedigender. Zufriedene Mitarbeiter wiederum steigern die Kundenzufriedenheit – ein positiver Kreislauf . ^{[ 20 ]}

Die Kundenbindungsleiter gruppiert Kundentypen nach ihrem Loyalitätsgrad. Die erste Stufe bilden Interessenten, also Nicht-Kunden, die voraussichtlich zukünftig Kunden werden. Darauf folgen die Stufen Kunde, Klient, Unterstützer, Fürsprecher und Partner. Ziel des Beziehungsmarketings ist es, Kunden dabei zu helfen, die Leiter so weit wie möglich zu erklimmen. Dies geschieht in der Regel durch einen personalisierten Service und eine Servicequalität, die auf jeder Stufe die Erwartungen übertrifft.

Maßnahmen zur Kundenbindung erfordern die Berücksichtigung mehrerer Faktoren:

1. Kundenbewertung – Gordon (1999) beschreibt, wie man Kunden bewertet und sie nach ihrem finanziellen und strategischen Wert kategorisiert, damit Unternehmen entscheiden können, wo sie in tiefere Beziehungen investieren und welche Beziehungen anders betreut oder sogar beendet werden müssen.
2. Messung der Kundenbindung – Dawkins und Reichheld (1990) berechneten die Kundenbindungsrate eines Unternehmens. Diese gibt den Prozentsatz der Kunden an, die zu Jahresbeginn am Jahresende noch Kunden sind. Laut dieser Statistik geht eine Steigerung der Kundenbindungsrate von 80 % auf 90 % mit einer Verdopplung der durchschnittlichen Kundenbeziehungsdauer von 5 auf 10 Jahre einher. Diese Kennzahl ermöglicht Vergleiche zwischen Produkten, Marktsegmenten und im Zeitverlauf.
3. Ermittlung der Gründe für Kundenabwanderung – Dies umfasst die Untersuchung der eigentlichen Ursachen und nicht nur der Symptome. Dazu gehört das gezielte Nachfragen nach Details bei der Kontaktaufnahme mit ehemaligen Kunden. Weitere Methoden sind die Analyse von Kundenbeschwerden und der Vergleich mit Wettbewerbern (siehe Wettbewerbsanalyse ).
4. Entwicklung und Umsetzung eines Korrekturplans – Dies kann Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterpraktiken, die Verwendung von Benchmarking zur Ermittlung der besten Korrekturpraktiken, die sichtbare Unterstützung durch das Top-Management, Anpassungen der Belohnungs- und Anerkennungssysteme des Unternehmens sowie den Einsatz von Wiederherstellungsteams zur Beseitigung der Ursachen für Abwanderung umfassen.

Es wurde eine Methode entwickelt, um den Wert einer langfristigen Kundenbeziehung für ein Unternehmen zu berechnen. Diese Berechnung wird üblicherweise als Kundenlebenszeitwert bezeichnet ; sie prognostiziert den Nettogewinn aus der Beziehung eines Kunden zu einem Unternehmen.

Zu den Strategien zur Kundenbindung gehören auch der Aufbau von Hürden für einen Kundenwechsel durch Produktbündelung (Kombination mehrerer Produkte oder Dienstleistungen zu einem Paket und Angebot zu einem einzigen Preis), Cross-Selling (Verkauf verwandter Produkte an bestehende Kunden), Cross-Promotions (Gewährung von Rabatten oder anderen Werbeanreizen für Käufer verwandter Produkte), Treueprogramme (Gewährung von Anreizen für häufige Käufe), Erhöhung der Wechselkosten (Hinzufügen von Kündigungskosten wie z. B. Hypothekenkündigungsgebühren) und die Integration von Computersystemen mehrerer Organisationen (vor allem im Industriemarketing).

Viele Beziehungsmarketer setzen auf einen teambasierten Ansatz, da sie davon ausgehen, dass je mehr Kontaktpunkte zwischen Organisation und Kunde bestehen, desto stärker die Bindung und desto sicherer die Beziehung ist.

Beziehungsmarketing und traditionelles oder transaktionsorientiertes Marketing schließen sich nicht gegenseitig aus, und es besteht kein Grund für einen Konflikt zwischen ihnen. In der Praxis stehen beziehungsorientierte Marketer je nach Situation weiterhin verschiedene Optionen zur Verfügung. Die meisten Unternehmen kombinieren beide Ansätze, um ein kurzfristiges Marketingziel oder eine langfristige Marketingstrategie zu erreichen . ^{[ 21 ]} Viele Produkte beinhalten eine Servicekomponente, deren Bedeutung in den letzten Jahrzehnten stetig zugenommen hat.

Beziehungsmarketing zielt darauf ab, die Kundenbeziehung zu stärken und zu sichern. Morgan und Hunt (1994) unterschieden auf Grundlage der Austauschtheorie zwischen ökonomischem und sozialem Austausch und kamen zu dem Schluss, dass die grundlegende Garantie für sozialen Austausch im Geist des Vertrags von Vertrauen und Verbindlichkeit liegt. Der Übergang von der ökonomischen zur sozialen Austauschtheorie ist durch den Rückgang der Bedeutung einmaliger Transaktionen gekennzeichnet.

Darüber hinaus bildet die auf Verbindlichkeit basierende Kooperation den theoretischen Kern des Beziehungsmarketings in diesem Zeitraum. Dieses definiert Beziehungsmarketing aus der Perspektive der Austauschtheorie und betont, dass es mit dem Fortschritt, der Aufrechterhaltung und der Weiterentwicklung aller Marketingaktivitäten verbunden ist. Die Theorie besagt, dass Handelsunternehmen auf Vertrauen und Verbindlichkeit beruhen und dass der Aufbau langfristiger Beziehungen die Grundlage für Marketingaktivitäten bildet. Faktoren, die die Zusammenarbeit beider Seiten beeinflussen, sind Kommunikation, Macht, Kosten und Nutzen sowie opportunistisches Verhalten; die Beziehungswirkung wird jedoch hauptsächlich durch Vertrauen und Verbindlichkeit geprägt. Copulsky und Wolf (1990) führten zudem Begriffe wie „One-to-One-Marketing“ ein, das IT nutzt, um Kunden mit spezifischen Angeboten gezielt anzusprechen. ^{[ 22 ]}

Unternehmen haben ein Interesse daran, die Kundenbeziehungen zu verbessern. Wenn der Zugang zu Daten und Informationen, die die Kundenbeziehung verbessern, kostengünstig ist, tragen Unternehmen die Kosten, um die Kundenbeziehungen zu optimieren. Dank der Entwicklung der Kommunikations- und Internettechnologie sind die Informationskosten erheblich gesunken. Liker und Klamath (1998) führten die Beziehung zwischen Unternehmen und Lieferanten in den Bereich des Beziehungsmarketings ein und argumentierten, dass Hersteller im Marketingprozess Lieferanten entsprechende Verantwortlichkeiten übertragen und ihnen ermöglichen, technologische und Ressourcenvorteile im Produktionsprozess zu nutzen, wodurch sie ihre Marketinginnovationen verbessern.

Lukas und Ferrell (2000) vertreten die Ansicht, dass kundenorientiertes Marketing die Marketinginnovation erheblich fördern und Unternehmen dazu anregen kann, das traditionelle Beziehungsmodell zwischen Unternehmen und Kunden zu überwinden und neue Produkte zu entwickeln. Lethe (2006) bestätigt die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden durch die Beobachtung von Benchmarking-Studien und stellt einen positiven Zusammenhang mit Innovation fest. Er argumentiert, dass gute Kundenbeziehungen zu effizienterem Benchmarking, der Identifizierung neuer potenzieller Produkte, geringeren Entwicklungskosten und einer höheren Marktakzeptanz führen. Darüber hinaus schlägt er vor, dass alle Beziehungen zu relevanten Partnern im Unternehmensmarketing auf den Aufbau guter Kundenbeziehungen ausgerichtet sein sollten: Der Kern des Beziehungsmarketings liegt in der Pflege der Kundenbeziehung.

Guinness (1994) argumentiert, dass Beziehungsmarketing ein Bewusstsein ist, das den Marketingprozess als Interaktion zwischen Unternehmen und verschiedenen Aspekten von Beziehungen und Netzwerken versteht. Seiner Forschung zufolge steht ein Unternehmen vor vier Beziehungsformen: der Beziehung zum Makroumfeld, der Beziehung zum Mikroumfeld, den Marktbeziehungen und der Beziehung zu einem spezifischen Markt. Darüber hinaus können Unternehmen, die Beziehungsmarketing betreiben, häufig Netzwerke nutzen, um alle Aspekte der Beziehungskoordination und -entwicklung zu fördern.

Beziehungsmarketing betont das interne Marketing, also die Anwendung einer Marketingstrategie innerhalb der eigenen Organisation. Viele Merkmale des Beziehungsmarketings, wie Zusammenarbeit, Loyalität und Vertrauen, beeinflussen das Verhalten interner Kunden. Laut dieser Theorie ist jeder Mitarbeiter, jedes Team und jede Abteilung im Unternehmen gleichzeitig Lieferant und Kunde von Dienstleistungen und Produkten. Ein Mitarbeiter bezieht eine Dienstleistung an einem Punkt der Wertschöpfungskette und erbringt im Gegenzug eine Dienstleistung für einen anderen Mitarbeiter, der weiter unten in der Wertschöpfungskette angesiedelt ist. Bei effektivem internem Marketing erhält und erbringt jeder Mitarbeiter außergewöhnliche Leistungen von anderen Mitarbeitern. Es hilft den Mitarbeitern außerdem, die Bedeutung ihrer Rolle und deren Bezug zu den Rollen anderer zu verstehen. Bei erfolgreicher Umsetzung kann es jeden Mitarbeiter dazu anregen, den Prozess aus Kundensicht und im Hinblick auf die strategische Mission der Organisation zu betrachten. Darüber hinaus ist ein effektives internes Marketingprogramm Voraussetzung für erfolgreiche externe Marketingmaßnahmen (W. George 1990). ^{[ 23 ]}

Christopher, Payne und Ballantyne (1991) identifizieren sechs Märkte, die ihrer Ansicht nach für das Beziehungsmarketing zentral sind: interne Märkte, Lieferantenmärkte, Rekrutierungsmärkte, Empfehlungsmärkte, Einflussmärkte und Kundenmärkte. ^{[ 11 ]} Sie beziehen sich dabei auf die Arbeit von Berry (1983), der die Notwendigkeit hervorhob, interne Stakeholder wie Mitarbeiter einzubinden, um sicherzustellen, dass diese in der Lage und bereit sind, das angebotene Wertversprechen zu erfüllen. ^{[ 24 ]}

Empfehlungsmarketing bezeichnet die Entwicklung und Umsetzung eines Marketingplans zur Förderung von Empfehlungen. Das Lieferantenmarketing zielt darauf ab, eine langfristige, konfliktfreie Beziehung zu gewährleisten, in der alle Beteiligten die Bedürfnisse der anderen verstehen und deren Erwartungen übertreffen. Eine solche Strategie kann Kosten senken und die Qualität verbessern. Einflussmärkte umfassen hingegen eine Vielzahl von Teilmärkten, darunter Regulierungsbehörden, Normungsorganisationen, Lobbyisten, Aktionäre, Banken, Risikokapitalgeber, Finanzanalysten, Börsenmakler, Verbraucherverbände, Umweltverbände und Gewerkschaften. Diese Aktivitäten werden üblicherweise von der PR- Abteilung durchgeführt, doch Beziehungsmarketer sind der Ansicht, dass die Vermarktung aller sechs Märkte in der Verantwortung jedes Einzelnen in einem Unternehmen liegt. Jeder Markt kann eigene Strategien und einen individuellen Marketingmix erfordern .

Live-in-Marketing (LIM) ist eine Marketing- und Werbeform, bei der die Zielgruppe ein Produkt in entspannter Atmosphäre über einen längeren Zeitraum testen oder nutzen kann. Ähnlich wie Produktplatzierung in Film und Fernsehen wurde LIM entwickelt, um ausgewählte Zielgruppen auf eine unaufdringliche und deutlich dezentere Weise als mit traditioneller Werbung zu erreichen. Obwohl LIM ein völlig unerschlossenes Marketingfeld darstellt, ist die Idee nicht gänzlich neu. Angesichts der steigenden Beliebtheit von Erlebnis- und Eventmarketing in Nordamerika und Europa und des vergleichsweise hohen ROI von Erlebnismarketing im Vergleich zu traditioneller Werbung in großen Medien sehen Branchenanalysten LIM als logische Weiterentwicklung. ^{[ 25 ]}

LIM basiert auf der Annahme, dass Marketing- oder Werbeagenturen die Zielgruppe von Unternehmen ansprechen wollen . Dabei werden verschiedene Wege wie Sponsoring, direkte Produktplatzierung und Produktproben untersucht. Anders als beim traditionellen Eventmarketing geht LIM davon aus, dass Endnutzer das Produkt oder die Dienstleistung in einer angenehmen und entspannten Atmosphäre testen können. Die Theorie postuliert, dass der Endnutzer dadurch eine möglichst positive Interaktion mit der jeweiligen Marke erlebt, was zu Mundpropaganda und potenziellen zukünftigen Käufen führt. ^{[ 26 ]}

• Personalisiertes Marketing
• Kundenbeziehungsmanagement

• Dawkins, P. und Reichheld, F. (1990) „Kundenbindung als Wettbewerbsinstrument“, Directors and Boards , Bd. 14, Nr. 4, 1990
• George, W. (1990) „Internes Marketing und Organisationsverhalten: Eine Partnerschaft zur Entwicklung kundenorientierter Mitarbeiter auf allen Ebenen“, Journal of Business Research , Band 20, Nr. 1, 1990, S. 63–70
• Gillett, AG (2015). REMARKOR: RELATIONSHIP MARKETING ORIENTATION ON LOCAL GOVERNMENT PERFORMANCE. Journal of Services Research, 15(1), 97.
• Gillett, AG (2016). Mehrere Beziehungen zu mehreren Interessengruppen: Der Umfang des Beziehungsmarketings für öffentliche Dienstleistungen. Journal of Services Research, 16(2), 1–28.
• Gummesson, E. (2011). Totales Beziehungsmarketing. Routledge.
• Levitt, T. (1983) „Nach dem Verkauf“, Harvard Business Review , Sept.–Okt. 1983
• McKenna, R. (1991) „Marketing is Everything“, Harvard Business Review , Januar–Februar 1991, S. 65–70 (E-Book)
• Schneider, B. (1980) „Die Serviceorganisation: Das Klima ist entscheidend“, Organizational Dynamics , Band 9, Nr. 2, 1980, S. 52–65
• Christopher, M., Payne, AFT und Ballantyne, D. (1991) „Beziehungsmarketing: Qualität, Kundenservice und Marketing miteinander verbinden“
• Callum, K., (2017) "Nor Nor Marketing", Bd. 5, S. 66–75
• „Together“, Oxford, Butterworth-Heinemann
• Jean Paul Wijers, Monica Bakker, Robert Collignon, Gerty Smit, Prof. René Foqué (2019) „Managing Authentic Relationships“, Amsterdam University Press ISBN 9789462988613